出品/虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者/李佳琪

折騰十年新事不成后，猛龍回頭。

56歲、創(chuàng)業(yè)37年、白羊座的西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍依然保持著“任性”。

“我就是一個(gè)愛(ài)折騰的人，到現(xiàn)在依然如此。在我眼中折騰就等于創(chuàng)新。”從正餐到快餐再到零售，過(guò)去十年，這位餐飲老兵幾乎把能試的新業(yè)務(wù)試了個(gè)遍。直到2024年市場(chǎng)驟然降溫，客流下滑、增長(zhǎng)乏力讓西貝經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來(lái)“最艱難的一年”。

賈國(guó)龍?zhí)寡裕?024年的“暴擊”讓他徹底清醒。于是他決定重新掛帥CEO，將折騰了十年的快餐業(yè)務(wù)徹底叫停、零售業(yè)務(wù)大幅收縮，將個(gè)人精力分配從“九成折騰新業(yè)務(wù)”調(diào)整為“全力聚焦正餐”，試圖用“創(chuàng)始人模式”的決絕，為西貝按下重啟鍵。

“回歸”后的西貝動(dòng)作頻頻：門店?duì)庴w驗(yàn)、全國(guó)推廣烤鴨單品、兒童餐推出食材公開(kāi)卡……這些調(diào)整背后，是賈國(guó)龍對(duì)餐飲行業(yè)的新判斷：消費(fèi)分層不可逆，企業(yè)必須守住自己的生態(tài)位。而西貝的選擇，是放棄“通吃”幻想，錨定休閑正餐的差異化標(biāo)簽。與此同時(shí)，賈國(guó)龍還拋出了一項(xiàng)大膽的分配改革：將自己持有股權(quán)的大部分分紅權(quán)讓渡給員工，調(diào)整后西貝員工擁有西貝70%股權(quán)的分紅權(quán)。

西貝也始終面臨著業(yè)內(nèi)爭(zhēng)議。近幾年，西貝憑借兒童餐戰(zhàn)略和場(chǎng)景創(chuàng)新，在家庭餐飲市場(chǎng)暫時(shí)占據(jù)高地，但在餐飲品牌蜂擁布局兒童餐的當(dāng)下，有人提出“西貝兒童餐怕不怕被抄”的疑慮；最近大半年來(lái)新上的、被西貝用來(lái)拓寬場(chǎng)景且抱以厚望的新品烤鴨，被質(zhì)疑與傳統(tǒng)西北菜單融合生硬。

面對(duì)以上種種，賈國(guó)龍似乎并不感到焦慮。“我的想法天天迭代，甚至是以秒為單位的迭代�！�

在當(dāng)日結(jié)束與虎嗅的交流后，賈國(guó)龍找來(lái)北京六里橋旗艦店的店長(zhǎng)共同巡店，并在五分鐘內(nèi)快速下達(dá)了一條指令：服務(wù)員跑樓梯傳菜對(duì)于三層樓的門店來(lái)說(shuō)效率太低，應(yīng)該在二樓單獨(dú)開(kāi)辟出一塊區(qū)域解決這個(gè)問(wèn)題。

以下是虎嗅與賈國(guó)龍的對(duì)話，有刪減編輯：

虎嗅：2024年是西貝最難的一年？

賈國(guó)龍：的確，2024年是我們真正意識(shí)到難的一年，是預(yù)期會(huì)很好但非常不好的一年。主要是我們自己的問(wèn)題，鉆到自己的肚子里、下到門店各環(huán)節(jié)一看，發(fā)現(xiàn)自己做給自己的假動(dòng)作太多了。曾經(jīng)大環(huán)境好的時(shí)候，西貝坐著車跟著大勢(shì)而起，靠自己的本事只是其中一部分。

虎嗅：有哪些“假動(dòng)作”？

賈國(guó)龍：所有不是圍繞顧客價(jià)值、顧客體驗(yàn)而為的全是假動(dòng)作，并且這些假動(dòng)作并不是專門做給我這個(gè)老板看的，而是很認(rèn)真的做假動(dòng)作。我自己的假動(dòng)作也不少，比如我們現(xiàn)在在北京首鋼的辦公區(qū)，有一個(gè)階段不斷擴(kuò)大面積、增加人員，結(jié)果就是并沒(méi)有真的創(chuàng)造出更多有效的顧客價(jià)值�，F(xiàn)在無(wú)論是人員還是面積，我們都開(kāi)始做減法。“顧客喜歡，花錢買單”，最終的結(jié)果導(dǎo)向就是這八個(gè)字，如果不是，就都是假動(dòng)作。

