出品/礪石商業(yè)評論

作者/田姍姍

成為入選《財(cái)富》雜志評選的世界500強(qiáng)榜單，是很多企業(yè)的終極夢想，但有一家企業(yè)已經(jīng)連續(xù)11年11年蟬聯(lián)《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，這家企業(yè)便是全球零售巨頭沃爾瑪。

尤其在中國零售市場，當(dāng)前各大電商巨頭占據(jù)市場主導(dǎo)地位，線下零售日漸凋零。但就是在這樣的背景下，有一家超市卻在中國逆勢增長，其就是沃爾瑪期待的山姆會(huì)員店。與胖東來并列，山姆會(huì)員店是近些年中國線下零售行業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，不過山姆會(huì)員店的規(guī)模要遠(yuǎn)較胖東來大得多。

在幾十年的行業(yè)劇變中，全球老牌零售巨頭沃爾瑪卻能一直不斷創(chuàng)新，基業(yè)長青，這讓人們對其背后的深層次基因很感興趣，這一切都還得從沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的經(jīng)營理念說起。本文整理了山姆·沃爾頓在領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪30多年的80條商業(yè)思考，包括他在戰(zhàn)略、零售、企業(yè)經(jīng)營管理以及人生經(jīng)驗(yàn)等方面的一些思考。從這些思考，我們能找到沃爾瑪持續(xù)穿越周期的秘密。

01

關(guān)于沃爾瑪崛起的戰(zhàn)略

1.沃爾瑪能取得今日的非凡成就，真正秘訣是適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的趨勢。

2.許多機(jī)遇是由社會(huì)需求催生的。

3.當(dāng)大公司爭相從一個(gè)大城市發(fā)展到另一個(gè)大城市時(shí)，它們變得太過分散，深深陷入不動(dòng)產(chǎn)、城區(qū)規(guī)劃和地方政治的漩渦之中，反而將城市之外的大好發(fā)展機(jī)會(huì)留給了我們。

4.我們學(xué)到了重要的第一課——在美國的小城鎮(zhèn)里，有著非常巨大的商機(jī)，比任何人所想象的要多得多。

5.即便人口少于5000的鎮(zhèn)子，我們也會(huì)開店，而美國有非常多這樣的鎮(zhèn)。對我們來說，可擴(kuò)展的空間很大。

6.我們沒打算進(jìn)軍城市。我們的做法是在城市周邊地區(qū)開設(shè)分店——距離城市其實(shí)有相當(dāng)?shù)木嚯x——然后等待城市擴(kuò)展到這一區(qū)域。這一策略幾乎無往不利。

7.我們的經(jīng)營策略是在別人忽略的小城鎮(zhèn)里開設(shè)大型折扣店。

8.小鎮(zhèn)顧客的強(qiáng)烈需求讓沃爾瑪?shù)恼Q生成為可能，讓我們的店飛速興旺，并最終將我們的理念散布到差不多整個(gè)國家。

9.多年以來，我們完完全全地遵循著這樣一條原則：那些住在鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)上的顧客，和他們那些離開農(nóng)場搬到大城市去的親戚朋友一樣，也想要買到上好的商品。當(dāng)我們在小鎮(zhèn)上開店，保證每日低價(jià)、購物三包、便利的購物時(shí)間，而作為我們對手的那些老式雜貨店，仍然收取45%的商品利潤、商品品種有限、購物時(shí)間有限，他們立馬就被我們打敗了。

10.在所有我聽說過的關(guān)于沃爾瑪?shù)恼f法之中，沒有什么比“沃爾瑪是美國小鎮(zhèn)之?dāng)场边@個(gè)論調(diào)更讓我難以理解的了。沃爾瑪向小鎮(zhèn)居民提供低價(jià)商品，為他們省下來數(shù)十億美元，一點(diǎn)兒不摻水；我們的商店還創(chuàng)造了成百上千個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，這些讓相當(dāng)多的小鎮(zhèn)避免了衰亡的命運(yùn)。

11.為什么人們會(huì)認(rèn)為我們應(yīng)該為小鎮(zhèn)的衰敗負(fù)責(zé)。這一切是零售業(yè)中一場必要和必然的變革，就像馬車必然會(huì)被汽車取代，馬鞭制造者必然會(huì)消失一樣。

