出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

8月6日，7&i控股發(fā)表未來(lái)5年（到2031年2月）經(jīng)營(yíng)變革計(jì)劃，從今年9月份起步，開(kāi)辟?lài)?guó)際化單一便利店業(yè)態(tài)的新境界。

7&i控股成立于2005年9月，發(fā)起者是7-11、伊藤洋華堂（GMS、SM）、Denny's（餐飲）三個(gè)家族關(guān)聯(lián)企業(yè)，當(dāng)年底收購(gòu)整合崇光西武百貨，一時(shí)間成為零售榜一大佬。

作為伊藤家族事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，伊藤雅俊信奉信賴(lài)和誠(chéng)實(shí)的精神，7-11的重磅功臣鈴木敏文主張積極應(yīng)對(duì)變化的思想，并且曾經(jīng)取得了卓越的成效。眼下，發(fā)起變革的現(xiàn)任社長(zhǎng)戴卡斯如何評(píng)價(jià)、對(duì)待這種創(chuàng)業(yè)精神呢？

一、站在歷史拐點(diǎn)上，變革極為重要

2025年5月27日正式接過(guò)集團(tuán)社長(zhǎng)權(quán)杖的戴卡斯表示，“目前我們站在歷史拐點(diǎn)上，變革極為重要。9月份開(kāi)始，我們集團(tuán)歷史上第一次轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)便利店的事業(yè)體”。

之前3月份宣布上任時(shí)他還說(shuō)過(guò)，“我們失去了一些市場(chǎng)勢(shì)頭。必須謙虛地接受失去部分市場(chǎng)份額的事實(shí)。為了盡快恢復(fù)正軌，必須加快投資速度”。

整合解讀這些發(fā)言，主要背景有三點(diǎn)：

第一，兩年前由于運(yùn)營(yíng)效益低下，被投資方代表拍桌子批評(píng)，集團(tuán)決策層甩賣(mài)了崇光西武百貨店事業(yè)，結(jié)果其轉(zhuǎn)手被賣(mài)給了國(guó)內(nèi)家電行業(yè)大手友都八喜，如今池袋西武店在新的經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)下，僅用半年時(shí)間高效完成階段性改造目標(biāo)，三層部分區(qū)域已經(jīng)開(kāi)業(yè)。

第二，為了應(yīng)對(duì)加拿大便利店企業(yè)ACT想要收購(gòu)7&i的沖擊，減輕運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，甩賣(mài)了伊藤洋華堂祖業(yè)，讓創(chuàng)始人伊藤雅俊的后代們不愿意直面媒體。5月27日升任會(huì)長(zhǎng)的伊藤順朗對(duì)媒體勉強(qiáng)表示：“我的使命是希望企業(yè)保持長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)價(jià)值。”

第三，加拿大ACT便利店企業(yè)在7月17日撤回收購(gòu)意向，說(shuō)了一些7&i不好商量事情的話，7&i立即回?fù)粽f(shuō)，不是他們說(shuō)的那樣。不管怎樣，吃瓜群眾以為這個(gè)收購(gòu)案與7&i插足北美市場(chǎng)、驚動(dòng)當(dāng)?shù)乇憷�店大手ACT有關(guān)，同時(shí)也讓7&i高層警醒，就是在日元貶值、企業(yè)資本價(jià)值高企的國(guó)際資本平臺(tái)，如何確保企業(yè)自身的控制權(quán)。

據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，日本企業(yè)擅長(zhǎng)收購(gòu)海外企業(yè)資產(chǎn)，而海外企業(yè)想要收購(gòu)日本企業(yè)難上加難，日本企業(yè)特有的保護(hù)結(jié)界，同樣呈現(xiàn)在7&i集團(tuán)。

經(jīng)過(guò)三年來(lái)的折騰，7&i只剩下7-11便利店一個(gè)主業(yè)態(tài)事業(yè)了。這個(gè)結(jié)果在一定程度上滿足了當(dāng)初拍桌子的投資方的意愿，他們當(dāng)時(shí)的意見(jiàn)就是分割低效益項(xiàng)目，只保留7-11。這對(duì)于經(jīng)營(yíng)決策層的代表井阪隆一卻是個(gè)沉重的話題，在幾次媒體見(jiàn)面會(huì)上，每當(dāng)有人提起企業(yè)被分割的話題，他都回避鋒芒、鞠躬道歉。

