出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了“2024年中國連鎖Top100”榜單，該榜單揭示了零售行業(yè)在波動中的深刻變革。當連鎖百強企業(yè)整體銷售額實現(xiàn) 4.9% 的溫和增長、門店總數(shù)同比擴張 13.5% 時，盒馬以銷售額與門店數(shù)雙位數(shù)增長的突破性表現(xiàn)，成為重塑中國零售業(yè)競爭格局的關(guān)鍵變量。在沃爾瑪中國以1588億元銷售額持續(xù)領(lǐng)跑的行業(yè)格局中，這家誕生于新零售浪潮的零售新物種，正通過戰(zhàn)略聚焦、業(yè)態(tài)創(chuàng)新與下沉市場深耕，演繹著從模式探索到盈利突圍的完整進化路徑。

筆者將從戰(zhàn)略收縮的盈利邏輯、雙輪驅(qū)動的業(yè)態(tài)協(xié)同、下沉市場的消費重構(gòu)、千億目標的現(xiàn)實挑戰(zhàn)及行業(yè)啟示四個維度，深度解析盒馬增長奇跡背后的商業(yè)密碼。

一、盒馬戰(zhàn)略收縮的底層邏輯重構(gòu)

2024 年初，盒馬X會員店上海高青店、大場店、東虹橋店的關(guān)閉公告，標志著其X會員店業(yè)務從高峰期的10家縮減至5家。這場看似收縮的戰(zhàn)略調(diào)整，實則是新零售業(yè)態(tài)從“對標山姆”的野心轉(zhuǎn)向“盈利優(yōu)先”的務實轉(zhuǎn)型�；厮軽 會員店的發(fā)展軌跡，其初期以大包裝、高客單價為特征，試圖在高端會員店賽道與山姆、Costco形成競爭，但實際運營中暴露出多重結(jié)構(gòu)性矛盾：坪效僅為盒馬鮮生店的一半左右，高租金成本與生鮮品類的高損耗率形成雙重壓力。

盒馬新任CEO嚴筱磊在2024年底的內(nèi)部信中明確提出“聚焦核心業(yè)務”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，將資源集中于“盒馬鮮生”與“盒馬NB” 兩大業(yè)態(tài)。這一決策背后是對零售本質(zhì)的重新認知——在阿里暫不出售盒馬的背景下，實現(xiàn)持續(xù)盈利成為獲取戰(zhàn)略發(fā)展空間的必要條件。轉(zhuǎn)型成效立竿見影：2024年盒馬實現(xiàn)整體盈利，GMV達750億元，同比增長27.1%；門店數(shù)突破420家，同比增長16.7%。這種“以退為進”的戰(zhàn)略調(diào)整，本質(zhì)是對零售商業(yè)邏輯的回歸——從流量爭奪轉(zhuǎn)向效率競爭，從規(guī)模崇拜轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造。

在具體執(zhí)行層面，戰(zhàn)略收縮并非簡單的業(yè)務減法，而是通過精準的業(yè)態(tài)評估與資源重配實現(xiàn)盈利突圍。據(jù)內(nèi)部人士透露，盒馬建立了一套“三維評估模型”：從坪效、人效、品效三個維度對各業(yè)態(tài)進行量化分析，最終確定將X會員店中坪效低的門店進行關(guān)閉，同時將節(jié)省的供應鏈資源與會員體系向鮮生店與NB店傾斜。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的戰(zhàn)略調(diào)整，使盒馬在2024年將運營成本率大幅降低，實現(xiàn)了盈利能力的質(zhì)的飛躍。

二、盒馬雙輪驅(qū)動的差異化業(yè)態(tài)協(xié)同戰(zhàn)略

盒馬的增長奇跡建立在“盒馬鮮生”與“盒馬NB”兩大業(yè)態(tài)的協(xié)同發(fā)力上，二者猶如零售戰(zhàn)車的雙輪，分別在中高端市場與下沉市場形成差異化競爭優(yōu)勢。這種業(yè)態(tài)組合既延續(xù)了盒馬數(shù)字化零售的基因，又針對不同消費層級的需求特征進行了精準適配，構(gòu)建起覆蓋全客群的零售生態(tài)。