虎嗅：大多新創(chuàng)企業(yè)有很強(qiáng)的動(dòng)力追著顧客跑，二三十年前的西貝也是如此。但做著做著，后面容易喪失掉極度創(chuàng)新和爭(zhēng)取用戶的初心了。

賈國(guó)龍：的確，規(guī)模做大后就有些忘記初心、忘了自己是靠什么成長(zhǎng)起來(lái)的了。我們當(dāng)下正在慢慢補(bǔ)課，試圖找回曾經(jīng)的西貝�，F(xiàn)在全國(guó)各地涌現(xiàn)出越來(lái)越多優(yōu)秀的品牌、企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，他們的打法和西貝創(chuàng)業(yè)初期的打法非常相似。但當(dāng)企業(yè)開(kāi)始逐步標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化后，最赤誠(chéng)的面對(duì)顧客的能力反而會(huì)減弱。

企業(yè)想要保持初心，就需要心、腦、體全方位的投入。對(duì)我個(gè)人而言，這些年對(duì)于西貝主品牌的時(shí)間投入、用心操心程度都大幅減少，這就一定會(huì)傳導(dǎo)到下面的干部用心也不夠。大家都不再用心工作，而是用腦工作，顧客體驗(yàn)自然會(huì)下降。

虎嗅：你過(guò)去有多少年是在用腦和體工作而不是用心？

賈國(guó)龍：這是一個(gè)逐步變化的過(guò)程，但算下來(lái)也有將近十年的時(shí)間了。

非要說(shuō)節(jié)點(diǎn)的話，大概是2014年西貝三代店大火，一直到那時(shí)候我們都是非常用心的。隨后西貝開(kāi)始開(kāi)向全國(guó)，市場(chǎng)聲量不斷增強(qiáng)，“中餐頭部”等標(biāo)簽也越貼越多，我自然也就開(kāi)始飄了，到處演講、站臺(tái)、露臉、發(fā)聲，對(duì)業(yè)務(wù)尤其是核心業(yè)務(wù)的關(guān)注開(kāi)始不斷減弱。

虎嗅：你雖然“飄”了，但對(duì)于新業(yè)務(wù)的探索和“折騰”卻從來(lái)沒(méi)停下來(lái)。

賈國(guó)龍：癥結(jié)正是在這兒。就是因?yàn)檎垓v的太多了，成就了西貝的正餐主業(yè)反而被我忽略了。我把更多的心力、腦力、體力都投入在了快餐和零售業(yè)務(wù)上。

那時(shí)候總覺(jué)得主業(yè)的天花板到了，正餐的規(guī)模不會(huì)做得很大，店也開(kāi)不了太多。我們那時(shí)候有一個(gè)愿景：要在全球每一個(gè)城市每一條街都開(kāi)出一家西貝，但其實(shí)我們自己清楚這太不現(xiàn)實(shí)了。想要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，只能通過(guò)開(kāi)小店或做快餐來(lái)實(shí)現(xiàn)。

快餐業(yè)務(wù)從2015年立項(xiàng)到今年整整10年，徹底叫停。零售業(yè)務(wù)大概是從2020年下半年疫情期間開(kāi)始，到2023年徹底停下來(lái)。而做零售的三年也是正餐、快餐、零售并行的三年，那三年間我感覺(jué)到自己的思維非�；靵y，拿不起也放不下，精力分配也很不合理。

三年間，零售業(yè)務(wù)、快餐業(yè)務(wù)大概分別占據(jù)了我60%和30%的個(gè)人精力，核心業(yè)務(wù)最多10%。這三大業(yè)務(wù)的邏輯完全不同，但彼時(shí)的我對(duì)自己太有信心了，覺(jué)得自己hold住，調(diào)動(dòng)資源、組織的能力都足夠。但實(shí)際操作下來(lái)，特別是遭遇不可抗力時(shí)候才意識(shí)到，自己的資源和能力都非常有限。

