出品/美好商業(yè)評論

主筆/劍峰

聯(lián)合采訪/劍峰，楊晉

一年百店

2025年6月13日，永輝超市胖東來模式調改完成全國100店，江蘇南京江寧萬達廣場店正式開業(yè)。

永輝超市副總裁、全國調改項目負責人王守誠表示，永輝超市100店階段的胖東來模式調改成果主要體現(xiàn)在聚焦“人貨場”三大方面的升級轉變：在“人”方面，提升員工的專業(yè)技能與工作熱情，讓永輝的員工從“服務者”升級為實現(xiàn)自我價值的“零售工匠”；在“貨”方面，逐步完成永輝從“性價比”到“質價比”的品質跨越；在“場”方面，將永輝從“零售空間”升級為“品質生活中心”，使其成為更適合中國主流家庭的國民品質超市。

永輝超市首席商品官（CMO）佘咸平首次回應了商品方面的胖東來模式調改，“永輝超市將全面學習與對標胖東來的商品品質和價格，從品質和情感等方面構造高質價比、多元化特色的商品矩陣�！�

2024年6月19日，永輝超市全國首家胖東來模式調改店——鄭州信萬廣場店開業(yè)。從首店到第100店，永輝堅定學習胖東來打造“新永輝”。自調改啟動以來的一年里，永輝的胖東來模式調改跨越了三個階段：2024年5月至8月胖東來團隊幫扶調改、2024年9月至12月全國調改小組指導調改，以及2025年春節(jié)后全國大區(qū)自主調改。

預計至7月底，永輝超市全國調改店將突破150家，2026年農歷春節(jié)前完成300家門店調改目標。

重回初心

2025年6月16日至21日，永輝28位大區(qū)總和一批即將進入調改的門店店長，齊聚鄭州。在全國調改隊的組織之下，舉辦全國調改店長精英班的培訓。培訓所在地，離一年前的調改首店信萬店很近，步行3分鐘即達。負責全國調改的王守誠說，接下來的調改任務將由大區(qū)主導調改，希望這一批關鍵人物，都能回到起點，聯(lián)結東來老師們（這是胖東來調改企業(yè)對胖東來人的稱呼），重新回味調改初心。

這場大聚會發(fā)生在永輝調改一周年（6月19日），意味深長。在過去一年的時間里，永輝一邊閉店（關閉末尾店），一邊調改。100家調改店，是一個里程碑，但也還只是階段性成果，在接下來的進程中，三個月后，永輝要在930（2025年9月30日）完成全部尾店閉店作業(yè)；春節(jié)前完成累計300家店調改；一年后，在630（2026年6月30日）完成全部調改作業(yè)。而這意味著永輝調改要進入加速度。

守誠說，調改工作量將倍數(shù)擴大，而永輝所能依靠的，就是大區(qū)總、門店店長，和全國調改隊的伙伴們。這些人中的關鍵代表，此刻都聚集在了鄭州。

鄭州之所以重要，正是因為這里是胖東來幫扶永輝的起點。在胖東來超市總經理關娜的主持下，胖東來幫扶了永輝河南大區(qū)的所有調改門店，最早調改的鄭州三店，分別是信萬廣場店、瀚海海尚店和裕華廣場店，客觀上，成為永輝后續(xù)調改的樣板和實訓基地。調改一年之后，這幾家調改店日均收入已經穩(wěn)定在80萬，店的前后場運營都日臻完善，不斷進步，有效地承擔起了自主調改的培訓任務。此外，最新數(shù)據顯示，所有運營超過三個月的調改店，都實現(xiàn)盈利，進入穩(wěn)態(tài)。這個經營數(shù)字，佐證了永輝調改的有效性，為堅持調改確立了信心。

一年百店，這在一年前，調改剛開始的時候，還是一個不可能任務，況且，永輝的難處在于要一邊閉店，一邊調改。由于永輝還處在虧損中，一年來，這家被世人用顯微鏡觀察，被輿論以幾乎一邊倒的不信任和批評對之的上市公司，經歷了一場又一場的鏖戰(zhàn)。永輝人以“戰(zhàn)區(qū)”命名扁平化改革后的大區(qū)，可窺見其集體心智的一斑。這是一場自救！

