出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布了“2024年中國(guó)連鎖Top100”榜單，該榜單揭示了零售行業(yè)在波動(dòng)中的深刻變革。當(dāng)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)整體銷售額實(shí)現(xiàn) 4.9% 的溫和增長(zhǎng)、門店總數(shù)同比擴(kuò)張 13.5% 時(shí)，盒馬以銷售額與門店數(shù)雙位數(shù)增長(zhǎng)的突破性表現(xiàn)，成為重塑中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的關(guān)鍵變量。在沃爾瑪中國(guó)以1588億元銷售額持續(xù)領(lǐng)跑的行業(yè)格局中，這家誕生于新零售浪潮的零售新物種，正通過戰(zhàn)略聚焦、業(yè)態(tài)創(chuàng)新與下沉市場(chǎng)深耕，演繹著從模式探索到盈利突圍的完整進(jìn)化路徑。

筆者將從戰(zhàn)略收縮的盈利邏輯、雙輪驅(qū)動(dòng)的業(yè)態(tài)協(xié)同、下沉市場(chǎng)的消費(fèi)重構(gòu)、千億目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)及行業(yè)啟示四個(gè)維度，深度解析盒馬增長(zhǎng)奇跡背后的商業(yè)密碼。

一、盒馬戰(zhàn)略收縮的底層邏輯重構(gòu)

2024 年初，盒馬X會(huì)員店上海高青店、大場(chǎng)店、東虹橋店的關(guān)閉公告，標(biāo)志著其X會(huì)員店業(yè)務(wù)從高峰期的10家縮減至5家。這場(chǎng)看似收縮的戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)則是新零售業(yè)態(tài)從“對(duì)標(biāo)山姆”的野心轉(zhuǎn)向“盈利優(yōu)先”的務(wù)實(shí)轉(zhuǎn)型�；厮軽 會(huì)員店的發(fā)展軌跡，其初期以大包裝、高客單價(jià)為特征，試圖在高端會(huì)員店賽道與山姆、Costco形成競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)際運(yùn)營(yíng)中暴露出多重結(jié)構(gòu)性矛盾：坪效僅為盒馬鮮生店的一半左右，高租金成本與生鮮品類的高損耗率形成雙重壓力。

盒馬新任CEO嚴(yán)筱磊在2024年底的內(nèi)部信中明確提出“聚焦核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，將資源集中于“盒馬鮮生”與“盒馬NB” 兩大業(yè)態(tài)。這一決策背后是對(duì)零售本質(zhì)的重新認(rèn)知——在阿里暫不出售盒馬的背景下，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利成為獲取戰(zhàn)略發(fā)展空間的必要條件。轉(zhuǎn)型成效立竿見影：2024年盒馬實(shí)現(xiàn)整體盈利，GMV達(dá)750億元，同比增長(zhǎng)27.1%；門店數(shù)突破420家，同比增長(zhǎng)16.7%。這種“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略調(diào)整，本質(zhì)是對(duì)零售商業(yè)邏輯的回歸——從流量爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)向效率競(jìng)爭(zhēng)，從規(guī)模崇拜轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造。

在具體執(zhí)行層面，戰(zhàn)略收縮并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)減法，而是通過精準(zhǔn)的業(yè)態(tài)評(píng)估與資源重配實(shí)現(xiàn)盈利突圍。據(jù)內(nèi)部人士透露，盒馬建立了一套“三維評(píng)估模型”：從坪效、人效、品效三個(gè)維度對(duì)各業(yè)態(tài)進(jìn)行量化分析，最終確定將X會(huì)員店中坪效低的門店進(jìn)行關(guān)閉，同時(shí)將節(jié)省的供應(yīng)鏈資源與會(huì)員體系向鮮生店與NB店傾斜。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整，使盒馬在2024年將運(yùn)營(yíng)成本率大幅降低，實(shí)現(xiàn)了盈利能力的質(zhì)的飛躍。

二、盒馬雙輪驅(qū)動(dòng)的差異化業(yè)態(tài)協(xié)同戰(zhàn)略

盒馬的增長(zhǎng)奇跡建立在“盒馬鮮生”與“盒馬NB”兩大業(yè)態(tài)的協(xié)同發(fā)力上，二者猶如零售戰(zhàn)車的雙輪，分別在中高端市場(chǎng)與下沉市場(chǎng)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種業(yè)態(tài)組合既延續(xù)了盒馬數(shù)字化零售的基因，又針對(duì)不同消費(fèi)層級(jí)的需求特征進(jìn)行了精準(zhǔn)適配，構(gòu)建起覆蓋全客群的零售生態(tài)。

首先是盒馬鮮生作為盒馬的基本盤，盒馬鮮生展現(xiàn)出傳統(tǒng)商超難以企及的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力。其線上訂單占比達(dá)63%，30分鐘極速配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)大部分一二線城市，智能補(bǔ)貨系統(tǒng)將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅壓縮。這種高效運(yùn)營(yíng)的背后是三重技術(shù)架構(gòu)的支撐：前端通過APP與門店智能分單系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)訂單的精準(zhǔn)分配，中端依靠大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)模型進(jìn)行銷量預(yù)判，后端借助自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備完成快速揀貨。在上海浦東金橋店，這套系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了單店日均處理破萬單線上訂單的效率。

