出品/聯(lián)商專欄

撰文/鄒通

編輯/吳憂

曾經(jīng)，呷哺呷哺是街頭巷尾打工人的“火鍋食堂”，50元人均、一人一鍋，讓無數(shù)上班族在忙碌后能花小錢涮上一頓熱乎的。可誰能想到，這個(gè)靠“平價(jià)”起家的火鍋品牌，后來卻一門心思要跟海底撈比高端，硬生生把自己從“性價(jià)比之王”折騰成了“虧損大戶”。

如今翻開呷哺呷哺的2024年財(cái)報(bào)，4.01億元的總虧損里，有3.53億都來自湊湊火鍋——曾經(jīng)的“連鎖火鍋第一股”，為啥被自己的“高端夢”砸了腳？

01

呷哺定價(jià)“海底撈”化

說起“一人食火鍋”，就不得不提呷哺呷哺。創(chuàng)始人賀光啟把臺灣吧臺式火鍋帶到北京，改成適合咱們的“一人一鍋”，既解決了衛(wèi)生問題，又不用尷尬社交。2010年前后，呷哺呷哺人均50元左右，比海底撈便宜一大截，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了“快餐式火鍋”市場。2014年其在港交所敲鐘上市，成為“連鎖火鍋第一股”。在當(dāng)時(shí)中國快速休閑火鍋市場中，占據(jù)了51.9%市場份額。

數(shù)據(jù)顯示，2011-2016年，呷哺呷哺的門店從348家漲到768家，平均每年增長超17%；2014-2016年，營收從23.3億元漲到35.6億元，凈利潤從1.8億元漲到4.3億元。這么亮眼的成績，讓賀光啟野心更大了，他想讓品牌擺脫快餐定位，往中高端市場沖，價(jià)格也要和海底撈看齊。

于是在2016年，賀光啟一邊提高呷哺呷哺的客單價(jià)，一邊推出子品牌湊湊火鍋。湊湊把火鍋和臺式茶飲結(jié)合，搞出“火鍋+茶飲”的新模式，人均消費(fèi)直接過百，擺明了要和海底撈這些中高端品牌競爭。

這個(gè)策略在2019-2023年確實(shí)帶來了增長。2019年上半年，湊湊的利潤比2018年同期多了201.8%；2021-2022年，營收一直穩(wěn)定在23億元左右。門店也越開越多，5年從34家漲到128家，平均每12天就開一家新店。

但市場說變就變，曾經(jīng)風(fēng)光的湊湊，如今卻陷入困境，從呷哺呷哺2024年財(cái)報(bào)里就能看出來：

其一，營收大幅下滑，虧損逐年擴(kuò)大。財(cái)報(bào)顯示，2021-2024年，呷哺集團(tuán)凈虧損分別為2.93億元、3.53億元、1.99億元、4.01億元，四年累計(jì)虧損近12億元。其中，湊湊成為虧損主力：2024年集團(tuán)4.01億元的虧損中，近9成來自湊湊(凈虧損3.53億元)，較2023年大幅上漲260.2%。此前，湊湊在2022-2023年的凈虧損分別為9309.2萬元、9837.8萬元，而2024年首次突破億元大關(guān)。

其二，翻臺率與客單價(jià)雙降。報(bào)告期內(nèi)，湊湊的翻臺率從2023年的2.0次/天降至1.6次/天，呷哺呷哺的翻臺率也從2.6次/天微跌至2.5次/天。與此同時(shí)，客單價(jià)持續(xù)走低：2024年湊湊人均消費(fèi)為123.5元，較2023年的142.3元下降13.2%。

其三，門店規(guī)模首次收縮，關(guān)店數(shù)量創(chuàng)歷史新高。2024年，湊湊新開13家門店，但關(guān)閉73家，凈減少60家門店。截至2024年底，門店總數(shù)降至197家，這是品牌成立以來首次出現(xiàn)門店數(shù)量年度負(fù)增長，也是關(guān)店數(shù)量最多的一年。

02

湊湊成了呷哺的“最大負(fù)擔(dān)”？

湊湊在2024年成為呷哺呷哺集團(tuán)的“最大負(fù)擔(dān)”，主要源于其戰(zhàn)略定位、市場競爭、運(yùn)營效率等多重矛盾的集中爆發(fā)。這一現(xiàn)象既是品牌高端化嘗試的必然結(jié)果，也折射出餐飲行業(yè)在消費(fèi)降級與競爭加劇下的普遍性困擾。

1、定位失衡：高端化策略硬剛消費(fèi)下行趨勢，激化結(jié)構(gòu)矛盾

湊湊的興衰之路，就像一場定位與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的商業(yè)實(shí)驗(yàn)。2016年，為了甩掉“快餐火鍋”的帽子，它搞出“火鍋+茶飲”的新玩法，人均消費(fèi)直接漲到一百多，擺明了要和海底撈掰手腕。頭幾年這招確實(shí)好使，2019到2020年?duì)I收一路漲，湊湊也成了火鍋界的明星品牌。

