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編譯/尹茜、李言

在經(jīng)歷了ACT收購(gòu)風(fēng)波、非核心業(yè)務(wù)剝離、業(yè)績(jī)目標(biāo)未達(dá)預(yù)期等一系列動(dòng)蕩之后，7-11母公司7&i控股近日在東京召開(kāi)了面向2030財(cái)年的中期戰(zhàn)略說(shuō)明會(huì)。

面對(duì)投資者和外部市場(chǎng)的持續(xù)質(zhì)疑，新任社長(zhǎng)史蒂芬·海斯·戴卡斯明確表示：“我們(7&i)還不是真正的全球化公司�！�

管理層的主要發(fā)言如下：

問(wèn)：有哪些具體措施需要以更快速度推進(jìn)？

戴卡斯：必須將合適的人才安排到合適的崗位，同時(shí)優(yōu)化管理流程。每個(gè)子公司在什么時(shí)間周期內(nèi)需要完成哪些任務(wù)，這一點(diǎn)過(guò)去我們確實(shí)欠缺明確的視角，但現(xiàn)在已經(jīng)逐步清晰。接下來(lái)我們會(huì)保持全力以赴，不松懈，加速并穩(wěn)步推進(jìn)整個(gè)管理流程。

問(wèn)：在日本國(guó)內(nèi)便利店等增長(zhǎng)性投資方面，有哪些具體投入？

戴卡斯：我們將重點(diǎn)投資于門(mén)店改造。在日本，計(jì)劃新增1000家門(mén)店，并投資發(fā)展融合便利店和食品超市的新業(yè)態(tài)“SIP門(mén)店”，以及擴(kuò)大店內(nèi)烘焙業(yè)務(wù)。在北美，我們將把快餐服務(wù)（QSR）業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大一倍。同時(shí)，日美兩地都會(huì)考慮推出新的服務(wù)，并持續(xù)加大有助于提升客戶(hù)體驗(yàn)和門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率的投資。

問(wèn)：上一輪以2025財(cái)年為目標(biāo)的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)計(jì)多數(shù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)難以完成。此次公布的新中期戰(zhàn)略真的能實(shí)現(xiàn)嗎？公司是否能憑借自身實(shí)力突破加拿大ACT公司提出的每股2600日元收購(gòu)價(jià)？

戴卡斯：要贏得員工、合作伙伴和加盟店主的信任，必須真誠(chéng)地共享挑戰(zhàn)和對(duì)策。我對(duì)今天發(fā)布的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃非常有信心。我們預(yù)計(jì)每股收益將達(dá)到當(dāng)前的2.4倍。根據(jù)當(dāng)前的股價(jià)及相關(guān)模型測(cè)算，我們可以超越2600日元的水平。

社長(zhǎng)史蒂芬·海斯·戴卡斯

問(wèn)：關(guān)于北美子公司SEI。如果不進(jìn)行首次公開(kāi)募股，SEI的成長(zhǎng)和2萬(wàn)億日元的股票回購(gòu)就很難實(shí)現(xiàn)嗎？

戴卡斯：通過(guò)上市能夠最大化SEI的潛在價(jià)值。可以獲得較高的估值倍數(shù)，最終也將有利于7&i的股東。籌集到的資金將用于成長(zhǎng)投資，可以投入到門(mén)店發(fā)展、并購(gòu)以及股東回報(bào)中。雖然我們尚未制定具體的數(shù)值計(jì)劃，但我相信會(huì)出現(xiàn)進(jìn)一步進(jìn)行股票回購(gòu)的機(jī)會(huì)。

首席財(cái)務(wù)官丸山好道：我們會(huì)謹(jǐn)慎考慮IPO的具體時(shí)間安排，在盡量減少利潤(rùn)流失的同時(shí)，充分釋放企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。我們將堅(jiān)持嚴(yán)格的資本分配原則，確保執(zhí)行精準(zhǔn)有效的投資。

問(wèn)：在全球化發(fā)展中，如何發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)？

戴卡斯：具體計(jì)劃的制定還在進(jìn)行中。例如，可以在配送服務(wù)“7NOW”、數(shù)字化轉(zhuǎn)型(DX)、供應(yīng)鏈方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。特別是在我們相對(duì)落后的領(lǐng)域，通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可以提升加盟店的運(yùn)營(yíng)效率，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

問(wèn)：在全球化擴(kuò)張過(guò)程中，人才短缺已成為一大挑戰(zhàn)，您如何應(yīng)對(duì)？

戴卡斯：這是公司內(nèi)部經(jīng)常討論的問(wèn)題。未能培養(yǎng)足夠的全球化人才，根本原因在于7&i一直未能真正成為一家全球化企業(yè)。日本與海外在思維方式和業(yè)務(wù)方法上存在顯著差異。首先，我們需要能夠管理全球人才的管理者，因此將從填補(bǔ)這方面的短板開(kāi)始。

問(wèn)：從ACT提出收購(gòu)案，到剝離祖業(yè)伊藤洋華堂等，過(guò)去一年風(fēng)波不斷。在新的管理體制下，您對(duì)變革有何想法？

董事會(huì)會(huì)長(zhǎng)伊藤順朗：我始終堅(jiān)持認(rèn)為，公司能否持續(xù)發(fā)展很重要。如果與擁有伊藤洋華堂的York控股同屬一個(gè)集團(tuán)，就會(huì)因收益上的差距而被比較。通過(guò)讓超市和專(zhuān)業(yè)店各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，各公司更容易取得自身的成果。我的使命是從10年、20年、甚至50年的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)提升企業(yè)價(jià)值。未來(lái)我也會(huì)與各業(yè)務(wù)公司真誠(chéng)交流，共同承擔(dān)責(zé)任。

問(wèn)：請(qǐng)?jiān)俅握務(wù)剬?duì)ACT撤回收購(gòu)提案的看法。

戴卡斯：要滿(mǎn)足美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求非常困難。同時(shí)，ACT自身的業(yè)務(wù)表現(xiàn)也出現(xiàn)停滯，因此我理解他們最終選擇了退出。我們公司在整個(gè)過(guò)程中始終以誠(chéng)意應(yīng)對(duì)，特別委員會(huì)也與對(duì)方進(jìn)行了多次溝通，但無(wú)論怎么詢(xún)問(wèn)，ACT方面都沒(méi)有提出能夠解決監(jiān)管問(wèn)題的方案。對(duì)于ACT的撤退，我認(rèn)為這對(duì)我們以獨(dú)立方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)沒(méi)有任何影響。一直以來(lái)，我們都在尋求不受ACT影響的獨(dú)立增長(zhǎng)戰(zhàn)略。本次新的中期戰(zhàn)略，同樣是能夠最大化股東價(jià)值的方案。