出品/Mall先生

撰文/楊帆

隨著國內(nèi)消費(fèi)類基礎(chǔ)設(shè)施公募REITs的加速擴(kuò)容，存量商業(yè)地產(chǎn)的資本化退出路徑逐步清晰，為老舊項(xiàng)目煥新注入了強(qiáng)心劑。

近期凱德集團(tuán)提交的兩個項(xiàng)目——長沙雨花亭項(xiàng)目（開業(yè)超20年）與廣州項(xiàng)目（開業(yè)近10年），通過資產(chǎn)證券化探索存量價值的再釋放，標(biāo)志著成熟項(xiàng)目在資本賦能下邁入全生命周期管理的新階段。

回溯行業(yè)規(guī)律，購物中心的生命周期通常分為四個階段：培育期、成長期、成熟期及穩(wěn)定期（10年以上）。

業(yè)內(nèi)普遍避免使用“衰退期”這一表述，因?yàn)椴糠诌\(yùn)營得當(dāng)?shù)捻?xiàng)目即便開業(yè)超過10年，仍能通過精準(zhǔn)定位與業(yè)態(tài)迭代實(shí)現(xiàn)價值增長。

例如往期我們寫過的深圳萬象城，開業(yè)逾20年，憑借持續(xù)的硬件煥新與品牌升級，始終維持客流與銷售額的穩(wěn)中有升。

然而，并非所有項(xiàng)目都能依托資本工具或運(yùn)營能力跨越周期挑戰(zhàn)。

部分項(xiàng)目仍會因城市格局變遷、客群結(jié)構(gòu)老化或管理僵化等內(nèi)外部因素，提前陷入經(jīng)營困境（我們不探討“開業(yè)即救場”的特殊案例）。

本文旨在系統(tǒng)性解析購物中心衰退的核心誘因，梳理其典型表現(xiàn)，并探討應(yīng)對策略，為行業(yè)提供破局參考。

購物中心衰退的誘因與表現(xiàn)

購物中心的衰退往往由宏觀、中觀及微觀三層因素疊加導(dǎo)致。

這些因素并非孤立存在，而是在城市發(fā)展進(jìn)程、社區(qū)客群演變及內(nèi)部管理能力的相互作用下形成“連鎖反應(yīng)”，最終引發(fā)項(xiàng)目競爭力持續(xù)弱化。

但為了更聚焦重點(diǎn)，我們可以將其歸納為以下三類典型模式：

1. 城市宏觀：城市重心與商圈位移

在城市多中心化進(jìn)程中，新興商圈憑借交通便利性、業(yè)態(tài)創(chuàng)新性與場景體驗(yàn)感快速崛起，逐步稀釋傳統(tǒng)核心商圈的輻射能力。

因此，那些早期落位于老城核心地段的購物中心，因建筑結(jié)構(gòu)固化、周邊人口減少，陷入“區(qū)位優(yōu)勢減弱”、“產(chǎn)品功能滯后”、“資產(chǎn)價值減值”的多重困境。

濟(jì)南城市級商圈的變遷與發(fā)展歷程

這些項(xiàng)目運(yùn)營年限普遍超過15年，早期以大眾化消費(fèi)定位吸引全城客群，也是許多城市商業(yè)的啟蒙者。但卻因缺乏高端品牌矩陣的差異化壁壘，逐漸喪失競爭力。

其硬件條件亦成為掣肘：建筑老舊、動線設(shè)計僵化，物理空間難以兼容擴(kuò)充更多的餐飲與體驗(yàn)業(yè)態(tài)（需要面臨突破消防規(guī)范、增加樓面荷載或機(jī)電設(shè)備擴(kuò)容等高成本改造投入），即便通過局部改造或產(chǎn)權(quán)交易嘗試激活，空置率仍長期高于行業(yè)均值，陷入“改而不活”的窘境。

典型案例包括第一、二代萬達(dá)廣場項(xiàng)目，如濟(jì)南泉城路萬達(dá)廣場（由個人業(yè)主接手改造）、哈爾濱萬達(dá)廣場、上海四川北路的巴黎春天等。

都是典型的由于城市商圈位移，項(xiàng)目產(chǎn)品老舊進(jìn)而進(jìn)入衰退期的項(xiàng)目。

濟(jì)南泉城路萬達(dá)廣場，在商圈位移后逐漸衰敗，后數(shù)次易手更名

上海四川北路巴黎春天，還在等待它的“白衣騎士”