當(dāng)初，井阪隆一是經(jīng)過(guò)和鈴木敏文的一番博弈內(nèi)卷上任的。2016年2月，鈴木敏文暗示井阪隆一社長(zhǎng)退任，井阪隆一起初同意，后來(lái)又不同意了。鈴木敏文把這個(gè)動(dòng)議提交董事會(huì)，結(jié)果被否決。4月7日，鈴木敏文宣布辭職：“和票數(shù)無(wú)關(guān)，是不被信任了”。他兒子鈴木康弘（集團(tuán)CIO）隨后也離開(kāi)公司。集團(tuán)準(zhǔn)備給他最高顧問(wèn)榮譽(yù)，但井阪隆一和外部董事面露難色，最后授予名譽(yù)顧問(wèn)。一番博弈下來(lái)，很多媒體和行業(yè)人士對(duì)號(hào)稱(chēng)日本便利店之父、打工皇帝的鈴木敏文表示同情。5月26日，井阪隆一在輿論風(fēng)波中反手上位，宣布了一些野望：要在單品管理、MD軸心策略方面仔細(xì)琢磨，要加快推進(jìn)北美便利店市場(chǎng)、準(zhǔn)備和H2O（阪急阪神控股）資本合作、加快全渠道技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用，等等。

如今看來(lái)，他在業(yè)務(wù)上沒(méi)有傳承兩位前輩的誠(chéng)信、應(yīng)變的思想精髓，戰(zhàn)略上也沒(méi)實(shí)現(xiàn)和H2O的合作。到了2022年其行事被媒體稱(chēng)之為“內(nèi)憂外患”，到2023年又被戲稱(chēng)為“八頭八尾”，8月31日觸發(fā)日本時(shí)隔60年的員工罷工游行，9月1日賣(mài)掉崇光西武百貨店。到2024年分割賣(mài)掉祖業(yè)伊藤洋華堂相關(guān)股份，3月至11月，純利潤(rùn)為636億日元（約合人民幣30.88億元），與上年同期的1821億日元（約合人民幣88.43億元）相比，減少了65%，與羅森、全家比較，7-11在過(guò)去兩年期間客單價(jià)持續(xù)下降，商品力和大眾口碑更是大大地下降了，他似乎應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任。

顯而易見(jiàn)，戴卡斯接手的是一個(gè)缺乏活力的攤子。他說(shuō)處于歷史拐點(diǎn)上是比較恰當(dāng)?shù)摹?月份宣布他要上任時(shí)，有媒體指出，能否描繪出提高7-11價(jià)值的路線圖，將是今后的觀察焦點(diǎn)。

二、戴卡斯準(zhǔn)備怎么扭轉(zhuǎn)局面？

據(jù)披露，戴卡斯被選中擔(dān)任集團(tuán)社長(zhǎng)的理由之一， 是有國(guó)際化企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，具備引領(lǐng)全球化發(fā)展的潛在資質(zhì)。那么，他的操作路線圖有什么特點(diǎn)呢？

簡(jiǎn)單概括為三類(lèi)，一是展開(kāi)日美為主的國(guó)際化商業(yè)管理；二是面對(duì)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)口碑波動(dòng)，強(qiáng)化應(yīng)變和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)；三是解決下屬各企業(yè)（SEI、SEJ、7IN）固有課題，包括國(guó)際化協(xié)同支持。

其對(duì)策要點(diǎn)包括：加大、加快國(guó)內(nèi)外共同投資開(kāi)店、增加店內(nèi)餐飲特性化設(shè)備；擴(kuò)大配送服務(wù)7NOW范圍；加強(qiáng)美國(guó)為主的海外事業(yè)的成本控制；強(qiáng)化原創(chuàng)商品特性，包括擴(kuò)大PB商品性價(jià)比；垂直整合美國(guó)加油站和非油品零售業(yè)務(wù)管理；在日本國(guó)內(nèi)改善與客戶的信任溝通，通過(guò)改善產(chǎn)品和媒介溝通，改善民意。

