購物中心的“主力店”還有用嗎？
出品/聯(lián)商專欄
撰文/范唯鳴
編輯/薇薇
曾幾何時，我們奉為圭臬的招商策略中，主力店先行是不變的法寶。緣由是，主力店是商場定位的基礎(chǔ)，也是吸客的主力。
不過，當今時下，無論是新開業(yè)還是二次招商調(diào)整，亦或是拆建重來，商場招商還是如此嗎？是或不是，背后的邏輯是什么？
01
主力店效用今安在？
主力店作用可以從時間和實踐兩個維度上作出檢驗。
先從時間的維度上看：
1）上海港匯恒隆廣場，想必大家耳熟能詳。不過當初在其開業(yè)時，業(yè)態(tài)配置中有一家主力店叫“富安百貨”，富安百貨與港匯廣場(即港匯恒隆)的合約期限為5年(1999年12月至2005年3月)，到期后港匯選擇不再續(xù)約。2005年就撤了，當時給出的理由是：
第一，定位不符。因為港匯廣場要轉(zhuǎn)型購物中心(其實當時也是，只是有個百貨作為主力店)，而且當時周邊的商業(yè)(比如如今進入拆建改造的東方商廈以及太平洋百貨等)百貨業(yè)態(tài)重合。
第二，效益不合。簽約時寄予百貨的租金收益未達目標。
2）梅龍鎮(zhèn)伊勢丹百貨，這是去年六月才發(fā)生的案例。過程想必大家熟知，只是應(yīng)該想一下，背后的邏輯什么？
其實，梅龍鎮(zhèn)廣場是一個購物中心，而伊勢丹百貨是占整個商場幾乎一半可租賃面積的主力店，在如今最為繁華的南京西路商圈尚不能生存，當1997年開業(yè)的時候，可不是這樣的。南京西路商圈可以自豪地說，是梅龍鎮(zhèn)廣場和伊勢丹百貨的開業(yè)，才帶熟了這一片區(qū)域進而成為頂級商圈的，后來的中信泰富廣場和恒隆廣場是分別于三年后和四年后才開業(yè)的。更后來的嘉里中心、久光百貨以及興業(yè)太古匯才真正把這個地段升級成了上海市的商業(yè)繁華之地。
兩個以百貨作為主力店的商場，港匯恒隆和梅龍鎮(zhèn)廣場，一個把主力店導(dǎo)出，而后在原地拆分面積，導(dǎo)入其他更為合適的業(yè)態(tài)，使得業(yè)態(tài)組合更為合理，租金收益也更高。另一個目前伊勢丹已經(jīng)撤出，商場正在閉店改建中。
是主力店造就了商場，還是主力店“帶壞了”商場，時間在說明什么？！
再從實踐的維度來看：
最好的例證莫過于2023年年底開始發(fā)行的以商場作為底層資產(chǎn)的公募基金REITs，我們拿出來分析一下主力店和租金貢獻比。
把具可比性的三個購物中心中，主力店的面積占比歸納一下，得到如下圖表：
數(shù)據(jù)來自招募書
其中兩個商場占比約30%左右，而另一個約45%左右。
我們再將主力店的租金貢獻和均值對比，按同樣的方法歸納如下：
數(shù)據(jù)來自招募書的計算
我們發(fā)現(xiàn)了其租金貢獻與面積之比約為50%，而均值與面積占比成相反關(guān)系，即面積占比越大，租金均值越低。
這就是兩個規(guī)律：
其一，主力店租金貢獻低，若面積為1，則租金貢獻約為0.5；
其二，主力店面積越大，會拉低租金收益。
而且，若總結(jié)一下此后發(fā)行的以購物中心為底層資產(chǎn)的公募REITs時披露的經(jīng)營數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)均符合這個規(guī)律。
所以，主力店在商場中的作用，因其租賃周期長、租金貢獻低，當前日漸式微，進入“精準化”階段。從全行業(yè)來看，主力店模式正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性調(diào)整，朝著高能級城市探索去主力店化，低線城市和特殊項目仍依賴主力店引流的方向發(fā)展。
02
主力業(yè)態(tài)才起關(guān)鍵作用
對于商場定位和拉動客流的效用而言，與其說是主力店，不如說是主力業(yè)態(tài)，在起著關(guān)鍵作用。這個思路的改變，對于招商具有更強的指導(dǎo)意義。
兩者的區(qū)別如下：
因而，在前策階段，在實際招商落地階段，把精力花在主力業(yè)態(tài)的組合和樓層或街區(qū)分段的落位上，是打造具有特質(zhì)化商業(yè)的不二選擇，所謂“非標”商業(yè)的特征，也正是這一點。
筆者曾經(jīng)有過這樣一段經(jīng)歷：
一次在為一個企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的場合，業(yè)主方邀請晚上陪同去看一下商場。之后問了一個問題，因為覺得租金收益沒有達到理想狀態(tài)，問筆者有無解決之道。
在商場查看時，筆者留意到其主力店數(shù)量和面積占比均較大，因而問面積占比是多少？回答約為70%。這解答了筆者注意到的店鋪數(shù)量少(因為主力店的面積較大)而且業(yè)態(tài)也比較稀缺的現(xiàn)象。
筆者給出的“藥方”是，調(diào)整主力店的數(shù)量，把空出來的面積店鋪劃小，主力店面積占比不超過總的可租賃面積的30%。小面積店鋪的數(shù)量占比應(yīng)達到60%或以上，進而拉高租值，使得投資回報得以提升。
