出品/牛刀財經(jīng)

作者/朱汐

作為中國火鍋行業(yè)的標志性品牌，呷哺呷哺在2025年春天交出的這份年報，不僅折射出一個餐飲帝國的黃昏，更揭示了新消費時代傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的深層困境。

回顧過往業(yè)績，公司已經(jīng)連續(xù)四年虧損。呷哺呷哺在2019年開始凈利下滑，并于2021年轉(zhuǎn)虧，2021年至2023年，該公司分別虧損2.93億元、3.53億元、1.99億元。

2024 的財報顯示，公司2024年收入為人民幣47.55億元，較2023年的人民幣59.18億元有所下降。分部業(yè)績方面，2024年虧損人民幣6823.4萬元，而2023年則盈利人民幣8791.5萬元。稅前虧損和年內(nèi)虧損總額分別為人民幣3.89億元和人民幣3.99億元，相較2023年的人民幣1.24億元和人民幣1.99億元均有所增加。據(jù)此計算，呷哺呷哺近四年累虧12.35億元至12.55億元之間。

當創(chuàng)始人賀光啟在業(yè)績說明會上堅稱“公司實際仍在盈利”時，資本市場的反應(yīng)卻是股價跌破1港元淪為“仙股”，這戲劇性的一幕恰似這個時代的隱喻，在消費降級的浪潮中，任何脫離現(xiàn)實的商業(yè)敘事都將被殘酷證偽。

呷哺呷哺的困境始于其引以為傲的擴張神話，2014-2020年間，這家企業(yè)以每周新增3家門店的速度瘋狂生長，即便在疫情肆虐的2020-2022年仍逆勢開出496家新店。

這種近乎偏執(zhí)的擴張策略曾讓總門店數(shù)突破1200家，但埋下的隱患在2024年集中爆發(fā)：全年關(guān)閉219家門店的慘烈數(shù)據(jù)背后，是累計超過12億元的閉店減值損失。

更值得警惕的是，這種“開多關(guān)多”的怪圈并非偶然，而是戰(zhàn)略誤判的必然結(jié)果，當企業(yè)將門店數(shù)量等同于市場占有率，卻忽視區(qū)域消費特征的差異時，南方市場的全面潰敗便成為注定的結(jié)局。

這種擴張慣性甚至延續(xù)到轉(zhuǎn)型期，2023年新加坡首店的開業(yè)本應(yīng)是國際化布局的里程碑，卻戲劇性地與國內(nèi)大規(guī)模閉店形成對照。

管理層對規(guī)模效應(yīng)的迷信，使其將“萬店時代”的行業(yè)趨勢異化為機械的數(shù)值游戲，全然不顧單店模型的持續(xù)惡化：主品牌翻臺率從巔峰期的7倍暴跌至2.5倍，湊湊品牌更是從2.0倍滑落至1.6倍。

當海底撈通過“啄木鳥計劃”優(yōu)化門店效率時，呷哺呷哺仍在用財務(wù)手段粉飾經(jīng)營本質(zhì)，這種認知錯位最終將企業(yè)拖入“關(guān)店-減值-再關(guān)店”的死亡螺旋。

品牌戰(zhàn)略的搖擺不定猶如一柄雙刃劍，既割裂了消費者認知，也動搖了商業(yè)根基。

據(jù)自媒體食部尚書統(tǒng)計，2014-2023年間，主品牌客單價40%的漲幅，看似是消費升級的成功實踐，實則摧毀了“一人食小火鍋”的品類護城河。

當人均62元的定價遭遇南城香、龍歌自助等50元以下品牌的圍剿時，曾經(jīng)引以為傲的“高性價比”已淪為尷尬的中間態(tài)。 

這種定位模糊在子品牌戰(zhàn)略中更為凸顯：湊湊123.5元的人均消費既未能建立差異化的品質(zhì)認知，又在火鍋行業(yè)整體客單價下探至60-65元時成為市場棄子；而客單價250元的趁燒烤肉更是在8家門店試水后全軍覆沒，暴露出管理層對中產(chǎn)消費力的嚴重誤判。