12.小型商店注定會(huì)消失，至少數(shù)量相對于過去來說會(huì)大大減少，因?yàn)橐磺卸际怯深櫩蜎Q定的，他們有著自由選擇去哪兒購物的權(quán)力。

13.商業(yè)是一種競爭性的活動(dòng)，只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障。沒人該對別人的生計(jì)負(fù)責(zé)。

14.美國商業(yè)想要繁榮，想要具有競爭力，我們就必須接受：商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，要想生存下去就必須適應(yīng)不斷變化的條件。

02

關(guān)于零售的本質(zhì)

15.80美分的價(jià)格買進(jìn)一件東西，如果我將它的售價(jià)定為1美元，賣出的數(shù)量會(huì)是定價(jià)為1.2美元的三倍之多，總的利潤會(huì)多很多。這正是折扣銷售的精髓所在。它最終改變了整個(gè)美國零售商售賣和顧客購買商品的方式。（1950年代，山姆在經(jīng)營加盟雜貨店時(shí)，提出了“女褲理論”，發(fā)現(xiàn)了薄利多銷的秘密，后來這成為美國折扣零售業(yè)的哲學(xué)。）

16.（1970-1980年代）絕大多數(shù)的競爭對手已具備了配送中心和完備的體系，而我們還得從零開始。所以理論上說我們真的毫無勝算。但事實(shí)是它們沒有真正地實(shí)施折扣銷售，而是固守著老舊的百貨店經(jīng)營模式。它們太習(xí)慣于45%的利潤，絕不會(huì)放手。對它們來說，要把原來賣8美元的上衣降到5美元，只賺取30%的利潤，是很難的。我們借由低成本、低損耗和低價(jià)格，終結(jié)了百貨店經(jīng)營理念占主流的時(shí)代。

17.在我整個(gè)零售業(yè)的生涯中，我一直遵循一個(gè)原則：在零售業(yè)中獲得成功的秘訣是滿足顧客的需要。

18.很多時(shí)候，我們把生意弄得過于復(fù)雜了，用電腦作出銷售報(bào)告、周轉(zhuǎn)率速度報(bào)告，任何你想做的報(bào)告，甚至是柜臺陳設(shè)。但只要你簡單地站在一個(gè)顧客的角度想一想，你就能很好地進(jìn)行商品陳列和搭配，比通過任何其他方式做到的都要好。

19.站在顧客的角度考慮，你必須考慮細(xì)節(jié)問題�！傲闶蹣I(yè)中細(xì)節(jié)取勝”，這話百分之一百正確。

20.站在顧客的角度思考問題，是我們貫徹顧客至上原則時(shí)最重要的基本方式。

21.從一個(gè)顧客的角度出發(fā)，你會(huì)有很多要求的：商品種類豐富、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、良好的售后、友好懂行的購物服務(wù)、便利的時(shí)間、免費(fèi)停車場、愉快的購物環(huán)境。

22.必須幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費(fèi)一塊錢，實(shí)際上就是讓我們的顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng)先了一步——這正是我們的宗旨所在。

23.超越顧客的期望。如果你做到了，他們就會(huì)成為�？�。

24.妥善處理你的每一個(gè)過失，不要找借口——道歉。

25.當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵(lì)他向你咨詢和求助。

26.每個(gè)員工都必須在太陽下山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，如果顧客提出要求，也必須在太陽下山之前滿足。

03

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營

27.要做大，先做小。

28.規(guī)模越擴(kuò)大，著眼小處就越重要。因?yàn)檫@一點(diǎn)正是我們成為一家大公司的原因——從不在行動(dòng)時(shí)把自己看成了不起的大公司。

29.著眼小處是一種幾乎任何企業(yè)都能夠靠它贏利的方法。企業(yè)越大，會(huì)越迫切地需要它。

30.以最小的運(yùn)營單位為依據(jù)來將公司的定位進(jìn)行細(xì)分。

31.一次只考慮一家店，這聽上去挺簡單的，但它真的是我們必須不斷放到第一位來強(qiáng)調(diào)的。我們的銷售額和收入的持續(xù)增長不意味著我們比別人聰明，也不能說明是因?yàn)槲覀円?guī)模的擴(kuò)大才取得這些成績的。那只意味著我們的顧客在支持我們。要是顧客不支持我們了，我們的收入就沒了，我們就得去另謀出路，就這么簡單。