首先是盒馬鮮生作為盒馬的基本盤，盒馬鮮生展現(xiàn)出傳統(tǒng)商超難以企及的數(shù)字化運營能力。其線上訂單占比達63%，30分鐘極速配送網(wǎng)絡覆蓋全國大部分一二線城市，智能補貨系統(tǒng)將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅壓縮。這種高效運營的背后是三重技術(shù)架構(gòu)的支撐：前端通過APP與門店智能分單系統(tǒng)實現(xiàn)訂單的精準分配，中端依靠大數(shù)據(jù)預測模型進行銷量預判，后端借助自動化倉儲設備完成快速揀貨。在上海浦東金橋店，這套系統(tǒng)實現(xiàn)了單店日均處理破萬單線上訂單的效率。

商品力的重構(gòu)是鮮生店保持競爭優(yōu)勢的核心。其自有品牌SKU涵蓋生鮮、烘焙、熟食等核心品類，其中榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕等爆款產(chǎn)品的成功率高。據(jù)內(nèi)部人士透露，盒馬這種爆品打造能力其實是源于“三位一體”的商品開發(fā)體系：通過消費者大數(shù)據(jù)捕捉需求趨勢，依托數(shù)百個“盒馬村”源頭基地實現(xiàn)品質(zhì)把控，借助全球直采供應鏈獲取價格優(yōu)勢，綜合實現(xiàn)盒馬商品力的打造。

其次，盒馬NB是下沉市場的硬折扣破局利器。盒馬NB以“硬折扣”模式切入縣域市場，商品價格僅為市場同類的50%左右，精準契合下沉市場消費者對 “質(zhì)優(yōu)價廉”的核心需求。這種折扣模式并非簡單的低價策略，而是通過“源頭直采+規(guī)模定制+極簡運營”的成本控制體系實現(xiàn)。

盒馬雙業(yè)態(tài)的協(xié)同效應體現(xiàn)在供應鏈的深度整合上。鮮生店的冷鏈物流體系為NB店提供了配送支撐，而NB店的大規(guī)模農(nóng)業(yè)訂單處理能力又增強了鮮生店的議價能力。例如在水果采購中，兩者聯(lián)合向海南芒果基地下達訂單，較單獨采購大幅降低了采購成本，其中鮮生店獲取精品大果，NB 店則采購標準果進行分裝，實現(xiàn)了資源的最大化利用。這種業(yè)態(tài)協(xié)同使盒馬在2024年的整體采購成本實現(xiàn)降低，成為雙位數(shù)增長的重要支撐。

三、下沉市場消費升級的盒馬解法

盒馬2024年新開的72家門店中，30%位于二三線及縣城城市，這一比例創(chuàng)下五年新高。當傳統(tǒng)商超在低線市場面臨客流流失、盈利困難的雙重挑戰(zhàn)時，盒馬卻在這里找到了新的增長極——盒馬鮮生徐州門店月銷售額達4500萬元，超過部分一線城市門店；長三角的義烏、常熟、諸暨等消費數(shù)據(jù)也創(chuàng)歷史新高，縣域市場正在成為盒馬增長的“第二曲線”。

這種爆發(fā)式增長源于對下沉市場消費本質(zhì)的深刻洞察。大部分非一二線城市消費者對新趨勢的敏感度其實是高于一線城市的，他們既追求性價比，又渴望品質(zhì)生活的升級。盒馬沒有簡單復制一線城市的業(yè)態(tài)模式，而是進行了針對性的商品結(jié)構(gòu)重組，這種“因地制宜”的商品策略，使盒馬在下沉市場的商品適配度大幅提升，遠優(yōu)于傳統(tǒng)商超。

同時“首店經(jīng)濟”效應也成為激發(fā)縣域消費熱情的催化劑。在江蘇盒馬NB 店開業(yè)當天吸引超過萬人消費者排隊，當?shù)叵M者將盒馬的入駐視為生活方式升級的標志。這種現(xiàn)象背后是縣域消費心理的變化——隨著收入水平提升，三四線城市消費者對消費場景的品質(zhì)需求日益增長，盒馬的數(shù)字化購物體驗、整潔的門店環(huán)境、豐富的進口商品，滿足了他們對“城市生活”的向往。

供應鏈的本地化改造也是盒馬下沉成功的關(guān)鍵支撐。為解決下沉市場物流成本高、需求分散的問題，盒馬在華東地區(qū)建立了多個區(qū)域冷鏈中心，覆蓋半徑300公里，實現(xiàn)“24小時一日多配”的配送效率，將生鮮損耗率控制在較低水平。