永輝依然處在堪稱艱苦的戰(zhàn)斗狀態(tài)，但一個全新的共識正在形成——這是永輝人的榮譽之戰(zhàn)，越來越多的內部力量在響應“調改”，越來越多的員工信任、顧客信任、供應商信任和股東信任在恢復，越來越多的真誠正在釋放出來，老永輝人所熟悉的單純、質樸、善良的心靈質地開始回歸了。這是一場文化的重建。

筆者借著專訪守誠的契機，受邀旁聽了2025全國調改店長精英班，在密集的課程間隙采訪了七位永輝人，其中包括2位店長，5位全國調改隊成員，從不同角度，揭秘這場全體永輝人的自救和重建。

而這，事關6萬人的命運。

守誠其人

王守誠，男，1991年4月出生，北京大學碩士學歷，2024年出任永輝超市副總裁，此前任運營支持部負責人、籌建支持部負責人。守誠以“融才”管培生身份加入永輝，歷任集群運營合伙人、福建省區(qū)人力資源合伙人，閩贛省區(qū)人力資源總監(jiān)，上海省區(qū)總經理。在永輝超市東來學習項目中擔任調改小組負責人，牽頭運營標準體系的建設，推進調改項目。

認識守誠，可以理解永輝調改是如何執(zhí)行的。

守誠從北大碩士畢業(yè)，2017年加入永輝，這是他至今服務過的唯一一家公司，也是唯一塑造了他價值觀，熏陶了他工作風格，文化特質的企業(yè)。他在永輝8年，受到老永輝人深刻的影響。同批清北管培生后來只留下了兩個，守誠是其中一位。永輝8年陳，并不算老資格，守誠向筆者介紹老永輝人的時候，很多人都在永輝工作了15年以上。但守誠的個性很永輝，正直堅韌，以扛得住壓力、嚴謹?shù)驼{、富有犧牲精神著稱，在工作中處處關心員工、身先士卒。

守誠最得永輝人認可的經歷，是在上海省區(qū)總的任上，遭遇疫情封控，他受命指揮保供，帶領著轄區(qū)內38家門店，和員工一起吃住在門店，為上海人民做出了巨大貢獻。

疫情后，守誠被調回福州總部，起初手里就一個五色卡項目，也沒有人手，在廁所邊的兩個工位落腳。與人們理解的不同，五色卡是一種記分制度，而不是扣分制度，旨在建立整個永輝的運營標準。這本身是富有遠見的工作。但在遇見東來哥之前，永輝處境微妙，內在張力極大，五色卡項目，因推行條件不足，在落地中遭遇抵觸，于是守誠的工作開展變得異常艱難�？梢哉f是吃力不討好。守誠跟筆者說，其實正是因為有了五色卡為先導，所以后來向胖東來學習，各門店調改才非常順利，將來有一天，他一定能將五色卡經驗總結提煉出來，分享給行業(yè)。

疫情是整個永輝的轉折點，2021年起連年虧損，永輝上下都在尋找出路。2024年5月，永輝創(chuàng)始人張軒松安排守誠赴江西上饒嘉百樂，面見東來哥。這是永輝的關鍵轉折的一天，也是守誠全新生命的開啟。

事后守誠回憶到，東來哥原本為他預備了半個小時，后來聊了3個小時，東來哥為永輝開了三個錦囊。守誠自嘲自己當時無知，去嘉百樂不是以學習的心態(tài)，反而有點像指導工作；跟東來哥談，哥說一個半小時，自己說一個半小時。當胖東來幫扶永輝正式開啟之后，守誠再沒有了當時初生牛犢的猛擦擦的勁兒，每當東來哥發(fā)言的時候，他都豎起耳朵，專心一意地聆聽了。

守誠接手調改任務后，一手推動調改，一手要負責閉店，起初也是從吃力不討好開始。一年下來他帶著伙伴們跑了100個城市，600多家店。相對于調改的艱難，閉店更沖擊靈魂，有著特殊的艱難，守誠要負責做出最后的決定。為此，守誠堅持必須到店，親自面對要被閉店的干部、員工，親口講述公司面臨的困難、挑戰(zhàn)，解釋接下來公司的調改，他要扛下所有的矛盾、沖突和情緒。

