出品/iBrandi品創(chuàng)

作者/Bale

你上一次走進(jìn)呷哺呷哺是什么時(shí)候？

股價(jià)暴跌97%，四年巨虧12億，一年關(guān)閉219家門店……高不成低不就，曾經(jīng)的“火鍋第一股”在資本寒冬中點(diǎn)燃最后一支火把——讓員工當(dāng)老板。

7月16日，呷哺集團(tuán)宣布啟動(dòng)“鳳還巢”合伙人計(jì)劃。目前，首批21位核心員工簽約成為新店合伙人，5家合伙門店已投入運(yùn)營(yíng)。這一動(dòng)作距離其股價(jià)跌至0.66港元淪為“仙股”僅過去三個(gè)月。對(duì)于此次合伙人計(jì)劃是否意味著開放加盟，7月17日，呷哺集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，合伙人計(jì)劃并非開放加盟。

顯然，這是一種“內(nèi)部合伙”。一位業(yè)內(nèi)人士指出，“內(nèi)部合伙”近幾年在餐飲行業(yè)內(nèi)非常流行，有的品牌依靠這樣的模式，兩三年就跑出了千店。

實(shí)際上，不管是開放加盟還是內(nèi)部合伙，對(duì)于呷哺集團(tuán)來講，在當(dāng)下這個(gè)加速洗牌火鍋市場(chǎng)，呷哺的下滑與湊湊的“扶不上墻”都是擺在其面前的挑戰(zhàn)。

或許，呷哺的“鳳還巢”本質(zhì)是用股權(quán)換時(shí)間：在退市倒計(jì)時(shí)（股價(jià)連續(xù)低于1港元將觸發(fā)港交所退市機(jī)制）的陰影中，將最后籌碼押注在人的能動(dòng)性上。

01

鳳還巢

先來看看呷哺打算如何“鳳還巢”。

目前來看，“鳳還巢”合伙人計(jì)劃重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象為對(duì)門店成長(zhǎng)貢獻(xiàn)最大的一線人員。在首批21位簽約者中，絕大多數(shù)來自內(nèi)部核心崗位——運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和店長(zhǎng)成為首批受益者。外部人才則需通進(jìn)一步過行業(yè)資歷、餐廳業(yè)績(jī)、顧客滿意度等維度嚴(yán)選。

這個(gè)計(jì)劃是“三方共同持股”的模式：合伙人、呷哺集團(tuán)和集團(tuán)高管一起持股。合伙人需要投入資金，但集團(tuán)會(huì)提供開店資金、品牌授權(quán)、供應(yīng)鏈支持等。如此一來，合伙人就不用操心資金和品牌管理，只需要專注提升門店業(yè)績(jī)。

至于為何選擇合伙人加盟而非直接開放加盟，以及為何只“開放”了呷哺呷哺。

第一，實(shí)現(xiàn)人才綁定與組織激活。

當(dāng)下呷哺的現(xiàn)狀，別說消費(fèi)者了，內(nèi)部員工或許都對(duì)其沒什么信心了。而合伙人計(jì)劃通過“集團(tuán)+高管+合伙人”三方持股模式，將店長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理等核心員工，及未來外部餐飲精英轉(zhuǎn)化為利益共同體。分紅比例向一線傾斜，使員工從“執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q策者”。

身份轉(zhuǎn)換后，對(duì)于店長(zhǎng)來說，門店會(huì)更像自家孩子，責(zé)任感與歸屬感顯著提升�？傊�，先穩(wěn)定軍心，避免內(nèi)部人才流失。

進(jìn)一步來看，要擴(kuò)展，但呷哺暫時(shí)要“放棄”高端市場(chǎng)。

呷哺集團(tuán)旗下有兩個(gè)火鍋品牌，并曾經(jīng)有一個(gè)燒烤品牌趁燒，但由于趁燒已經(jīng)在2024年關(guān)閉了全部8家門店，退出市場(chǎng)了，我們便直接忽略掉即可。

至于為何先選擇“開放”呷哺呷哺的加盟，顯然，比起真的扶不起來的湊湊，呷哺呷哺還有一定希望。

湊湊2024年?duì)I收19.48億元，同比下降26.55%，翻臺(tái)率降至1.6次/天，客單價(jià)跌至123.5元；新開13家，關(guān)閉73家，年底剩197家，凈虧損3.53億元，同比擴(kuò)大260%。這意味著，曾經(jīng)的高端子品牌降價(jià)了，但依舊難以挽回頹勢(shì)。

2021-2024年，呷哺集團(tuán)累計(jì)虧損11.83億元，2024年虧損達(dá)峰值——4.01億元，湊湊拖累明顯。

最后，要擴(kuò)張，但底線是食品安全，所以必須要統(tǒng)一管理。

“在內(nèi)部開放合伙”后，所有合伙門店必須接入全球統(tǒng)一供應(yīng)鏈及管理體系，總部專屬團(tuán)隊(duì)全程督導(dǎo)選址、培訓(xùn)到運(yùn)營(yíng)，確保食品安全與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與直營(yíng)店無異。