而與之相反的，同樣是早期萬達(dá)廣場的南寧印象城），因?yàn)槌鞘猩倘ξ窗l(fā)生位移，至今仍然經(jīng)營穩(wěn)定向好，甚至一度進(jìn)入萬科集團(tuán)年報中的商業(yè)項(xiàng)目收入TOP10。

2. 區(qū)域中觀：客群老齡化與消費(fèi)力萎縮

對于有些不在城市最核心地段的社區(qū)型購物中心而言，也會面臨著產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整與人口流動，帶來的客群結(jié)構(gòu)“劣化”。

尤其是老齡化比例上升和年輕家庭流失帶來的消費(fèi)力增長停滯，形成“需求端收縮”的長期趨勢。

典型代表如近年來大量閉店的獨(dú)棟家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等大型超市，它們往往在二十多年前扎根于成熟的居民社區(qū)，但隨著客群老化與輻射范圍的收縮，最終無力回天。

凱德·雙井項(xiàng)目，已于2023年交易，后續(xù)將作為京東MALL重開

這樣的情況同樣發(fā)生在那些體量介于5-8萬平米，以超市、兒童教育等剛需品類為主力的老一代社區(qū)型購物中心上。

他們受限于規(guī)模和硬件條件，既難以布局標(biāo)準(zhǔn)影院、運(yùn)動社交等引流型體驗(yàn)業(yè)態(tài)，也無法通過全業(yè)態(tài)覆蓋提升消費(fèi)黏性。

加之經(jīng)營層面，首層大面積的黃金鋪位被早期入駐的快時尚品牌占據(jù)，多年無新品牌進(jìn)駐，形成“老面孔失靈難引熟客，新流量入口持續(xù)萎縮”的惡性循環(huán)。

即使通過改造可以扭轉(zhuǎn)頹勢，也難以復(fù)刻當(dāng)年的輝煌。

3.運(yùn)營微觀： 管理僵化讓競爭力持續(xù)弱化

這類項(xiàng)目因早期搶占市場站位空白，長期處于“無競品”的經(jīng)營舒適區(qū)，導(dǎo)致管理團(tuán)隊陷入思維惰性。

這種惰性不僅體現(xiàn)為對硬件維護(hù)的忽視（如電梯故障頻發(fā)、空調(diào)效能低下等問題長期未解決），更體現(xiàn)在對于品牌迭代與商戶關(guān)系的處理上。

比如很多項(xiàng)目的品牌調(diào)整迭代比例偏少，遠(yuǎn)落后于市場平均節(jié)奏；團(tuán)隊由于缺乏競品，其對品牌的態(tài)度和意識停留在“甲方主導(dǎo)”模式，與商戶缺乏共贏協(xié)作機(jī)制，甚至大量存在權(quán)錢交易的灰色操作。

此類項(xiàng)目多分布于非核心商圈，曾憑借區(qū)域壟斷優(yōu)勢收割消費(fèi)紅利，卻因疏于挖掘周邊潛力客群，最終形成“溫水煮青蛙”式的衰退。

從經(jīng)營結(jié)果看，一旦同質(zhì)化競品開業(yè)，客群迅速分流，銷售額、客流等經(jīng)營指標(biāo)會在競品開業(yè)的第三年出現(xiàn)大幅下滑。

典型的項(xiàng)目案例包括雙井富力購物中心（在合生匯開業(yè)后經(jīng)營情況迅速惡化）、北京豐聯(lián)廣場（在悠唐購物中心開業(yè)后一蹶不振）。

朝陽門豐聯(lián)廣場，在悠唐購物中心開業(yè)后逐漸衰落

這些項(xiàng)目曾經(jīng)以區(qū)域“拓荒者”姿態(tài)搶占先機(jī)，卻在市場成熟后未能自我迭代，最終被交通條件跟便利、區(qū)位更優(yōu)質(zhì)、產(chǎn)品更新穎的競品打壓，淪為“被替代者”。

如何系統(tǒng)性應(yīng)對衰退期

過往二十年，行業(yè)更關(guān)注增量市場擴(kuò)張，對存量項(xiàng)目衰退普遍缺乏預(yù)案，部分管理者甚至陷入“業(yè)績至上”的誤區(qū)——通過盲目加碼指標(biāo)、過度壓縮成本等短視行為，非但未能扭轉(zhuǎn)頹勢，反而加速項(xiàng)目惡化。