今年的五月和六月，筆者前后兩次專訪守誠，前后相隔40多天，但鮮少從守誠口中聽到他講自己的事跡，他總是謙遜，溫和地訴說著胖東來老師們對永輝的觸動，老永輝人的品質，新加入的同事們的了不起。他會詳細地講述永輝人體面地閉店，店長帶著員工善始善終對他的觸動；講述娜姐對員工的關心關切，為他帶來的啟發(fā)。

2024年5月6日那天，東來哥在了解永輝的經營情況和財務狀況后，分享了胖東來的文化理念和經營方法。東來哥最后結合永輝的癥狀開了方，核心三點：①把經營不好或是沒能力經營好的店閉好；②把有條件調改的店調好；③這個過程要保持輕松。（引自2024-12-11 聯(lián)商網報道《永輝副總裁王守誠：調改半年后的深切感受》）

快快閉店，堅持調改，保持輕松。一年后回味這三大錦囊，前兩條執(zhí)行滿分，唯獨第三條，守誠才剛剛找到一點感覺，整個永輝也才剛剛找到感覺。

永輝新生

永輝人執(zhí)行力強，福建人講愛拼才會贏，但確實不輕松。凡在2010年永輝上市前后加入的，都可以算作是老永輝人，這樣的人在永輝很多。他們經歷了永輝的輝煌，也痛心于永輝的困境。很多人從畢業(yè)就加入永輝，生命、生活都在永輝，家庭、事業(yè)密不可分。

在永輝供職14年的李劍鋒（綜合教練部負責人）感慨道，還好有調改，改完后的永輝，好逛好玩好買很多，導致他家庭地位大幅回升，他太太再不挖苦他。他出差回家，遇見街坊鄰居，腰板也直了，尤其是六七十歲的長輩，看到他都會贊一下永輝的改變。零售人最基本的尊嚴恢復了。而這之前很多年他都被鄰里的失望籠罩著。

守誠告訴筆者，永輝調改之所以能夠高效推進，老永輝人發(fā)揮了重要的作用。老永輝人對永輝有質樸的感情，熱愛，忠誠，他們不計較，執(zhí)行力強。一心希望永輝好起來。

“永輝人骨子里是美好、真誠和利他的�！薄皷|來哥擊穿了永輝人的心理包袱，從基因里喚醒了我們�！笔卣\說：“也只有他，一位完全無私的人。但凡有一點私心，也無法擊穿永輝。永輝人靈魂底色里的真善美被煥發(fā)出來了�！�

“東來哥讓我們知道了什么是對的，什么是錯的！”

永輝曾經有一段高速擴張的歲月，開了很多店，散布在全國很多地方，所以文化稀釋了。如今，因為東來哥，他們被喚醒了。也因為高度復雜的大規(guī)模調改（一年百店調改），老永輝人爭先恐后地加入這場難而正確的行動中，能量被徹底煥發(fā)了出來。

全國調改店長們連續(xù)6天開展密集研討，內容包含東來服務理念、東來行政理念、調改理念、企業(yè)文化、員工管理、運營標準、財務分析、開辦費管理、加工生鮮標品的供應鏈管理、還有優(yōu)秀店長分享、團隊建設、商品經營、營銷企劃傳播等內容。一年來的百店調改實踐凝聚成一整套的知識系統(tǒng)，在永輝人中間共享。

令人贊嘆的是，這個團隊在多日連續(xù)學習中，始終保持著高度專注，每到提問環(huán)節(jié)爭先恐后地舉手，每一個人都問出與自己相關的好問題。接受性強，才能學習力強。無論是大區(qū)總還是店長們，都展現(xiàn)出無礙的接受性。

守誠說，正是這些人，要擔當起接下來3倍于之前的調改速度和工作量。他們將成為主導者。而同時，也正是他們，要在更優(yōu)的成本結構，更短的籌備周期里，完成新的調改。

守誠在演講中，表達了對現(xiàn)場每一個人的相信和依靠。他說道“就這些人了，就是你們！”

全國調改隊

“我是第四個加入廁所邊工位的那個小團隊的�！睒窐犯嬖V筆者。樂樂，樂楊威，標準服務部負責人，原在航空公司工作，加入永輝從事培訓。她所提到的這個廁所邊工位小團隊，是永輝調改計劃中，守誠率領的種子團隊。