商品力的重構(gòu)是鮮生店保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。其自有品牌SKU涵蓋生鮮、烘焙、熟食等核心品類，其中榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕等爆款產(chǎn)品的成功率高。據(jù)內(nèi)部人士透露，盒馬這種爆品打造能力其實(shí)是源于“三位一體”的商品開發(fā)體系：通過消費(fèi)者大數(shù)據(jù)捕捉需求趨勢(shì)，依托數(shù)百個(gè)“盒馬村”源頭基地實(shí)現(xiàn)品質(zhì)把控，借助全球直采供應(yīng)鏈獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)，綜合實(shí)現(xiàn)盒馬商品力的打造。

其次，盒馬NB是下沉市場(chǎng)的硬折扣破局利器。盒馬NB以“硬折扣”模式切入縣域市場(chǎng)，商品價(jià)格僅為市場(chǎng)同類的50%左右，精準(zhǔn)契合下沉市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì) “質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的核心需求。這種折扣模式并非簡(jiǎn)單的低價(jià)策略，而是通過“源頭直采+規(guī)模定制+極簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)”的成本控制體系實(shí)現(xiàn)。

盒馬雙業(yè)態(tài)的協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的深度整合上。鮮生店的冷鏈物流體系為NB店提供了配送支撐，而NB店的大規(guī)模農(nóng)業(yè)訂單處理能力又增強(qiáng)了鮮生店的議價(jià)能力。例如在水果采購(gòu)中，兩者聯(lián)合向海南芒果基地下達(dá)訂單，較單獨(dú)采購(gòu)大幅降低了采購(gòu)成本，其中鮮生店獲取精品大果，NB 店則采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)果進(jìn)行分裝，實(shí)現(xiàn)了資源的最大化利用。這種業(yè)態(tài)協(xié)同使盒馬在2024年的整體采購(gòu)成本實(shí)現(xiàn)降低，成為雙位數(shù)增長(zhǎng)的重要支撐。

三、下沉市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)的盒馬解法

盒馬2024年新開的72家門店中，30%位于二三線及縣城城市，這一比例創(chuàng)下五年新高。當(dāng)傳統(tǒng)商超在低線市場(chǎng)面臨客流流失、盈利困難的雙重挑戰(zhàn)時(shí)，盒馬卻在這里找到了新的增長(zhǎng)極——盒馬鮮生徐州門店月銷售額達(dá)4500萬元，超過部分一線城市門店；長(zhǎng)三角的義烏、常熟、諸暨等消費(fèi)數(shù)據(jù)也創(chuàng)歷史新高，縣域市場(chǎng)正在成為盒馬增長(zhǎng)的“第二曲線”。

這種爆發(fā)式增長(zhǎng)源于對(duì)下沉市場(chǎng)消費(fèi)本質(zhì)的深刻洞察。大部分非一二線城市消費(fèi)者對(duì)新趨勢(shì)的敏感度其實(shí)是高于一線城市的，他們既追求性價(jià)比，又渴望品質(zhì)生活的升級(jí)。盒馬沒有簡(jiǎn)單復(fù)制一線城市的業(yè)態(tài)模式，而是進(jìn)行了針對(duì)性的商品結(jié)構(gòu)重組，這種“因地制宜”的商品策略，使盒馬在下沉市場(chǎng)的商品適配度大幅提升，遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)商超。

同時(shí)“首店經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)也成為激發(fā)縣域消費(fèi)熱情的催化劑。在江蘇盒馬NB 店開業(yè)當(dāng)天吸引超過萬人消費(fèi)者排隊(duì)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者將盒馬的入駐視為生活方式升級(jí)的標(biāo)志。這種現(xiàn)象背后是縣域消費(fèi)心理的變化——隨著收入水平提升，三四線城市消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的品質(zhì)需求日益增長(zhǎng)，盒馬的數(shù)字化購(gòu)物體驗(yàn)、整潔的門店環(huán)境、豐富的進(jìn)口商品，滿足了他們對(duì)“城市生活”的向往。

供應(yīng)鏈的本地化改造也是盒馬下沉成功的關(guān)鍵支撐。為解決下沉市場(chǎng)物流成本高、需求分散的問題，盒馬在華東地區(qū)建立了多個(gè)區(qū)域冷鏈中心，覆蓋半徑300公里，實(shí)現(xiàn)“24小時(shí)一日多配”的配送效率，將生鮮損耗率控制在較低水平。

另外，下沉市場(chǎng)的拓展也為盒馬帶來了成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化�？h域門店的租金成本、人力成本較一線城市低，盒馬的單店盈利周期大幅縮短。這種“低成本+高周轉(zhuǎn)”的運(yùn)營(yíng)模式，使盒馬在下沉市場(chǎng)形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也為零售業(yè)探索低線市場(chǎng)提供了新的思路——不是簡(jiǎn)單的價(jià)格下沉，而是通過品質(zhì)升級(jí)與成本控制的平衡，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)普惠。