如何能夠及早介入，盡可能地延緩，甚至避免項(xiàng)目進(jìn)入無力挽回的衰退期？

我們試圖從資產(chǎn)管理的角度，結(jié)合部分“常青樹”項(xiàng)目的案例，探討一套科學(xué)的系統(tǒng)性應(yīng)對機(jī)制——

預(yù)算管控層面，需從“粗放增長”轉(zhuǎn)向“精準(zhǔn)優(yōu)化”。

首先是要從思想上正視：項(xiàng)目已經(jīng)面臨收入增長停滯或下降的客觀事實(shí)。

因此，不再盲目追求不現(xiàn)實(shí)的增長需求，而是要對場內(nèi)租戶和租金進(jìn)行分級策略。

對承租能力強(qiáng)、客流貢獻(xiàn)高的優(yōu)質(zhì)品牌維持租金穩(wěn)定，而對空置率較高區(qū)域則降低門檻，引入快閃店、初創(chuàng)品牌等新興勢力，以靈活招商填補(bǔ)缺口。

另一方面，費(fèi)用端強(qiáng)調(diào)“精細(xì)化配置”而非一味縮減，尤其是在推廣領(lǐng)域。

削減“一次性”的大型活動預(yù)算，轉(zhuǎn)而深耕商戶聯(lián)動和會員運(yùn)營。

例如朝陽大悅城在面對長楹天街、合生匯等后起之秀的沖擊下，通過付費(fèi)會員體系、品牌聯(lián)動沙龍及私域社群互動，將沉睡會員轉(zhuǎn)化為高黏性忠實(shí)客群。在2024年逆勢實(shí)現(xiàn)了客流突破2,500萬人次，銷售額突破50億元，核心會員消費(fèi)占比超80%的優(yōu)秀答卷。

朝陽大悅城精準(zhǔn)且高效的會員沙龍活動

此外，運(yùn)維投入必須強(qiáng)調(diào)落地性。優(yōu)先保障燈光、電梯、空調(diào)等基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)費(fèi)用，杜絕“拆東補(bǔ)西”式節(jié)流，確保消費(fèi)體驗(yàn)不因硬件老化而折損。

其次，在業(yè)態(tài)調(diào)整層面，關(guān)鍵在于緊扣客群需求變遷，避免盲目追逐潮流。

對于老齡化社區(qū)周邊的項(xiàng)目，需定位“適老”而非“求新”：在3公里常住人口畫像分析基礎(chǔ)上，增加便民服務(wù)、健康醫(yī)療、社區(qū)食堂等低頻剛需業(yè)態(tài)。

即使面對瘋狂拓店的網(wǎng)紅品牌，也要甄別他們能帶來經(jīng)營內(nèi)容，是否有真正價值。

我們此前寫過日本永旺ggmall的轉(zhuǎn)型思路，在一定程度上可以提供借鑒。《日本第一的適老商業(yè)，是如何打造的？》

而這方面如果要深入探索，其實(shí)就需要跳脫出純商業(yè)招商的思維，而是更多去與項(xiàng)目周邊的政府部門或者外部資源對接——嫁接社區(qū)服務(wù)功能、落地政府配套設(shè)施，或是與更多社群組織共創(chuàng)。

硬件設(shè)施如社區(qū)醫(yī)院、社區(qū)圖書館、社區(qū)食堂、街道服務(wù)中心、口袋公園等；軟件服務(wù)如協(xié)調(diào)餐飲租戶、美容美發(fā)租戶能使用政府發(fā)放的養(yǎng)老助殘券、協(xié)助落地各類演藝培訓(xùn)活動等；第三方機(jī)構(gòu)包括社工組織、社群營造機(jī)構(gòu)等等。

位于蘇州湖東鄰里中心的便民服務(wù)中心

蘇州師惠鄰里中心引入出版社、文化機(jī)構(gòu)等資源，升級為社區(qū)青年友好街區(qū)

如何用改造讓項(xiàng)目重現(xiàn)活力

老舊項(xiàng)目步入衰退期，核心問題不僅在于設(shè)備設(shè)施老化導(dǎo)致體驗(yàn)下滑，更源于品牌業(yè)態(tài)陳舊與空間形象固化。