頗具諷刺意味的是，當企業(yè)試圖通過2024年的套餐降價挽回消費者時，市場反饋卻是“玩不起”的質(zhì)疑。

這種策略反復(fù)不僅折損品牌信譽，更暴露決策層對消費趨勢的遲鈍感知。

相較之下，海底撈推出嗨撈火鍋切入平價市場，巴奴毛肚火鍋通過產(chǎn)品創(chuàng)新維持溢價能力，都顯示出更清晰的戰(zhàn)略定力。

呷哺呷哺的困境本質(zhì)上是對“消費升級”的誤讀，將漲價等同于升級，卻忽視了體驗價值的同步提升，最終陷入“高端化未成、大眾化失守”的雙重困局。

品牌老化的魔咒在呷哺呷哺身上體現(xiàn)得尤為殘酷，當“80后記憶中的小火鍋”試圖討好Z世代時，暴露的不僅是產(chǎn)品迭代的乏力（十年未變的麻醬配方），更是服務(wù)體系的結(jié)構(gòu)性缺陷。

黑貓平臺累計超700條的投訴中，“暢吃卡”誘導(dǎo)消費、退款困難等問題高頻出現(xiàn)，折射出企業(yè)將短期獲客凌駕于長期信任之上的危險傾向。

更致命的是，食品安全問題的偶發(fā)與服務(wù)質(zhì)量的系統(tǒng)性下滑形成共振，使得4200萬會員體系的根基出現(xiàn)裂痕。

這種信任危機在消費行為中具象化為客群遷徙，學(xué)生群體轉(zhuǎn)向更具價格優(yōu)勢的自助小火鍋，白領(lǐng)階層分流至提供情緒價值的網(wǎng)紅餐廳，家庭聚餐場景被供應(yīng)鏈更穩(wěn)定的海底撈收割。

當企業(yè)試圖用3.33次的會員消費頻次證明黏性時，卻選擇性忽視了這是建立在大幅促銷基礎(chǔ)上的虛假繁榮，會員人均488元的年消費額，相較普通會員僅1.5倍的差距，恰恰說明核心客群的支付意愿并未真正恢復(fù)。

賀光啟的“獨裁式管理”在危機時刻顯露出破壞性威力，2021年CEO趙怡的出局事件，不僅中斷了職業(yè)經(jīng)理人體系的建設(shè)，更使得決策機制退回家族化窠臼。

這種權(quán)力結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期催生諸多矛盾，一方面強調(diào)“重質(zhì)不重量”，另一方面又規(guī)劃2025年新開95家門店；既聲稱聚焦核心市場，又在財報中強調(diào)東南亞布局。

這種戰(zhàn)略模糊在組織層面表現(xiàn)為執(zhí)行混亂，例如湊湊品牌既要做火鍋又要拓展KTV包廂，既想維持高端調(diào)性又參與價格戰(zhàn)，多元嘗試反而稀釋了品牌價值。

更深層的管理危機體現(xiàn)在數(shù)字化變革的滯后，當行業(yè)領(lǐng)軍者通過大數(shù)據(jù)優(yōu)化選址、供應(yīng)鏈時，呷哺呷哺仍在用傳統(tǒng)方式拓展外賣業(yè)務(wù)，盡管2024年外賣營收增長21%至3.4億元，但相較海底撈超過10億的外賣規(guī)模，這種增長更多是基數(shù)效應(yīng)使然。

在會員運營方面，暢吃卡200萬張的銷售成績背后，是過度依賴折扣的飲鴆止渴，而非真正的數(shù)字化用戶洞察。

這種表面繁榮掩蓋了本質(zhì)問題：當餐飲業(yè)進入精益管理時代，呷哺呷哺仍停留在粗放經(jīng)營階段。

火鍋行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整正在加速淘汰戰(zhàn)略猶豫者，小火鍋細分市場5萬家門店的存量博弈，頭部品牌向供應(yīng)鏈要利潤的趨勢，預(yù)制菜對傳統(tǒng)堂食的替代效應(yīng)，這些變量共同構(gòu)成呷哺呷哺的生存語境。

企業(yè)雖然試圖通過“柚子鹽鍋底”等產(chǎn)品創(chuàng)新破局，但在鍋底同質(zhì)化嚴重的當下，這種微創(chuàng)新難以形成競爭壁壘。

更具諷刺意味的是，當湊湊試圖用KTV場景創(chuàng)造差異化體驗時，消費者記住的卻是包廂收費模式引發(fā)的爭議。

在資本層面，市值不足10億港元的殘酷現(xiàn)實，不僅限制了融資能力，更觸發(fā)港交所的退市預(yù)警機制。

管理層提出的“2025年翻座率3倍”目標，在消費疲軟的大環(huán)境下更像美好愿景，而9.5億元現(xiàn)金儲備與3.8億元短期債務(wù)的對比，則預(yù)示著企業(yè)正在與時間賽跑，要么在下一個財報季實現(xiàn)真正逆轉(zhuǎn)，要么成為餐飲行業(yè)大洗牌中的典型案例。