32.比競爭對手更好地控制成本。

33.與其回避競爭對手，不如與它們正面交鋒，這是我們所作出的最明智的戰(zhàn)略決策之一。

34.每個(gè)星期六凌晨2點(diǎn)或者3點(diǎn)鐘，我會(huì)到公司把這個(gè)星期的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字都過一遍，通常會(huì)花上3個(gè)小時(shí)。這樣在周六晨會(huì)之前，我已經(jīng)比其他每個(gè)人都更胸有成竹了。通過那些表單，我能了解一家店的經(jīng)營狀況，即使我已經(jīng)有段時(shí)間沒去那家店，只要我提醒自己一下這家店的某些情況，比如經(jīng)理是誰，我就能想起他們這個(gè)星期的營業(yè)額以及工資開支是多少。

35.出差時(shí)我總是帶著我的小錄音機(jī)，錄下我和同事談話時(shí)產(chǎn)生的點(diǎn)子，也帶著我的黃色小本本，列著我們公司需要做的10到15件事情。這個(gè)列表讓主管們很抓狂，不過它也許更多是我對公司作出的重要貢獻(xiàn)之一。

36.為了保持一種合理的增長速度，沃爾瑪始終必須考慮到今后5年的規(guī)劃。

37.沃爾瑪公司在配送和運(yùn)輸方面做得如此成功，因?yàn)楦邔庸芾碚邔⑵淇闯梢豁?xiàng)競爭優(yōu)勢。

38.我們在配送和運(yùn)輸方面投入了大量資金。有許多公司不愿意在配送上花費(fèi)哪怕一毛錢，除非是迫不得已。而我們則毫不吝惜，因?yàn)槲覀儾粩嘧C明它能降低我們的成本。要了解沃爾瑪，這是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略要點(diǎn)。

39.（1970年代中期）早早著手進(jìn)行所有配送系統(tǒng)的建設(shè)，著手建立新型配送中心的基礎(chǔ)，著手建立分店數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，為我們后來（1980年代的爆發(fā)增長）的發(fā)展鋪平了道路。

40.一開始，我們就每周一次把所有的分店經(jīng)理聚集起來進(jìn)行自我批評——實(shí)際上就是我們的采購機(jī)制，每個(gè)星期六一大早，一大群分店經(jīng)理就聚集在一起，我們會(huì)回顧上周采購的貨物，看看在上面花了多少錢。我們會(huì)籌劃促銷活動(dòng)，挑選我們計(jì)劃購進(jìn)的商品。我們實(shí)際上正是在制定我們的銷售計(jì)劃。這種方法非常有效，這些年來，當(dāng)我們發(fā)展壯大、成立了公司，它已經(jīng)成為我們企業(yè)文化的一部分了。

41.物流配送和信息技術(shù)方面，我們不得不趕在當(dāng)時(shí)（1968年）的時(shí)代前面，因?yàn)槲覀兊姆值甓挤植荚诜浅Ｐ〉某擎?zhèn)上，我們必須同它們保持聯(lián)系，保證它們的供貨。（1968年起，沃爾瑪開始構(gòu)建內(nèi)部通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和配送系統(tǒng)。）

42.分店必須要在配送中心或是倉庫的配送范圍之內(nèi)，距離配送中心不能超過一天車程。

43.（1970年代末）我們由配送系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的效能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，正是我們最大的競爭優(yōu)勢之一。

44.1978年，我們的總裁及常務(wù)總經(jīng)理促使我投資于條形碼及存庫標(biāo)識存儲(chǔ)系統(tǒng)，以及衛(wèi)星系統(tǒng)。事實(shí)證明這成了我們另一個(gè)極大的競爭優(yōu)勢。我們能夠通過它得到即時(shí)信息。任何一個(gè)制造商對他們商品在我們店里銷售情況的了解都不會(huì)比我們更多。

45.信息能夠帶來某種力量，而我們通過計(jì)算機(jī)能夠做到的程度讓我們有了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

46.我們不在廣告上花太多錢，而這幫助我們省下了一大筆廣告費(fèi)。在主要是偏遠(yuǎn)農(nóng)村的地方，要是你像我們這樣，把店從一個(gè)鎮(zhèn)子開到另一個(gè)鎮(zhèn)子，通過人們的口口相傳就能很快地把你的促銷信息傳遞給顧客，而不需要作任何廣告宣傳。