在所有改進(jìn)或稱(chēng)之為變革的措施中，美國(guó)公司（SEI）的上市將成為籌集流動(dòng)資金、推動(dòng)運(yùn)營(yíng)升級(jí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也可以說(shuō)，能否順利上市會(huì)深度影響5年變革規(guī)劃的達(dá)成度。

重點(diǎn)項(xiàng)目有以下幾個(gè)：

其一、盡快固化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的話語(yǔ)權(quán)。據(jù)說(shuō)7&i內(nèi)部有一個(gè)共識(shí)，雖然這次國(guó)際收購(gòu)案沒(méi)有成功，但是只要條件具備，比如北美上市成功，ACT可能會(huì)再來(lái)重提購(gòu)并案。所以，盡快固化企業(yè)話語(yǔ)權(quán)成為當(dāng)務(wù)之急。

通過(guò)出售管理伊藤洋華堂等事業(yè)的“約克控股”的股份以后，從美國(guó)貝恩資本手中可以得到8000億日元（約合人民幣388.52億元）；在2026年底之前推動(dòng)美國(guó)便利店（SEI）上市，順利的話，籌集到的資金應(yīng)該以萬(wàn)億日元規(guī)模。運(yùn)用這筆資金，在2030年度之前投入2萬(wàn)億日元（約合人民幣971.3億元）回購(gòu)本公司股票，以此確保控制經(jīng)營(yíng)權(quán)，更多地回饋股東，解除被國(guó)際資本收購(gòu)的擔(dān)憂，同時(shí)提高在北美便利店行業(yè)針對(duì)加拿大ACT便利店的對(duì)話權(quán)。因?yàn)锳CT就是準(zhǔn)備生吞7&i的企業(yè)。實(shí)際上，在美國(guó)的7-11店鋪業(yè)績(jī)比ACT要好，成功運(yùn)作上市后應(yīng)該會(huì)鞏固優(yōu)勢(shì)。

其二、在不同區(qū)域繼續(xù)拓展開(kāi)店。一方面，到2030年度結(jié)束，日本國(guó)內(nèi)凈增1000家店鋪。另一方面，在美國(guó)增加約1300家新組合、日銷(xiāo)售額較高的店鋪。雖然字?jǐn)?shù)不多，但是這個(gè)拓展計(jì)劃成為本期變革規(guī)劃收到批評(píng)最多的內(nèi)容。

數(shù)源：7&I 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

其三、強(qiáng)化曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目新鮮品，突出差異化特征。負(fù)責(zé)日本國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的7-11日本公司社長(zhǎng)阿久津知洋解釋道，過(guò)去，7-11的食品一直在國(guó)內(nèi)外作為差異化亮點(diǎn)受到消費(fèi)者支持。近年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在快速進(jìn)化食品經(jīng)營(yíng)力，因此7-11的“差異化優(yōu)勢(shì)正在減弱”。從現(xiàn)存店鋪三大運(yùn)營(yíng)指標(biāo)演變，與前文呈現(xiàn)的與另外兩家便利店企業(yè)客單價(jià)數(shù)據(jù)對(duì)比走勢(shì)，清晰地展示出日本國(guó)內(nèi)7-11低位徘徊的迷狀，差異化優(yōu)勢(shì)的確在削弱。

為了強(qiáng)化差異化特性，將策劃專(zhuān)項(xiàng)投資。對(duì)國(guó)內(nèi)現(xiàn)存5000多個(gè)店鋪投資咖啡料理設(shè)備，在全國(guó)店鋪引進(jìn)專(zhuān)用機(jī)器制作專(zhuān)屬的“7-seven咖啡”。這一舉動(dòng)有可能是喚醒了2013年7-11率先引入咖啡經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的基因，也可能是順應(yīng)咖啡文化升級(jí)的趨勢(shì)。同步推動(dòng)美國(guó)店鋪增設(shè)餐飲項(xiàng)目。2025年預(yù)計(jì)在50個(gè)店增設(shè)餐飲，到2031年2月為止將在1100個(gè)店鋪開(kāi)設(shè)這項(xiàng)服務(wù)。便利店加餐飲的套路，在很多區(qū)域并不新鮮，但是在美國(guó)加油站附設(shè)的7-11店鋪增加餐飲項(xiàng)目，還是有一定創(chuàng)意的。