四、盒馬千億目標(biāo)路上的三重關(guān)卡

盡管2024年取得亮眼成績(jī)，盒馬CEO嚴(yán)筱磊提出的“三年GMV破千億”目標(biāo)近在咫尺，但仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)不僅來自外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，更源于企業(yè)內(nèi)部在規(guī)模擴(kuò)張與能力建設(shè)之間的平衡難題，需要在價(jià)格與品質(zhì)、供應(yīng)鏈區(qū)域化、商品創(chuàng)新可持續(xù)性及組織管理等多個(gè)維度實(shí)現(xiàn)突破。

首先是價(jià)格與品質(zhì)的平衡困境。在下沉市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度遠(yuǎn)高于一線城市，但也面臨品質(zhì)保障的壓力。這也揭示了下沉市場(chǎng)的消費(fèi)悖論：消費(fèi)者既渴望“大牌平替”的性價(jià)比，又期待與價(jià)格匹配的品質(zhì)體驗(yàn)。解決這一困境需要建立更精準(zhǔn)的品質(zhì)控制體系。例如盒馬正在試點(diǎn)的“品質(zhì)分級(jí)”策略：將同類商品分為“極致性價(jià)比”與“品質(zhì)優(yōu)選”兩個(gè)層級(jí)，如雞蛋品類同時(shí)提供19.9元/30枚的普通雞蛋與19.9元/ 10枚的有機(jī)富硒雞蛋，滿足不同消費(fèi)需求。

其次是供應(yīng)鏈區(qū)域化的實(shí)施難題。下沉市場(chǎng)的物流成本高、需求分散特征，對(duì)盒馬的供應(yīng)鏈體系提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。特別是在中西部下沉市場(chǎng)，盒馬的冷鏈配送成本較東部地區(qū)高，部分偏遠(yuǎn)市場(chǎng)甚至需要依賴第三方物流，導(dǎo)致配送時(shí)效不穩(wěn)定。而構(gòu)建區(qū)域化采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)需要巨大的前期投入，同時(shí)，區(qū)域采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的組建也需要時(shí)間，這些都反映出供應(yīng)鏈區(qū)域化不僅是物流問題，更是人才、商品與本地化需求的匹配問題。

最后是組織管理的復(fù)雜度升級(jí)。隨著業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，盒馬的組織管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。如果要適應(yīng)本地需求，管理復(fù)雜度就會(huì)呈指數(shù)級(jí)上升。在人員培訓(xùn)方面，盒馬的“店長(zhǎng)學(xué)院”雖已培養(yǎng)出數(shù)百名儲(chǔ)備店長(zhǎng)，但下沉市場(chǎng)門店的店長(zhǎng)流失率仍然較高，反映出下沉市場(chǎng)的人才保留難題。

為解決這一問題，據(jù)內(nèi)部人士透露，盒馬計(jì)劃投入10億元升級(jí)數(shù)字化系統(tǒng)，但技術(shù)迭代需要時(shí)間，短期內(nèi)組織能力與業(yè)務(wù)擴(kuò)張的矛盾仍將持續(xù)。當(dāng)嚴(yán)筱磊宣稱“成為中國(guó)零售第一品牌”時(shí)，沃爾瑪1588億元的銷售額仍是盒馬難以快速跨越的高峰，而組織能力的提升將成為決定這場(chǎng)長(zhǎng)跑勝負(fù)的關(guān)鍵。

寫在最后

盒馬的轉(zhuǎn)型，映射了中國(guó)零售業(yè)從流量爭(zhēng)奪到價(jià)值深耕的轉(zhuǎn)向。當(dāng)連鎖百?gòu)?qiáng)中專業(yè)店與便利店貢獻(xiàn)大部分全部新增門店時(shí)，當(dāng)綜合零售僅有9家企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售額與門店雙增長(zhǎng)時(shí)，盒馬通過“關(guān)閉試驗(yàn)田、深耕現(xiàn)金牛”的務(wù)實(shí)策略，為行業(yè)提供了轉(zhuǎn)型樣本。

其戰(zhàn)略本質(zhì)是效率革命與用戶價(jià)值的再平衡：通過數(shù)字化將庫(kù)存周轉(zhuǎn)壓縮，通過源頭直采降低采購(gòu)成本，再將效率紅利轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者可感知的品質(zhì)升級(jí)。這解釋了為何在商超業(yè)態(tài)凈收縮的2024年，盒馬卻能逆勢(shì)開出72家新店。雖然嚴(yán)筱磊的千億目標(biāo)依然挑戰(zhàn)重重，但盒馬已證明：在零售這場(chǎng)無限游戲中，聚焦用戶價(jià)值的企業(yè)終將穿越周期。而它的試驗(yàn)，仍在改寫中國(guó)人與一日三餐的關(guān)系。