04

關(guān)于組織管理

47.一個(gè)看似矛盾實(shí)則正確的事實(shí)是，越同你的員工分享利潤——不管是以薪水、獎(jiǎng)金、紅利的形式，還是以折扣發(fā)行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。

48.一旦我們開始將員工當(dāng)作合作伙伴來對待，很快就發(fā)現(xiàn)這對于推進(jìn)我們的事業(yè)發(fā)展有著怎樣巨大的潛力。而員工們也很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司狀況越來越好時(shí)，他們的收入又會(huì)怎樣大幅度提高。

49.只要一家公司的員工說他們需要工會(huì)，都是因?yàn)橘Y方管理不善，沒能處理好與員工的關(guān)系。一般來說，這種情況都與一線管理層的所作所為有著直接關(guān)系——管理者做了某些愚蠢行為，或是沒有去做某些好的事情。

50.做一個(gè)站在員工身后的管理者，要擅長激勵(lì)他人，同樣也要擅長檢驗(yàn)激勵(lì)的效果。

51.從威拉德·沃克（沃爾頓在1952年開連鎖雜貨店時(shí)聘請的第一位職業(yè)經(jīng)理人）那時(shí)起，我們就允許我們聘請的管理層人員成為有限持股人。比方說，我在一家店的投資為5萬美元，那這家店的經(jīng)理則可以投資1000美元，他就擁有2%的股份。

52.1971年，我們實(shí)施了第一項(xiàng)大的措施，一項(xiàng)面向全體員工的利潤分享計(jì)劃。我覺得這是最讓我感到驕傲的一項(xiàng)舉措。利潤分享在很大程度上是保證沃爾瑪不斷向前發(fā)展的誘因。每位員工，只要最少在公司待夠了一年，或是每年最少工作了1000小時(shí)，都有資格參與。我們利用一個(gè)建立在利潤增長基礎(chǔ)上的公式，將相當(dāng)于每位夠格員工工資的一定比率的錢劃入他或者她的賬戶，當(dāng)他們離開公司時(shí)就可以取走——既可以以現(xiàn)金方式，也可以折換成沃爾瑪?shù)墓善薄?o:p>

53.我的任務(wù)就是挑選優(yōu)秀的人才，給他們最大的權(quán)限，也讓他們擔(dān)負(fù)最大的責(zé)任。

54.尋找一切可以加以表揚(yáng)的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它進(jìn)展不錯(cuò)，員工就會(huì)受到表揚(yáng)。

55.沃爾瑪?shù)奶攸c(diǎn)是，在最需要的時(shí)候能夠擁有合適的人干合適的工作。

56.顧客感到滿意，成為我們的忠實(shí)擁躉，反復(fù)光臨我們的商店，這是沃爾瑪賺得驚人利潤的關(guān)鍵所在。

57.我保證工作進(jìn)度的一個(gè)方法就是，每天很早到辦公室，即使不是星期六閱讀報(bào)表時(shí)也是這樣。早上四點(diǎn)半就已經(jīng)在辦公室對我來說不是什么稀奇事。

58.公司發(fā)展得越大，將責(zé)任和職權(quán)下放到一線，特別是下放到那些清點(diǎn)貨架、同顧客打交道的部門經(jīng)理手中，就越重要。

59.同顧客交流的一線員工才是唯一知道實(shí)際情況的人。你最好去了解他們知道的事情。這實(shí)際上也是全面質(zhì)量管理的精華所在。

60.分享信息、分擔(dān)責(zé)任是合伙關(guān)系的核心所在。它能讓人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。

61.在任何一家公司，總有這樣的時(shí)刻，有些人需要離開，即使他們曾經(jīng)作出過巨大的貢獻(xiàn)。

62.最好的管理者是那些在所有的基層部門摸爬滾打過，對公司的整體概念具有出色構(gòu)想的人。

63.把沃爾瑪?shù)捏w制濃縮成一個(gè)詞，就是“溝通”，這是我們真正成功的關(guān)鍵之一。我們通過多種方式來實(shí)現(xiàn)溝通：從周六晨會(huì)到非常簡明扼要的電話交談，到我們的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。