其四、加快擴(kuò)大配送服務(wù)范圍。通過(guò)推廣7NOW小程序，強(qiáng)化在線下單、配送服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)模式，主要是擴(kuò)大服務(wù)范圍。7-11曾經(jīng)幾次探索數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)下單、預(yù)約配送服務(wù)，但是推進(jìn)很遲緩，2022年因?yàn)榧夹g(shù)故障一度引發(fā)爭(zhēng)議，因此實(shí)際提供服務(wù)的店鋪數(shù)量很少。目前計(jì)劃是到2030年度，在日本國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)下單、預(yù)約配送服務(wù)的業(yè)績(jī)達(dá)到1200億日元（約合人民幣58.28億元），在美國(guó)也要積極推廣該項(xiàng)服務(wù)，爭(zhēng)取每年覆蓋200個(gè)店鋪。

戴卡斯認(rèn)為，這種全渠道配送服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式，有可能是重新定義下一代便利店的關(guān)鍵標(biāo)簽，我們非常期待它能帶來(lái)真正的差異化優(yōu)勢(shì)。

此外，他還提到一些組織改進(jìn)設(shè)想。包括：擺脫僵化獨(dú)斷，強(qiáng)化民主協(xié)商。在4月25日接受采訪時(shí)表示，要擺脫獨(dú)斷經(jīng)營(yíng)的局面，企業(yè)不是一個(gè)人說(shuō)了算的，要通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)商討論，加快決斷的速度。這個(gè)說(shuō)法似乎有點(diǎn)沖著井阪隆一優(yōu)柔寡斷、缺乏討論的短板而發(fā)。

上述主要經(jīng)營(yíng)變革項(xiàng)目，涉及到開(kāi)辟新店、店鋪改裝、企業(yè)購(gòu)并整合等項(xiàng)目，預(yù)計(jì)最大投資達(dá)到3.2萬(wàn)億日元（約合人民幣1554.24億元）。

新的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)是到2031年2月，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)從2025年2月的10萬(wàn)億日元（約合人民幣4856.8億元），增長(zhǎng)到11.3億日元左右（約合人民幣5487.84萬(wàn)元），比2024年度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)13%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到3.4萬(wàn)億日元（約合人民幣1651.14億元），比2024年度增長(zhǎng)26%。如果確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)，真的是屬于大幅度跨越成長(zhǎng)。

三、公眾對(duì)7-11的新規(guī)劃有質(zhì)疑

有日本媒體指出，2016年撤換鈴木敏文之后，公司就已經(jīng)搖搖欲墜了。新任社長(zhǎng)戴卡斯如何應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)創(chuàng)業(yè)者的精神傳承呢？

他在8月6日的媒體會(huì)上分析道，7&i敢于應(yīng)對(duì)變化的創(chuàng)業(yè)者的精神正在喪失（這句話應(yīng)該是應(yīng)對(duì)鈴木敏文的），強(qiáng)調(diào)以本部為中心，某些方面有所松懈，在日本沒(méi)能獲得顧客的信任。所以，恢復(fù)創(chuàng)業(yè)精神非常重要，這是變革的首要前提。

他強(qiáng)調(diào)回歸創(chuàng)業(yè)精神的重要性，同時(shí)也是在批評(píng)過(guò)去一段時(shí)期丟掉了創(chuàng)業(yè)者的敢做、敢當(dāng)?shù)木�神。媒體分析認(rèn)為，如何采取有效行動(dòng)挽回社會(huì)的信賴(lài)更重要。在他先后幾次發(fā)表議論的同時(shí)，大眾也在評(píng)論他。

其一、大眾集中質(zhì)疑新開(kāi)店規(guī)劃目標(biāo)。新規(guī)劃提出未來(lái)5年在日本國(guó)內(nèi)加快開(kāi)店，凈增1000家店，媒體分析感覺(jué)這個(gè)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)。有評(píng)論認(rèn)為：“五年內(nèi)凈增1000家店鋪？太不現(xiàn)實(shí)了”。還有的網(wǎng)友直接開(kāi)罵：“這里不是美國(guó)哦，笨蛋”。對(duì)于國(guó)內(nèi)7-11店的日均銷(xiāo)售達(dá)到75萬(wàn)日元（約合人民幣3.64萬(wàn)元）的目標(biāo)，也是突破天花板的要求，如果沒(méi)有特別的項(xiàng)目，完成計(jì)劃難度很大。