可市場變得比翻書還快，尤其是2024年，餐飲行業(yè)徹底變了天。消費(fèi)者都開始精打細(xì)算，數(shù)據(jù)顯示，火鍋人均消費(fèi)從2023年的90元，直接跌到60-65元。湊湊雖然也跟著降價(jià)，把客單價(jià)降到123.5元，比前一年少了13.2%，但這步子還是邁得太慢了。降了價(jià)卻沒降到消費(fèi)者心坎里，大家還是覺得性價(jià)比不夠高。

再看競爭對手，反應(yīng)一個(gè)比一個(gè)快：海底撈把人均消費(fèi)壓到97.5元；楠火鍋創(chuàng)始人直接宣布，3.0版本人均消費(fèi)要降到70-80元；連新火起來的慫火鍋更夸張，門口直接掛出“鍋底8.8元起、葷菜9.9元起”的大字招牌，燜飯6元隨便吃。

湊湊原本主打的“火鍋+茶飲”組合，也在混戰(zhàn)中失去優(yōu)勢。蜜雪冰城們這些平價(jià)茶飲品牌到處開店，湊湊的茶飲不僅沒賺到錢，還分走了火鍋業(yè)務(wù)的精力。顧此失彼之下，品牌競爭力越來越弱，曾經(jīng)的王牌模式，反而成了拖后腿的包袱。

2、運(yùn)營失衡：激進(jìn)擴(kuò)張與管理能力的脫節(jié)

2023年，餐飲行業(yè)一片肅殺之氣，多數(shù)品牌都忙著收縮戰(zhàn)線、小心試探，湊湊卻偏要反著來，一頭扎進(jìn)盲目擴(kuò)張的快車道。早在2021年10月，呷哺集團(tuán)董事長賀光啟就放話，未來三年湊湊要瘋狂開店，每年至少新增80到100家。

到了2023年，湊湊不但沒減速，反而把油門踩得更猛。數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年底它的門店總數(shù)沖到243家，一年就新開了48家。為啥這么大膽？因?yàn)楫?dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)看著太誘人：春節(jié)期間，湊湊門店天天大排長龍；1-2月旅游旺季，景區(qū)店?duì)I業(yè)額翻倍漲；新開業(yè)的門店更是成績亮眼，上海崇明萬達(dá)店開業(yè)當(dāng)天就翻臺5次。財(cái)報(bào)也跟著報(bào)喜，2023年?duì)I收比上一年漲了15.89%，達(dá)到26.13億元，表面上風(fēng)光無限。

可這熱鬧背后，危機(jī)早就顯現(xiàn)了：

選址和運(yùn)營雙雙踩坑：店開得太快，選址根本來不及仔細(xì)考察。不少門店開在人流量少的商圈，生意冷冷清清，像寧波環(huán)宇城店，因?yàn)闆]人光顧，只好提前關(guān)門。更要命的是，整體翻臺率從2023年初的每天2次，一路跌到1.6次，單店賺錢越來越難。

管理徹底亂了套：黑貓投訴平臺上，消費(fèi)者的吐槽鋪天蓋地，“亂上菜”“多收錢不解決”“辦卡被套路”的投訴扎堆。食品安全問題更是頻頻翻車，小紅書上搜一搜，負(fù)面筆記超過140萬篇，“鍋底發(fā)酸”“食材變質(zhì)”“吃完就拉肚子”的話題吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。光是“因?yàn)槭称钒踩珕栴}去醫(yī)院”的筆記就有39萬篇，“吃完身體不舒服”的吐槽超過102萬篇，好好的品牌口碑，就這么被砸得稀碎。

說到底，湊湊今天的慘狀，就是擴(kuò)張速度和管理能力嚴(yán)重不匹配的后果。一門心思追求門店數(shù)量，卻在選址、供應(yīng)鏈、服務(wù)上全線失守，最后只能掉進(jìn)運(yùn)營失控的惡性循環(huán)。

3、成本承壓：高投入模式與行業(yè)內(nèi)卷的對沖

湊湊現(xiàn)在是兩頭受氣：一邊是成本降不下來，一邊是同行卷得厲害。作為高端火鍋品牌，它專挑一線城市核心商圈開店，租金貴得離譜，單店租金能占到收入的20%還多；人工要招素質(zhì)高的，食材也要用貴的，成本自然比別人高一截。可2024年餐飲市場全在打價(jià)格戰(zhàn)，9.9元的鍋底、幾十塊錢的套餐滿大街都是，消費(fèi)者都跑去撿便宜，湊湊又不能跟著降價(jià)，利潤空間被擠得越來越小。

再看看人家競爭對手，個(gè)個(gè)都有高招。海底撈靠著全國幾百家門店，進(jìn)貨量大，成本壓得低，毛利率能做到58%；巴奴每個(gè)月都換新鮮蔬菜，直接從云南等地拉來菌菇當(dāng)特色菜，又省成本又能吸引顧客。反觀湊湊，這幾年翻過來覆過去還是“火鍋+奶茶”那一套，沒什么新花樣。