64.我設(shè)法推行2%的營業(yè)費(fèi)用制度。換句話說，銷售額的2%應(yīng)該足以支付我們的差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、我的工資和巴德的工資——在我們開始增設(shè)地區(qū)經(jīng)理或是其他事務(wù)部門之后，還有這些人的工資。從5家店發(fā)展到2000多家店，這條基本準(zhǔn)則從沒變過。

65.力圖精簡。我們用更少的人員進(jìn)行運(yùn)營，同其他公司相比，我們讓我們的人干的活更多。大家都在起早貪黑地干活。這是我們的傳統(tǒng)，我們的習(xí)慣。我們應(yīng)該比我們的競爭對手更有干勁，更有效率，而且我們已經(jīng)達(dá)成了這個(gè)目標(biāo)。

66.只靠金錢和所有權(quán)來進(jìn)行激勵(lì)是不夠的。要不斷地、日復(fù)一日地想出新的、更有趣的點(diǎn)子來激勵(lì)和考驗(yàn)?zāi)愕耐�。設(shè)定高目標(biāo)，鼓勵(lì)競爭，然后進(jìn)行評分。獎(jiǎng)勵(lì)要豐厚。

67.在沃爾瑪，我們給主管們開的薪水一直低于同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)候可能低了很多很多。但我們一直償付給他們股票紅利和其他同公司業(yè)績直接掛鉤的獎(jiǎng)金。公司業(yè)績好，他們收入就多。

68.我商務(wù)旅行都是坐飛機(jī)二等艙。我覺得，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該要以身作則。要是我要求大家都坐二等艙，而我自己卻坐頭等艙，那就不公平了。一旦你那么做了，不滿的情緒就會(huì)開始生長，你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)開始分崩離析。

05

關(guān)于人生觀

69.人生是一場公平的交易。要是我想達(dá)到我給自己設(shè)下的目標(biāo)，就必須每天都為之奮斗，堅(jiān)持不懈。

70.（1945年）我對自己要?jiǎng)?chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何（遠(yuǎn)大）夢想，但我有信心，認(rèn)為只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限。（1945年，山姆·沃爾頓在美國小城鎮(zhèn)紐波特開了一家富蘭克林的加盟雜貨店，這是他從事零售業(yè)的開始。）

71.我完完全全地堅(jiān)信，能夠提高我們生活質(zhì)量的唯一途徑，就是正確地、有道德地運(yùn)作我們稱為“自由企業(yè)”的體制，這對于在大蕭條時(shí)代長大的我們來說，是有切身體會(huì)的。

72.我不是一個(gè)對失敗耿耿于懷的人。

73.把麻煩看成挑戰(zhàn)。

74.成功了便盡情慶祝，失敗了要會(huì)自我解嘲。不要老是端著。放松，要會(huì)找樂子。展示你的熱情——自始自終。

75.我一直強(qiáng)烈地感覺，不斷的變化是必要的，以免人們太過安逸從而不思進(jìn)取。

76.獨(dú)辟蹊徑，藐視常規(guī)。如果每個(gè)人都在用同一個(gè)辦法做事，而你反其道而行之，找到適合自己的位置，那也許是個(gè)很好的機(jī)會(huì)。不過你要做好準(zhǔn)備，有許多人來阻攔你，告訴你走錯(cuò)方向了。

77.缺乏榨取對方最后一美元的天資，這大概就是我不能成為世上最佳談判者的原因之一。

78.我很小就認(rèn)識到，小孩子幫著家里掙錢，努力付出，而不僅僅是索取，是很重要的。在這個(gè)過程中，我們認(rèn)識到，用自己的雙手掙得一塊錢是多么不容易的事，而當(dāng)你真的做到了，就更了不起了。

79.我從孩童時(shí)代起就了解了每一元錢的價(jià)值。我不覺得豪宅香車是沃爾瑪文化應(yīng)該體現(xiàn)出來的樣子。兜里有錢是很棒的事情，我也很高興看到我們有些人年紀(jì)輕輕就可以退休享受悠閑生活。但要是一個(gè)人太沉溺于優(yōu)裕的生活了，我也許就得做點(diǎn)什么了，因?yàn)樗畴x了他應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注的事情——服務(wù)顧客。

80.我希望我的孫兒輩和曾孫輩明白一點(diǎn)：只要你開始賣掉公司股票以維持奢華的生活，我就會(huì)從墳?zāi)估锱莱鰜碚夷闼阗~，所以連想都不要去想。