除樂樂外，最初加入的人有程駿凱（耗材道具部負責人）、李劍鋒（綜合教練部負責人）、姚幸兵（設備服務部負責人）、吳寶城（工程服務部負責人），張少明（全國標品教練）、雷陳潤（全國生鮮教練）、柯友亮（全國電商教練），后來人力資源部負責員工關系的朱仙利也加入了這個團隊。

全國調改隊，是永輝為調改而發(fā)起的虛擬組織，從各部門調入一些伙伴，以臨時工作團隊的方式，加入調改。最初全國調改隊只是一個幾人小組，現(xiàn)在被昵稱為“國家隊”。

仙利告訴筆者，本來以為只是臨時工作個十天半個月，但自從加入了調改隊，就成了沒有期限的任務，一個大區(qū)一個大區(qū)跑，一個項目一個項目調，抽空還要回到本職上做崗位上必須要做的工作。

2024年6月，首批調改隊成員在鄭州，先跟隨胖東來調改，接受東來老師們的手把手帶教。鄭州信萬店開出后，守誠選了西安作為首個自主調改的試點城市。接著到成都。后來他們開始為每個大區(qū)調改首店，為大區(qū)自主調改做準備。經驗就是這樣一點一點累積起來。

劍鋒告訴我們：“最艱難的時刻是改變人的理念，起初員工覺得我們學習胖東來是做不到的。遇到的最大困難就是員工不相信，顧客不信任�！�

但這個永輝人要認賬，所有的不信任也都是之前犯下的錯誤導致。從這個意義上說，全國調改隊一方面是在做門店調改的幫扶（包括教練、專業(yè)指導這樣的專業(yè)工作），而另一方面，全國調改隊所做的，是重建信任的工作（這是精神層面的工作）。

李劍鋒打開了一個備注名為“國家隊”的群，告訴筆者，已經有113位各部門骨干參加過全國調改隊，在幫扶、調改的行動中，這些伙伴之間建立了深厚的友誼。每一位成員，都有自己的原崗編制，加入調改隊，被抽調進入調改項目，擔任特定的角色。

“這次培訓結束后，我回到福州，就要帶著五位參訓店長，完成調改�！睒窐犯嬖V筆者，這是她首次獨立負責調改，并且是一帶五�！拔覀兊膰谊牫蓡T會隨時根據需要來幫助我�！�

全國調改隊，成為一個智慧共享，價值共生的共同體，在永輝的變革中起到至關重要的作用。進入調改隊，意味著部門墻，職務壁壘全部消解，經驗、知識、專業(yè)能力，通過這個虛擬組織，在永輝內部自由流動。

全國調改隊，成為永輝大船轉舵，變換航向的轉向片，通過全國調改隊的作用力，永輝的舵調轉方向，把整個永輝從原來的慣性航道里帶了出來。這僅僅用了一年時間。

一個個體的轉向，帶動一個團隊轉向，一個團隊轉向帶動一個門店轉向，一個門店轉向帶動一個大區(qū)轉向，一個大區(qū)轉向帶動全國轉向，全國轉向就是公司徹底轉向，而一個公司的徹底轉向，帶動一個行業(yè)轉向，一個行業(yè)轉向帶動一個社會的轉向。

看似巨大、復雜而艱難的變革，就從一個個體的變化開始。具體地說，就從一個人被感化開始。當守誠被娜姐感化了，他成為一個勇敢的人，把自己從壓力中釋放出來，以無私的心，堅持正確的道路。當他的轉向片作用到全國調改隊，全國調改隊再作用到永輝100個門店時，奇跡就這樣發(fā)生了，當他遇見東來哥之后，他突然意識到“原來我是對的”。許多老永輝人也意識到“原來我們是對的”。永輝不僅要承認做錯了的，也要建立走上正確道路的、做正確的事的勇氣，打破劣幣驅逐良幣的魔咒。于是那條道路顯明了，永輝這間公司的上下透出了一股正氣，邪不勝正，有了這份真誠，于是一切困難也都不再是困難，都將迎刃而解。