虎嗅：促使你決定終止之前的探索、回歸主業(yè)，還有什么具體的原因或出現(xiàn)了什么具體的事嗎？

賈國(guó)龍：就是西貝整體的危機(jī)，2024年?duì)I收下降、客流下降。因?yàn)?023年其實(shí)恢復(fù)得非常好，甚至超過(guò)了疫情前的2019年。不得不承認(rèn)，我那時(shí)候又自信爆棚了，結(jié)果2024年給了我們當(dāng)頭一棒。現(xiàn)在想想，如果不是2024年的“暴擊”，我可能還在外面折騰呢。人就是這么現(xiàn)實(shí)，危機(jī)來(lái)臨前總覺(jué)得自己能夠穩(wěn)住。

虎嗅：你是被西貝主業(yè)的危機(jī)給“拉”回來(lái)的。所以，你的失敗也并不能完全證明快餐業(yè)務(wù)的探索是錯(cuò)的？

賈國(guó)龍：快餐業(yè)務(wù)從來(lái)沒(méi)有錯(cuò)，只是對(duì)我個(gè)人、對(duì)西貝而言是錯(cuò)的，是我hold不住�？觳蜆I(yè)務(wù)做得好的人太多了。我拜訪了很多優(yōu)秀的快餐企業(yè)，和他們的創(chuàng)始人交流過(guò)后，也更堅(jiān)定了我停止這項(xiàng)業(yè)務(wù)的決心。因?yàn)槲抑溃瑹o(wú)論我怎么做都不可能超越他們�？觳陀幸惶鬃约旱倪壿�，快餐的成本是按“分”來(lái)控制，時(shí)間按秒來(lái)控制。但我們的成本是按“元”來(lái)控制，時(shí)間按小時(shí)來(lái)控制，中間差得太多了。

虎嗅：那你當(dāng)時(shí)進(jìn)入快餐做調(diào)研、做初期探索的時(shí)候，都不知道快餐這些規(guī)律嗎？

賈國(guó)龍：別人也這么說(shuō)，但我們總覺(jué)得不就是開(kāi)個(gè)飯館，把生菜做成熟菜、五毛賣成一塊的生意嗎？其實(shí)不是，只有鉆進(jìn)去了之后才知道，我們的管理精細(xì)度比人家傳統(tǒng)做快餐的差太多了。從過(guò)去到未來(lái)都無(wú)法變成它們，至少西貝不能。

我早年在老家創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們的餐廳就是最高端的；做快餐時(shí)，我覺(jué)得不就是開(kāi)餐廳嗎，（我）高也能做低也能做，但是經(jīng)過(guò)十年，我發(fā)現(xiàn)我通吃不了，能力有限，資源有限。我們的公司叫有限責(zé)任公司，我覺(jué)得“有限”二字太準(zhǔn)確了。各種有限決定了你就應(yīng)該去做有限的事，把有限的事做好就夠了。

虎嗅：屢試屢敗之后你還敢持續(xù)折騰的原因是什么？

賈國(guó)龍：我為什么敢折騰，是因?yàn)槲夷躧old住我的折騰和創(chuàng)新。我是一個(gè)很保守、安全邊界留得足夠的人。方法論就是，所有東西都打滿余量，資金的余量、后續(xù)預(yù)備隊(duì)的余量。無(wú)論怎么折騰，我從始至終都守住了資金方面的安全。畢竟西貝每年銷售50億以上規(guī)模已經(jīng)快十年了，這十年快餐＋零售，我總計(jì)投入也不過(guò)十個(gè)億，每年拿出一個(gè)億來(lái)創(chuàng)新，按比例來(lái)說(shuō)是安全的。我把這一個(gè)億當(dāng)作企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用，這是一定要花出去的。但它是否增加了組織力、土地肥力和能力，這是一定的。

雖然我現(xiàn)在快餐業(yè)務(wù)停了，零售業(yè)務(wù)縮了，但所有的能力又變成了我和團(tuán)隊(duì)的能力。從現(xiàn)在開(kāi)始把這股能力聚焦到西貝的核心業(yè)務(wù)上，去實(shí)現(xiàn)它的變革和品牌煥新，三年左右就會(huì)打造出一個(gè)全新的西貝。如果沒(méi)有這個(gè)能力、那么多的教訓(xùn)和嘗試，我們也不會(huì)有這么大的突破。只是你必須在牌桌上，必須活著，否則連變革煥新的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