截止到2025年6月末，主要便利店各企業(yè)店鋪數(shù)量：7-11為21562個(gè)，全家為(計(jì)入AFC)16310個(gè)，羅森為14671個(gè)，永旺mini為1818個(gè)。實(shí)際上從2018年以來(lái)，日本便利店總體數(shù)量就處于飽和狀態(tài)，增減變化很小，可開(kāi)店區(qū)域越來(lái)越少。

有人指出，“比起增加店鋪，還是先增加商品的內(nèi)容量吧”，“如果要增加份量的話，7-11應(yīng)該公開(kāi)解讀一下會(huì)更好。比起增加店鋪，我更希望改善這樣的細(xì)節(jié)”。這條評(píng)論引來(lái)1.1萬(wàn)條共感、116條回帖。還有一些相關(guān)評(píng)論，重提7-11便當(dāng)不好吃、價(jià)高量少的舊梗。

戴卡斯應(yīng)該是注意到了負(fù)面消息，他提出在日本國(guó)內(nèi)首要任務(wù)是強(qiáng)化溝通服務(wù)。7-11在年輕顧客群體中品牌形象正在下降。要成立專(zhuān)屬服務(wù)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)與顧客的溝通，恢復(fù)、提高大眾對(duì)7-11品牌的認(rèn)知度、好感度。

其二、有專(zhuān)業(yè)人士不看好新規(guī)劃內(nèi)容。有專(zhuān)業(yè)人士分析道，7-11的變革不是短期可以推動(dòng)、奏效的，特別是美國(guó)的7-11，主要依賴(lài)司機(jī)的加油動(dòng)機(jī)到店購(gòu)買(mǎi)，日均銷(xiāo)售6621美元的目標(biāo)，不是非油品可以實(shí)現(xiàn)的，和日本單純商店模式不同。而大力促進(jìn)上市、購(gòu)并可以快速造成輿論影響。有機(jī)構(gòu)投資者和證券分析師冷淡地分析說(shuō):“在運(yùn)營(yíng)事業(yè)方面沒(méi)有看到更多的政策”。熟悉日本流通行業(yè)的日本經(jīng)濟(jì)大學(xué)西村尚純教授評(píng)價(jià)說(shuō)：“這不過(guò)是打著變革的旗號(hào)造勢(shì)，沒(méi)有驚喜，提出的所謂變革措施令人失望”。

其三、大家更關(guān)注集團(tuán)組織的治理變革。一是內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，控股公司有四種基本類(lèi)型，即：整理資本關(guān)系的單純控股、強(qiáng)化話語(yǔ)權(quán)的事業(yè)控股、集約整合控股、事業(yè)再編控股。像7&i控股這樣越控越分散的，屬于極端案例。下一步怎么辦？二是如何調(diào)整與美國(guó)事業(yè)的關(guān)系。2024年度，日本7-11（SEJ）銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)?794億日元（約合人民幣427.03億元），而美國(guó)7-11（SEI）銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)?.6194萬(wàn)億日元（約合人民幣4185.66億元）。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)方面，SEJ為2337億日元（約合人民幣113.48億元），SEI為3294億日元（約合人民幣159.96億元），顯然，日本國(guó)內(nèi)利潤(rùn)產(chǎn)出更高，有人分析這是偏愛(ài)日本國(guó)內(nèi)事業(yè)的結(jié)果。

其實(shí)影響利潤(rùn)收益的因素很多，有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、消費(fèi)風(fēng)格等。不管背景如何，在新的規(guī)劃周期，如何平衡國(guó)內(nèi)和美國(guó)公司的關(guān)系，成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)之一。目前董事會(huì)5人中沒(méi)有一個(gè)是SEI出身，14個(gè)執(zhí)行役員也都是日本人，只有一個(gè)戴卡斯社長(zhǎng)具有國(guó)際企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，這種組織架構(gòu)想要公正處理美國(guó)SEI和國(guó)內(nèi)的SEJ關(guān)系，難度很大。

結(jié)語(yǔ)