這一要求顯然規(guī)避了傳統(tǒng)加盟模式常見的品控滑坡風(fēng)險(xiǎn)，在擴(kuò)張中守住品牌底線。畢竟，就在計(jì)劃公布前兩天，山西太原一家呷哺門店還因“員工睡覺無人接待”“蝦含泥沙”“生菜腐爛”等問題被消費(fèi)者在黑貓投訴平臺(tái)痛斥“對(duì)食品安全底線的踐踏”。

綜合來看，呷哺的合伙人計(jì)劃可以幫助其規(guī)避加盟的品控和利益分配風(fēng)險(xiǎn)，又通過利潤(rùn)共享激發(fā)了團(tuán)隊(duì)潛力，同時(shí)以可控成本實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張目標(biāo)。本質(zhì)上是用“類直營(yíng)”的管控力，實(shí)現(xiàn)“類加盟”的擴(kuò)張速度。

02

高端擠壓、下沉分流、同質(zhì)圍剿、跨界分食

呷哺的用戶何時(shí)“還巢”？

在推行合伙人計(jì)劃的背后，是呷哺集團(tuán)深陷的生存危機(jī)：戰(zhàn)略搖擺、信任崩塌與市場(chǎng)擠壓，三重絞索。

其實(shí)呷哺也知道，比起鳳還巢，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，呷哺需要的是“用戶還巢”。

戰(zhàn)略搖擺自不必說，無論是湊湊還是趁燒，呷哺在高端市場(chǎng)的嘗試幾乎可以用“潰敗”來形容。

2016年，創(chuàng)始人賀光啟啟動(dòng)品牌升級(jí)，一方面將呷哺客單價(jià)從30元推升至62元，并推出高端品牌湊湊。這一決策成為災(zāi)難性轉(zhuǎn)折。隨后便是主品牌呷哺呷哺陷入定位混亂，消費(fèi)者抱怨“漲價(jià)后像快餐，不如回家煮泡面”，隨后其客單價(jià)降到54元仍難挽回客流。

當(dāng)時(shí)代想要淘汰你的時(shí)候，不會(huì)和你打招呼，更不會(huì)給你留下太多彌補(bǔ)的時(shí)間。

就在呷哺自身?yè)u擺，不斷“試錯(cuò)”，反復(fù)調(diào)整的時(shí)候，火鍋市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化將呷哺推向更危險(xiǎn)的邊緣。

在呷哺一直想拿下的高端市場(chǎng)，巴奴已經(jīng)走向了IPO的道路。

而海底撈客單價(jià)97.5元仍低于湊湊的123.5元，更是直接分流其高端客群。湊湊未能建立真正差異化壁壘，反被海底撈、巴奴以更極致的服務(wù)或產(chǎn)品壓制。尤其是，在推出人均40元“沸派·甄鮮”小火鍋后，海底撈更是直接切入了呷哺核心價(jià)位帶，擠壓其轉(zhuǎn)型空間。

“放棄”高端，呷哺能拿回屬于自己的“小火鍋+性價(jià)比優(yōu)勢(shì)”嗎？當(dāng)下，也很難。

實(shí)際上，小火鍋這種形式是近年來火鍋行業(yè)增速最為亮眼的賽道。公開數(shù)據(jù)指出，2024年，全國(guó)小火鍋門店數(shù)超 5 萬家，占火鍋總門店數(shù)的10%，2024 年門店數(shù)和消費(fèi)規(guī)模同比增長(zhǎng)均超20%。但從市場(chǎng)與消費(fèi)單價(jià)來看，三線及以下城市門店占比達(dá)61.6%，20-40元區(qū)間門店占比 30.8%，40-60元占 27.3%，這些都不在呷哺的“定位”之內(nèi)。

其中，河南“圍辣”、長(zhǎng)沙“一圍肥�！�、山東“龍歌”等區(qū)域品牌憑借20-40元客單價(jià)密集布店，單店投資低、翻臺(tái)率高等優(yōu)勢(shì)活得風(fēng)生水起。

低不成高不就，成了呷哺當(dāng)下的寫照。

最后，關(guān)于“一人食”這一場(chǎng)景，餐飲巨頭同樣有實(shí)力跨界“火鍋”。比如吉野家就已經(jīng)推出了冬陰功小火鍋套餐，人均也就35元左右；和府撈面新增番茄肥牛鍋；老鄉(xiāng)雞已經(jīng)在部分門店試點(diǎn)午市38元火鍋套餐，依托高頻剛需的快餐客流轉(zhuǎn)化火鍋消費(fèi)，不斷擠壓呷哺“一人食”核心場(chǎng)景。

2024年中國(guó)火鍋市場(chǎng)規(guī)模達(dá)6413 億元，預(yù)計(jì)2025年將增至6689億元，但呷哺到底還能吃上多少蛋糕，我們不得而知。與此同時(shí)，在iBrandi品創(chuàng)看來，當(dāng)下火鍋市場(chǎng)的洗牌邏輯已從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精準(zhǔn)卡位”。

比起規(guī)�；阋扔匈|(zhì)價(jià)比并有一個(gè)屬于自己的特色。