虎嗅：這么多年不斷求變，我猜很多時(shí)候你在憑你的判斷行事，你認(rèn)為該怎么做，西貝就怎么做了，但團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)該有一些不同的意見(jiàn)吧？

賈國(guó)龍：太多了。我自己昨天和今天的想法都不一樣，更別說(shuō)每個(gè)人了。因?yàn)槲沂莿?chuàng)始人、大股東，我的決策權(quán)和收益最大的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)和承受的損失也最大，所以我還是有主要話語(yǔ)權(quán)的。一個(gè)企業(yè)總要有人拍板做決定，誰(shuí)拍板誰(shuí)負(fù)責(zé)。

虎嗅：那現(xiàn)在折騰這些不成之后，回過(guò)頭來(lái)看，你覺(jué)得就今后也仍然會(huì)保持這樣的一種方?jīng)Q決策方式或者風(fēng)格嗎？

賈國(guó)龍：這個(gè)無(wú)解。我也不想去求這個(gè)解，這就是命。我也會(huì)去虛心的去聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，能聽(tīng)進(jìn)去多少，那是我個(gè)人的能力素養(yǎng)問(wèn)題�，F(xiàn)在這個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)就造成了我有最高的權(quán)力，你總要最終去做個(gè)決定，在重大決定上，廣泛的聽(tīng)取意見(jiàn)，和少數(shù)人商量，自己最后拍板，這就非常符合實(shí)際。

我認(rèn)為少數(shù)服從多數(shù)的民主決策是做不出好決定的，或者說(shuō)只能做出平庸的決定。當(dāng)然，這樣錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)也許會(huì)相對(duì)少一些，但也做不出大成績(jī)，難以出彩。我不會(huì)往那個(gè)方向走。

虎嗅：但西貝不是也是希望上市嗎？成為公眾公司后，可以改善治理結(jié)構(gòu)。

賈國(guó)龍：我只是不否決上市這條路，但是此時(shí)此刻，積極性不大。

虎嗅：你現(xiàn)在的想法多久迭代一次？

賈國(guó)龍：天天迭代，以秒為單位的迭代。無(wú)論再怎么迭代，邏輯線都是一致的。因?yàn)槲业乃季S邏輯和價(jià)值觀已經(jīng)鎖定了我的回答。我不會(huì)為了證明什么重新遣詞造句，畢竟我是一個(gè)真人，不是DeepSeek。

虎嗅：對(duì)一般人來(lái)說(shuō)，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤或失敗不是一件容易的事，但你之前也表達(dá)過(guò)，在“認(rèn)錯(cuò)”這件事上似乎沒(méi)有太大的心理壓力？

賈國(guó)龍：我從小就是這樣，認(rèn)錯(cuò)快，改錯(cuò)也快。但我現(xiàn)在越來(lái)越能靜下心反思自己的錯(cuò)誤和教訓(xùn)了。

聚焦這件事說(shuō)起來(lái)容易，但我真正深刻認(rèn)識(shí)到這件事，承認(rèn)自己能做什么，做不了什么，用了整整十年時(shí)間。所以我徹底停掉快餐業(yè)務(wù)，把零售業(yè)務(wù)收縮到最�。ń唤o一個(gè)很小的成熟團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)），將我個(gè)人的主要精力全部重新聚焦至西貝主業(yè)上，把公司的組織資源向內(nèi)聚攏。所以從去年（2024年）9月開(kāi)始，我宣布回歸主業(yè)，與前任CEO進(jìn)行了一個(gè)月的工作交接后，10月正式接任CEO。

虎嗅：你當(dāng)時(shí)決定回歸的時(shí)候，怎么好和團(tuán)隊(duì)開(kāi)口說(shuō)出這話的？你是怎么說(shuō)的？

賈國(guó)龍：作為企業(yè)創(chuàng)始人，開(kāi)口這件事對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何障礙。在合適的時(shí)機(jī)告訴我的“前任”：我停掉了其他業(yè)務(wù)，現(xiàn)在要回來(lái)抓主業(yè)了，他也回到他更加擅長(zhǎng)的崗位，我們?nèi)耘f各司其職。大家也都習(xí)慣了我這種“突然”的決定，這是團(tuán)隊(duì)這么多年打磨出來(lái)的默契和信任。