組織變革中最難解的題，解開了。

自主調改

全國調改隊是一個組織，也是一個非組織，人員是靈活的，項目是流變的，有需要則成立，沒有需要則隱去，平常就以一個微信群在那里，但它的影響力、行動力、執(zhí)行力、推動力，又是如此確鑿。永輝一邊自主調改（這是行動），一邊形成了一個文化的共同體（這是意識）。

永輝為調改建立了章法，先在鄭州建立樣板，為全國打樣，再到大區(qū)調改首店，為大區(qū)打樣，從胖東來老師直接調改，到全國調改隊推動調改，再到大區(qū)自主調改。永輝人在組織一場逐漸推廣到全員的行動學習。

“以前我們開個新店，能把前場趕出來就不得了了，后場一片混亂，下腳的地方都沒有。而調改是把前場后場作為一個整體來考慮�！钡觊L們說。

每一家調改門店，前場以顧客為中心，取消強制動線，取消外租區(qū)，增設收銀臺、提供便民服務、顧客休息區(qū)、母嬰室、衛(wèi)生間等；后場以員工為中心，增加了店長辦公室、員工辦公區(qū)、休息室、食堂。在硬件投入上，增加或升級了冷鏈庫房、烘焙操作間、加工區(qū)等。

一家調改店重新開業(yè)后，整個店的性質和原來的店就不同了。原來的店，是傳統(tǒng)思維，靠位置獲得流量，是懶人生意；調改后的永輝店，重在商品，重在服務體驗，前后是基于完全不同的兩種理念。

2024年，中國零售百強關店數(shù)超過3800多家，刨去合約到期自然關店，其中有相當一部分是運營不當，經營不善，這意味著這些店的運營思想正在被市場淘汰；而相對于胖東來調改的標準，很多所謂的店不過是開了一個假的超市。僅僅盯著客流、利潤，容易倒果為因，真正的零售人要審視經營者的理念、思想、文化，更要回到人的生命狀態(tài)。

“我們常常帶著問題去請教東來老師。他們無一例外會盡心盡力地回答我們的所有問題。而讓我驚訝的是，常常我們覺得非常困擾的問題，在東來老師那里都不是問題�！崩顒︿h說。

“娜姐會問，你狀態(tài)好嗎？有沒有休息啊。如果什么目標沒達成，她會說，沒事，今天做不完明天做，不著急。”

在娜姐的心里，人的狀態(tài)是第一位的，你首先是一個有尊嚴的人，其次才是某件事情的責任者。而狀態(tài)對了，事情自然而然會捋順。

當充滿焦慮，處在焦灼中的永輝人，遇見了東來老師們，為他們的心里注入了一份清涼之意。永輝人找到了“泰山崩于前而色不變”的定力。

東來老師們擁有一個共同的理念世界。守誠見證過胖東來團隊的一次月度例會，各門店店長及核心團隊都在，會議用了將近80%的時間在講企業(yè)文化，講什么是平等，什么是自由，什么是法律。他們拿著《憲法》《法典》《世界歷史》等書籍做分享。當討論什么是平等，什么是自由的時候，所有現(xiàn)場員工都會舉手，來分享自己的觀點。所有的東來老師都在發(fā)自內心的思考，什么是自由、平等、博愛，什么是真誠、善良、美好。

當人們自由地馳騁在理念世界里，問題就被消解了。當Being清晰了，Doing就無礙了，行動也將帶著自覺，而非出于慣性。這樣的組織，自然也不會長期陷入困境。如果遭遇困境，人們也會坦然地接受，人們也能夠找到系統(tǒng)地解法，經由一件事，把一類事的解法找到。

自主調改的關鍵路徑并不僅在于羅列出一個齊全完備的事項和任務表，制定出復雜而全面的規(guī)條，而在于培育出一群有著高度共識，并能夠當下就勇敢地進入幸福生命狀態(tài)的同道人。

而調改一定是自主的，靠自助而非他助，最大的奧秘在自身，有了主體性，才能活出自由與愛的境界，才能真正地覺醒。

守誠反復叮囑全國調改隊的伙伴們“記住，你們是為自己在做，要安排好休假，要開心快樂�！蹦且豢蹋卣\像極了娜姐。