有三點(diǎn)學(xué)習(xí)體會(huì)：

其一、對(duì)于7&I控股變革方向的分析。雖然有一些批評(píng)聲音，包括部分大眾的質(zhì)疑，但是要承認(rèn)戴卡斯的思路聚焦消費(fèi)者需求，他的危機(jī)感的源泉是“顧客的舌頭很誠(chéng)實(shí)”的判斷符合商業(yè)邏輯，這個(gè)基本點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)。他要喚回伊藤雅俊、鈴木敏文代表的誠(chéng)信、應(yīng)變的創(chuàng)業(yè)精神，扭轉(zhuǎn)井阪隆一的謬誤，鼓動(dòng)大家反省、擔(dān)當(dāng)?shù)脑竿�也是切中企業(yè)問(wèn)題的。他要推動(dòng)美國(guó)公司（SEI）上市，轉(zhuǎn)手回購(gòu)本企業(yè)資本，強(qiáng)本固基，也是合乎日本經(jīng)濟(jì)界習(xí)性和創(chuàng)始家族愿望的。

不能希望在一年半載就轉(zhuǎn)變這個(gè)有點(diǎn)僵化、官僚化的企業(yè)組織文化。他沒(méi)有拿出組織變革的硬措施，公眾有一些失望，這種失望也可能為他在內(nèi)部變革預(yù)留了輿論空間。

其二、對(duì)于7-11的商品力的質(zhì)疑。一是2024年便當(dāng)、飯團(tuán)的質(zhì)價(jià)比出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)方面公然否定，助燃公眾網(wǎng)絡(luò)熱度輿論不斷升溫，延續(xù)至今；二是全家、羅森等同業(yè)企業(yè)在不斷控制價(jià)格的同時(shí)，調(diào)整口味、加量不加價(jià)，形成明顯的針對(duì)效應(yīng)。等7-11再打出增加份量的促銷(xiāo)小廣告時(shí)，顧客已經(jīng)不買(mǎi)賬了。戴卡斯希望采取強(qiáng)化新鮮度、增設(shè)咖啡項(xiàng)目、加強(qiáng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)溝通等手段，密接青年客群，實(shí)際操作上有一定難度。因?yàn)楦?jìng)品企業(yè)也在升級(jí)、進(jìn)步，你想做的，人家已經(jīng)做到了。

必須在物流渠道成本的控制、生鮮加工特性的更新、領(lǐng)先消費(fèi)愿望的創(chuàng)新、全渠道數(shù)字化的安全應(yīng)用、加盟商戶運(yùn)營(yíng)收益的保障等關(guān)鍵要素中，提出系統(tǒng)化的解決方案，要在組織系統(tǒng)下刀子，清理井阪之流的阻礙力量，避免類(lèi)似當(dāng)年井阪和鈴木之紛爭(zhēng)，拿到內(nèi)部信任票、支持票的同時(shí)，腳踏實(shí)地地追求店鋪數(shù)量的提質(zhì)、增效、擴(kuò)張。

其三、對(duì)于北美7-11（SEI）上市的分析。戴卡斯將SEI在2026年下半年上市作為短期提升集團(tuán)社會(huì)價(jià)值的重要賭注、決策軸心，一旦成功，國(guó)內(nèi)及其它市場(chǎng)區(qū)域的7-11事業(yè)運(yùn)營(yíng)將得到一定的潤(rùn)澤，拓展開(kāi)店、商品力創(chuàng)新都可能找到更充裕的資金支持。

結(jié)合前文分析的7&i國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的難處，客觀上存在一種可能性，就是北美上市以后賣(mài)掉一部分或者全部北美股份給ACT，滿足ACT不用花費(fèi)當(dāng)初的預(yù)估出價(jià)就擴(kuò)大企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)，同時(shí)滿足7&i社會(huì)價(jià)值升級(jí)、穩(wěn)定集團(tuán)控制權(quán)的內(nèi)在需求，另外還減少或者解除了兩個(gè)企業(yè)在北美的明暗競(jìng)爭(zhēng)，7&i控股在贏得本土保衛(wèi)戰(zhàn)以后、繼續(xù)在其它國(guó)際市場(chǎng)自在漫游。

如果真的實(shí)現(xiàn)上述猜測(cè)分析，那么，當(dāng)下批評(píng)戴卡斯的人，明年年底就可能調(diào)轉(zhuǎn)風(fēng)口來(lái)夸他了。