當(dāng)周邊客群對長期不變的業(yè)態(tài)組合與裝修風(fēng)格失去興趣時，項(xiàng)目吸引力將持續(xù)減弱。

若疊加主力店撤場、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或長期經(jīng)營低迷等挑戰(zhàn)，改造往往成為必要選擇。而凱德就是其中的一把好手。

位于長沙的雨花亭凱德廣場開業(yè)超過20年

2023財政年，凱德先后完成了凱德廣場•雨花亭、樂峰廣場、凱德MALL•大峽谷的三項(xiàng)AEI計劃，為零售運(yùn)營指標(biāo)的改善作出了重要貢獻(xiàn)。

同時，也成功完成了對凱德MALL•西直門、凱德廣場•學(xué)府和樂峰廣場的三項(xiàng)小型空間改造，并實(shí)現(xiàn)了可觀的投資回報率。

然而現(xiàn)實(shí)困境在于：多數(shù)操盤團(tuán)隊面臨改造預(yù)算有限與投資回報要求的雙重壓力，又不像地產(chǎn)那樣具備開發(fā)人才和乙方儲備，導(dǎo)致往往“力不從心”。

如何通過有限資源實(shí)現(xiàn)效能最大化，成為破局關(guān)鍵。

以筆者層參與的某老城區(qū)社區(qū)商業(yè)改造為例：該項(xiàng)目是位于一線城市老城核心居住區(qū)的社區(qū)型購物中心，運(yùn)營超過十年。經(jīng)歷資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓后，接盤團(tuán)隊難以維持原有租金策略，后又遭遇外部環(huán)境沖擊導(dǎo)致收入與出租率雙雙下滑。

筆者曾參與過的某社區(qū)項(xiàng)目，將B1層改造亮相與店慶結(jié)合擴(kuò)大市場聲量

團(tuán)隊選擇以局部改造為切入點(diǎn)，優(yōu)先聚焦B1層餐飲區(qū)與外廣場。

通過重新規(guī)劃餐飲空間布局、優(yōu)化外廣場功能設(shè)計，提升區(qū)域吸引力；同時逐步調(diào)整首層品牌，引入更具調(diào)性的新興品類替代傳統(tǒng)商戶，并通過視覺升級強(qiáng)化消費(fèi)體驗(yàn)。

改造過程中的節(jié)奏感是這樣設(shè)定的：首層品牌煥新作為前期預(yù)熱，B1層與外廣場改造則與項(xiàng)目營銷節(jié)點(diǎn)聯(lián)動，形成階段性爆發(fā)亮點(diǎn)。

此類改造的關(guān)鍵價值，不僅體現(xiàn)于硬件與品牌的顯性升級，更在于對項(xiàng)目生態(tài)的隱性激活。

當(dāng)改造行動傳遞出團(tuán)隊破局決心時，商戶從被動觀望轉(zhuǎn)向主動配合，為后續(xù)調(diào)改奠定基礎(chǔ)；

消費(fèi)者因空間煥新重燃探索興趣，帶動自然客流回升；

團(tuán)隊自身也在改造過程中重建信心，形成正向循環(huán)。

近期，上海白玉蘭廣場對于B1層空間的改造也展現(xiàn)出類似活力。

由此可見，衰退期改造的本質(zhì)并非單純翻新物理空間，而是通過局部變革釋放積極信號，以可見成果凝聚各方共識，最終實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊行動力—商戶協(xié)作度—消費(fèi)者參與感”的協(xié)同提升。

切忌把改造成功的核心要點(diǎn)落在“短期數(shù)據(jù)增長”，那充其量只是用強(qiáng)心針帶來的回光返照。真正的關(guān)鍵是在于：將資源投入轉(zhuǎn)化為激活項(xiàng)目整體活力的支點(diǎn)！

結(jié)語

隨著公募REITs對商業(yè)地產(chǎn)的開放，存量項(xiàng)目可通過資本化退出緩解現(xiàn)金流壓力，但長期破局仍需回歸運(yùn)營本質(zhì)，只有敢于正視衰退，才能穿越周期。

衰退期項(xiàng)目的重生，不僅依賴硬件改造與業(yè)態(tài)調(diào)整，更需團(tuán)隊建立“全周期管理”思維，從預(yù)警機(jī)制到執(zhí)行落地形成閉環(huán)。

未來，主動擁抱變革、精準(zhǔn)捕捉客群需求的老項(xiàng)目，有望在存量時代打破衰退魔咒，實(shí)現(xiàn)價值重塑。