另外，下沉市場的拓展也為盒馬帶來了成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。縣域門店的租金成本、人力成本較一線城市低，盒馬的單店盈利周期大幅縮短。這種“低成本+高周轉(zhuǎn)”的運營模式，使盒馬在下沉市場形成了獨特的競爭壁壘，也為零售業(yè)探索低線市場提供了新的思路——不是簡單的價格下沉，而是通過品質(zhì)升級與成本控制的平衡，實現(xiàn)消費普惠。

四、盒馬千億目標路上的三重關(guān)卡

盡管2024年取得亮眼成績，盒馬CEO嚴筱磊提出的“三年GMV破千億”目標近在咫尺，但仍面臨嚴峻挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)不僅來自外部競爭環(huán)境的變化，更源于企業(yè)內(nèi)部在規(guī)模擴張與能力建設之間的平衡難題，需要在價格與品質(zhì)、供應鏈區(qū)域化、商品創(chuàng)新可持續(xù)性及組織管理等多個維度實現(xiàn)突破。

首先是價格與品質(zhì)的平衡困境。在下沉市場，消費者對價格的敏感度遠高于一線城市，但也面臨品質(zhì)保障的壓力。這也揭示了下沉市場的消費悖論：消費者既渴望“大牌平替”的性價比，又期待與價格匹配的品質(zhì)體驗。解決這一困境需要建立更精準的品質(zhì)控制體系。例如盒馬正在試點的“品質(zhì)分級”策略：將同類商品分為“極致性價比”與“品質(zhì)優(yōu)選”兩個層級，如雞蛋品類同時提供19.9元/30枚的普通雞蛋與19.9元/ 10枚的有機富硒雞蛋，滿足不同消費需求。

其次是供應鏈區(qū)域化的實施難題。下沉市場的物流成本高、需求分散特征，對盒馬的供應鏈體系提出了嚴峻挑戰(zhàn)。特別是在中西部下沉市場，盒馬的冷鏈配送成本較東部地區(qū)高，部分偏遠市場甚至需要依賴第三方物流，導致配送時效不穩(wěn)定。而構(gòu)建區(qū)域化采購網(wǎng)絡需要巨大的前期投入，同時，區(qū)域采購團隊的組建也需要時間，這些都反映出供應鏈區(qū)域化不僅是物流問題，更是人才、商品與本地化需求的匹配問題。

最后是組織管理的復雜度升級。隨著業(yè)務快速擴張，盒馬的組織管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。如果要適應本地需求，管理復雜度就會呈指數(shù)級上升。在人員培訓方面，盒馬的“店長學院”雖已培養(yǎng)出數(shù)百名儲備店長，但下沉市場門店的店長流失率仍然較高，反映出下沉市場的人才保留難題。

為解決這一問題，據(jù)內(nèi)部人士透露，盒馬計劃投入10億元升級數(shù)字化系統(tǒng)，但技術(shù)迭代需要時間，短期內(nèi)組織能力與業(yè)務擴張的矛盾仍將持續(xù)。當嚴筱磊宣稱“成為中國零售第一品牌”時，沃爾瑪1588億元的銷售額仍是盒馬難以快速跨越的高峰，而組織能力的提升將成為決定這場長跑勝負的關(guān)鍵。

寫在最后

盒馬的轉(zhuǎn)型，映射了中國零售業(yè)從流量爭奪到價值深耕的轉(zhuǎn)向。當連鎖百強中專業(yè)店與便利店貢獻大部分全部新增門店時，當綜合零售僅有9家企業(yè)實現(xiàn)銷售額與門店雙增長時，盒馬通過“關(guān)閉試驗田、深耕現(xiàn)金牛”的務實策略，為行業(yè)提供了轉(zhuǎn)型樣本。

其戰(zhàn)略本質(zhì)是效率革命與用戶價值的再平衡：通過數(shù)字化將庫存周轉(zhuǎn)壓縮，通過源頭直采降低采購成本，再將效率紅利轉(zhuǎn)化為消費者可感知的品質(zhì)升級。這解釋了為何在商超業(yè)態(tài)凈收縮的2024年，盒馬卻能逆勢開出72家新店。雖然嚴筱磊的千億目標依然挑戰(zhàn)重重，但盒馬已證明：在零售這場無限游戲中，聚焦用戶價值的企業(yè)終將穿越周期。而它的試驗，仍在改寫中國人與一日三餐的關(guān)系。