虎嗅：就像“兄弟”一樣？

賈國(guó)龍：我們不是兄弟。我不喜歡用兄弟這個(gè)詞。社會(huì)關(guān)系中的兄弟，一是血緣關(guān)系，二是結(jié)拜關(guān)系，其實(shí)是有點(diǎn)“道德綁架”的成分。

我更喜歡把我和員工的關(guān)系類比為一支足球隊(duì)。大家都職業(yè)一些，每個(gè)人被分配在不同的位置上，起不同的作用。首先我要派狀態(tài)最好的隊(duì)員上場(chǎng)，上場(chǎng)后狀態(tài)不佳者就要被替換下來(lái)，還有一部分屬于預(yù)備隊(duì)。公司經(jīng)營(yíng)就像一場(chǎng)球賽，大家在各自的位置各司其職。所以不能說(shuō)兄弟，可以說(shuō)是伙伴。

虎嗅：這聽(tīng)起來(lái)似乎不夠有人情味兒？

賈國(guó)龍：每一個(gè)球隊(duì)的“在職”人員，都是有身價(jià)的，我為你的付出付費(fèi)，但你退休后我要換新隊(duì)員了，也要承擔(dān)代價(jià)。我們一起共事當(dāng)然有情感，但情感是情感，合約是合約。教練在賽場(chǎng)上將運(yùn)動(dòng)員換上換下是必要?jiǎng)幼�，�?duì)員只能接受。舉例來(lái)講：假如你是主力但教練就不安排你首發(fā)，這是教練的權(quán)力，但也許只是在考驗(yàn)?zāi)愕男睦沓惺苣芰�。同樣，如果因�(yàn)榻叹毜臎Q策導(dǎo)致球隊(duì)輸?shù)舯荣�，教練也要承�?dān)相應(yīng)的責(zé)任。就像球迷吐槽球隊(duì)教練排兵布陣有問(wèn)題但沒(méi)用，因?yàn)榻叹氃谫悎?chǎng)上就是擁有絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)，他也同時(shí)是對(duì)輸贏負(fù)主要責(zé)任的人。

虎嗅：你接任CEO之后的西貝，和2023年、2024年的西貝有什么本質(zhì)上的不同？

賈國(guó)龍：過(guò)去我下面有CEO，我傳遞給他們，他們?cè)傧蛳聜鬟f。和我現(xiàn)在親自“一手活”還是很不一樣。現(xiàn)在我直接向下傳遞，效率更快，動(dòng)作更快，力度也更大。

我現(xiàn)在得到的都是一手的資料反饋，直接到底，問(wèn)題反饋更及時(shí)。畢竟已經(jīng)做了37年的餐飲，到處學(xué)下加上自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我會(huì)把西貝當(dāng)作一個(gè)作品甚至是理想國(guó)來(lái)打造。這大概就是本質(zhì)的變化，從創(chuàng)始人模式回到創(chuàng)始人模式。所謂的創(chuàng)始人模式就是更純粹更決絕，做事的純度更高，強(qiáng)度更強(qiáng)。到一線，邊看邊說(shuō)邊想邊做決策。并且決策要“隨意”，要跟著感覺(jué)走。我的大多數(shù)決策都是即興而隨意的，感覺(jué)到了立馬定，這反而避免了大量深思熟慮后的假動(dòng)作。我身邊很多同行老板都是這樣，隨時(shí)打電話隨時(shí)調(diào)整。國(guó)際上，馬克斯喬布斯等都是如此，創(chuàng)始人模式就是如此。

虎嗅：這次回來(lái)做CEO跟你之前做CEO，你個(gè)人有哪些變化？

賈國(guó)龍：我個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先是年齡大了，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更是太多了。但做事方式，好像沒(méi)有太大變化。我好像一直是這樣，推得快，變化快，改得也快。我屬于自由派，膽大、性格中對(duì)犯錯(cuò)沒(méi)有那么大的挫敗感。我對(duì)損失也不敏感，我通常會(huì)算一些更大的賬，把損失當(dāng)作學(xué)費(fèi)。

虎嗅：那你對(duì)什么敏感？

賈國(guó)龍：算賬邏輯不一樣吧。通常人們會(huì)在犯錯(cuò)后馬上核算當(dāng)時(shí)的損失，但我算的不是當(dāng)時(shí)的損失，我會(huì)總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估這個(gè)錯(cuò)誤和損失是否在我的安全邊界內(nèi)。我自己的心算能力、復(fù)雜計(jì)算能力是很強(qiáng)的，多個(gè)變量在腦子里——趨勢(shì)和大利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、短期利益……我的腦子里算得非常清楚，切換得非�？臁�

虎嗅：能再精確解釋一下，你的算法到底是什么呢？

賈國(guó)龍：首先這種復(fù)雜計(jì)算是一種模糊計(jì)算而非精算。許多人容易掉到精算的坑里，比如投資人會(huì)要求創(chuàng)業(yè)者明確計(jì)算增長(zhǎng)、利潤(rùn)等數(shù)據(jù)。我是一個(gè)非常不信精算的人。過(guò)去我們做過(guò)各種預(yù)算，算來(lái)算去最后結(jié)果能算的，差距太大了，但是反而模糊計(jì)算，大趨勢(shì)計(jì)算反而靠譜且能產(chǎn)生好的結(jié)果。

具體而言，就是關(guān)注門店的員工狀態(tài)，顧客的狀態(tài)，他們今天的工作和用餐是否開(kāi)心，這些都是模糊計(jì)算或者說(shuō)是一種定性算法，但是如果你要全變成定量，我今天要賣多少錢，賣幾道菜接幾個(gè)人，客單價(jià)多少，毛利是多少，成本率是多少，一旦進(jìn)入精算之后往往算不對(duì)，顧客不滿意，員工狀態(tài)不好，結(jié)果反而和預(yù)想有巨大偏差。

虎嗅：作為CEO，你現(xiàn)在每天有重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)嗎？

賈國(guó)龍：有很多維度。舉其中一個(gè)例子，每天21:30-22:30，我都會(huì)線上參與一個(gè)600多人（含門店店長(zhǎng)、教練、分部干部、總部營(yíng)運(yùn)干部等崗位）參加、主題為“好好學(xué)習(xí) 天天獎(jiǎng)勵(lì)”的會(huì)議。這個(gè)會(huì)議已經(jīng)持續(xù)了半年時(shí)間未間斷。會(huì)議主要圍繞獎(jiǎng)勵(lì)好評(píng)、復(fù)盤(pán)評(píng)差進(jìn)行。再講的直白一點(diǎn)，就是發(fā)錢。

每天我們會(huì)拿出20萬(wàn)~30萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，給好評(píng)排名前20的門店，每家門店發(fā)放一萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。單是從這個(gè)會(huì)上發(fā)出去的獎(jiǎng)勵(lì)，一年差不多有一個(gè)億。但同時(shí)300多家店每天獲獎(jiǎng)的還不到1/10，大家的參與度很高。

虎嗅：這種極具誘惑的獎(jiǎng)勵(lì)怎么保證公正性？

賈國(guó)龍：我們每天會(huì)有好評(píng)報(bào)告。比如今天收到70份超級(jí)好評(píng)，我們會(huì)將所有報(bào)告分發(fā)至各門店評(píng)審組，每幾份報(bào)告一個(gè)小組，并把詳細(xì)的門店信息做脫敏，由評(píng)審小組做排序。并且我們會(huì)根據(jù)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題不斷調(diào)整賽場(chǎng)規(guī)則，讓這項(xiàng)評(píng)比越來(lái)越公正。

虎嗅：這種機(jī)制過(guò)去沒(méi)有？

賈國(guó)龍：過(guò)去是一個(gè)季度一次，把全國(guó)的店長(zhǎng)集中在一個(gè)酒店，開(kāi)3~4天會(huì)。不僅如此，今年還有一個(gè)重要的獎(jiǎng)勵(lì)動(dòng)作，我正在將我個(gè)人和妻子的占股比例不斷下調(diào)，原來(lái)我們的占股比例是85%，剩下所有持股人的比例是15%，現(xiàn)在我跟張麗平（賈國(guó)龍妻子）直接把70%的分紅權(quán)讓出去給團(tuán)隊(duì)，這個(gè)其實(shí)也是回來(lái)任CEO之后比較重要的決定。

虎嗅：西貝有對(duì)標(biāo)的企業(yè)或者模式嗎？

賈國(guó)龍：目前沒(méi)有，我不想對(duì)標(biāo)，我覺(jué)得對(duì)標(biāo)挺傻的。過(guò)去有對(duì)標(biāo)也是多維度的：對(duì)標(biāo)麥當(dāng)勞的效率，對(duì)標(biāo)海底撈的服務(wù)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)對(duì)標(biāo)這個(gè)方法其實(shí)不好。要對(duì)標(biāo)，也是和過(guò)去的自己對(duì)標(biāo)。