03

高端不是貴而是讓顧客覺得值

湊湊栽的跟頭，說白了就是三個(gè)想法沒落實(shí)到位：想走高端路線，卻沒跟上市場變化；想多開店擴(kuò)張，結(jié)果管不住成本和服務(wù)；最后兩頭落空，給整個(gè)餐飲行業(yè)狠狠上了一課�？偨Y(jié)下來，這三個(gè)教訓(xùn)特別值得同行們記在心里：

一、高端不是賣得貴，得讓顧客覺得花的值

湊湊以前覺得把店開在商場黃金位置、菜單價(jià)格定高，就是高端了。但它沒搞明白，現(xiàn)在大家花錢都很精明，寧愿多花點(diǎn)錢，也要圖個(gè)“花得值”。再看看海底撈，降價(jià)后人均控制在100塊以內(nèi)，服務(wù)和品質(zhì)沒縮水，反而更多人愿意去了。

啟示：想做高端，得在食材、環(huán)境或者服務(wù)上搞出別人沒有的亮點(diǎn)，比如用更新鮮的食材、打造更有氛圍感的環(huán)境。但也別光顧著高端，平時(shí)推出點(diǎn)午市優(yōu)惠、家庭套餐，讓手頭不寬裕的顧客也能進(jìn)店消費(fèi)，才能把生意做得長久。

二、開店別貪多，先把基礎(chǔ)打牢固

前幾年湊湊一門心思開新店，結(jié)果步子邁太大，扯著了管理的后腿。有的店食材送得慢，菜品不新鮮；有的店服務(wù)員培訓(xùn)不到位，服務(wù)質(zhì)量差，差評滿天飛。最后不得不一口氣關(guān)掉100多家店，損失慘重。

啟示：開分店之前，得先把供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)、管理系統(tǒng)這些基礎(chǔ)工作做好。就像海底撈，每開一家新店，核心崗位都是提前培養(yǎng)好的熟練員工，食材統(tǒng)一配送，品質(zhì)有保證�，F(xiàn)在錢難賺，與其盲目擴(kuò)張，不如把現(xiàn)有門店做出口碑，畢竟顧客的好評比門店數(shù)量更重要。

三、成本要靈活調(diào)整，別硬扛價(jià)格戰(zhàn)

湊湊的租金和人工成本降不下來，產(chǎn)品又沒啥新意，同行打起價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，它只能干著急。再看巴奴，主打幾款特色蔬菜，成本低又有賣點(diǎn)；海底撈靠量大壓價(jià)，同樣的食材能拿到更便宜的采購價(jià)。

啟示：想辦法從源頭省成本，比如直接和農(nóng)場合作采購食材，減少中間商賺差價(jià)；用智能點(diǎn)餐、自助結(jié)賬系統(tǒng)減少人工。每年推出幾款季節(jié)限定菜或者創(chuàng)意新品，靠新鮮感留住顧客，別總靠降價(jià)吸引流量，不然只會(huì)越賣越虧。

04

做生意得實(shí)在，別玩虛的

湊湊的教訓(xùn)，說到底就藏在這三個(gè)靈魂拷問里：

顧客憑啥愿意多花錢？難道是因?yàn)椴藛紊系母邇r(jià)標(biāo)簽？不，是你的火鍋真的比別人更香，還是環(huán)境服務(wù)讓人覺得“這錢花得值”？

開那么多店看著風(fēng)光，可服務(wù)一般，顧客吃一次就再也不來，這樣的擴(kuò)張到底是在鋪路子還是挖坑？

成本降不下來，又拿不出新東西，遇到同行打價(jià)格戰(zhàn)只能干瞪眼——你真以為靠“高端”兩個(gè)字就能擋住低價(jià)風(fēng)暴？

現(xiàn)在的消費(fèi)者精著呢，掏出的每一分錢都在心里打著算盤：東西好不好吃？花錢劃不劃算？吃得舒不舒服？這三個(gè)問題答不上來，就算把店開在黃金商圈、菜單印得再華麗，又有什么用？

餐飲生意的門道，從來都藏在“實(shí)在”二字里：食材實(shí)在、定價(jià)實(shí)在、服務(wù)實(shí)在。畢竟在這個(gè)“性價(jià)比為王”的時(shí)代，誰會(huì)為虛頭巴腦的“高端”標(biāo)簽買單？不把基本功練扎實(shí)，擴(kuò)張?jiān)谝欢ǔ潭壬现粫?huì)變成“爆雷”倒計(jì)時(shí)，別讓欲望大于能力。

所以，與其琢磨怎么貼“高端”標(biāo)簽，不如多想想怎么讓顧客吃得開心、來得放心、下次還想再來——這，才是餐飲人該死守的“門道”，不是嗎？