虎嗅：最近西貝部分門店上新烤鴨，并將其作為主推菜品。為什么選擇烤鴨？

賈國(guó)龍：因?yàn)榭绝喪侵袊?guó)名菜。在中國(guó)菜中最有叫客力。做烤鴨也算是我重回CEO之后的重要決定之一。我們也是為了顧客更好，因?yàn)闆](méi)有全國(guó)性的烤鴨品牌，我們的烤鴨在南方市場(chǎng)反而比北方好多了，南方顧客很喜歡。北方尤其是北京，因?yàn)橛幸恍⿲Ｗ隹绝喌睦献痔?hào)，西貝聲量不夠。西貝的烤鴨現(xiàn)在已經(jīng)鋪到了快100家店里，預(yù)計(jì)5月底過(guò)百家，國(guó)慶節(jié)前全國(guó)門店上新完畢。

虎嗅：你希望西貝未來(lái)在中國(guó)餐飲生態(tài)中獲得怎樣的站位、評(píng)價(jià)或者標(biāo)簽？

賈國(guó)龍：標(biāo)簽的話，應(yīng)該就是“最舍得的”。財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，這個(gè)標(biāo)簽更直接。

一家企業(yè)如果只是在企業(yè)層面學(xué)華為、胖東來(lái)，但創(chuàng)始人不學(xué)任正非和于東來(lái)（那樣去向團(tuán)隊(duì)分利益），那還是學(xué)得不徹底。

就像上面說(shuō)的，今年開(kāi)始，我會(huì)把70%的利益分給員工，這對(duì)老板來(lái)說(shuō)其實(shí)非常難，特別是在錢很多的時(shí)候。把小頭分給大家也不少了。我當(dāng)下更多的顧慮在于：這么多錢怎么分才能分得合理。這是個(gè)技術(shù)活，分不好不一定就是激發(fā)積極性，反而激發(fā)了惡。

虎嗅：對(duì)于接下來(lái)的整個(gè)餐飲業(yè)，你有哪些重要的預(yù)判？

賈國(guó)龍：首先，中國(guó)是人口大國(guó)，全世界人口整體還在增長(zhǎng)，從70億到80億了。餐飲干的就是一個(gè)解決人基本需求的業(yè)務(wù)，要追著顧客的需求去滿足。餐飲并不是一個(gè)容易被顛覆的高科技行業(yè)，只要有人就有餐飲。有人就會(huì)有消費(fèi)能力的分層，有風(fēng)味的不同。各餐飲企業(yè)要做的，就是占好自己的生態(tài)位，要意識(shí)到企業(yè)做得好不好只和自己有關(guān)，和顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等都沒(méi)有關(guān)系。

第二，企業(yè)要善于控制和把握節(jié)奏，不要超顧客對(duì)你的需求速度，讓顧客的需求拉著你往前走，而不是拉著顧客走，要健康的有節(jié)奏的發(fā)展，這是我最新的思考。西貝最早的那個(gè)開(kāi)遍每個(gè)街道的夢(mèng)想就拉了我十幾年，讓我筋疲力盡。我們現(xiàn)在把愿景改成了：西貝logo在全球每一個(gè)城市閃耀，把目標(biāo)調(diào)低后，沒(méi)有了過(guò)去那種和別人一決高下的心態(tài)，反而更踏實(shí)自信了。

做了37年餐飲，也越來(lái)越讓我意識(shí)到，餐飲不是一個(gè)宏觀行業(yè)。這個(gè)行業(yè)的美好是顧客每一餐的美好、每一家店的美好、每個(gè)品牌給它的社區(qū)乃至城市帶來(lái)的美好。餐飲是個(gè)很具體的行業(yè)。我還在繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，我現(xiàn)在的理想，是打造一個(gè)美好的餐飲品牌，和一群美好的創(chuàng)業(yè)伙伴，創(chuàng)造一個(gè)美好的未來(lái)。賺錢不是最終的目的，所以我和麗平選擇把大部分分紅權(quán)給到員工，他們才是這個(gè)品牌未來(lái)真正的主人。