把對主力店的迷思迭代成主力業(yè)態(tài)，依據(jù)市場調(diào)查，確定主力業(yè)態(tài)的選擇，把符合這一定位的業(yè)態(tài)組合起來，商場也以此作為推廣的主題。
對于何為主力業(yè)態(tài)，最近新開業(yè)的VeRyland奇境樂園是一個很好的說明。這個國內(nèi)首個大型室內(nèi)VR娛樂綜合館今年1月18號登陸廣州的百信商場。
該商場正好是筆者于去年為其做過精細化運營系統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)，因而相對熟悉，而且商場的西區(qū)萬象匯也會以輕資產(chǎn)模式正式入場。
相對而言，商場東區(qū)原來是一個百貨作為其主力店存在，作為一個開業(yè)超過20年的商場，用VR作為其主力業(yè)態(tài)之一入場，符合了當前的消費趨勢和特征。
因而，商場對于從主力店到主力業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變，需要脫離“食堂感”，從追求大客流轉(zhuǎn)移重心到追求高的有效轉(zhuǎn)換率，其基礎(chǔ)應(yīng)該是在符合商場覆蓋客群的基礎(chǔ)上的業(yè)態(tài)“討好”和“討巧”。在商場面積較大時，用該種類別的主力店的組合；而當面積有限時，則導(dǎo)入業(yè)態(tài)族群，創(chuàng)造主力業(yè)態(tài)的生態(tài)(同業(yè)和異業(yè)聯(lián)盟)，以此更新商業(yè)一直以來的主力店定天下的觀念。
在導(dǎo)入主力業(yè)態(tài)時，需要在感官維度、認知維度和社交維度上去組合品牌，并附以精細化運營的特質(zhì)，使得導(dǎo)入的品牌和業(yè)態(tài)從網(wǎng)紅變成長紅。
總之，未來商業(yè)體的競爭力將取決于“主力業(yè)態(tài)集群的生態(tài)協(xié)同效率”，而非主力店(單一品牌)的規(guī)模優(yōu)勢。
03
主力業(yè)態(tài)今后的發(fā)展趨勢
在闡述觀點之前，筆者先說一段經(jīng)歷。
有一次(大約三年以前)筆者在武漢，為某一家國企上內(nèi)訓(xùn)課，當時的主題是商場的“二次招商調(diào)整”。筆者將上述觀點列出。因為該商場當時有一個大賣場，筆者就以大賣場為例，建議該商管公司在招商調(diào)整時代之以生鮮超市，而節(jié)省下來的面積(包括大賣場的外租區(qū)域)收回自己招商和經(jīng)營。
令筆者感到驚訝的是，其實當時該大賣場正好合同到期，而合同中有一個自動延期條款，即若甲方不對合同到期提出任何意見，則該合同自動續(xù)期五年。甲方真的“忘了”這件事，在筆者的提醒下發(fā)現(xiàn)該合同剛剛“自動延期五年”。
這件事一方面說明甲方的“不上心”，另一方面他們對于主力店還是主力業(yè)態(tài)存在認知上的不足，以及招商部的同事還在為“若大賣場撤離，這么大的面積，放什么業(yè)態(tài)好呢？”而煩惱。
也許，這個問題的答案在對主力業(yè)態(tài)的生存和前景的深刻認知后，才能游刃有余地對主力店選擇退出、迭代或者重新組合。
讓我們來看幾種主力業(yè)態(tài)的生存空間：
1）比較清晰的——大賣場。大賣場的歸途其實路徑已經(jīng)很清晰，若保持這種形態(tài)，客流可能被生鮮超市、會員制賣場和線上分流，在城市級別較高的城市，已經(jīng)明顯看到這一點。而樂購的退出、家樂福的失意、大潤發(fā)的被賣，也充分證明了這一點。黃明端先生那句“我打敗了所有對手，卻輸給了時代”就是最好的注腳。
2）比較糾結(jié)的——電影院。電影院作為主力業(yè)態(tài)以往是不可撼動的，是中等規(guī)模以上的商場的標配。不過電影院從來與主力業(yè)態(tài)的角色有稍許的“分離”。
第一，主力業(yè)態(tài)在商場營業(yè)額的構(gòu)成中，是希望其起著“雪中送炭”功能的，也就是當商場是淡季時，希望主力業(yè)態(tài)能夠撫平營業(yè)額的溝壑，但電影院往往是“錦上添花”的，因為電影上映檔期正好與商場的旺季重疊。
第二，影片質(zhì)量不穩(wěn)定，今年一個《哪吒2》帶動了整個商場，其票房也是撐起了一片天，但問題也就在這里，去年的暑期檔就沒有出彩的影片。所以，商場希望有持久、穩(wěn)定的營業(yè)額和租金收入追求，有點“碰額角頭”了。當然，希望影片的質(zhì)量越來越好，不過還需要假以時日。
第三，娛樂業(yè)態(tài)的多元化，在25年前，稱得上是娛樂的，可能頂多是走進電影院，于是，電影院從單廳(可能現(xiàn)在的年輕消費者不明白)走向多廳，繁榮了近20個年頭。但如今，娛樂業(yè)態(tài)多不勝數(shù)，電影院只是其中之一，那么客流的分流在所難免。
所以，電影院作為主力業(yè)態(tài)的地位有點搖晃了。在可以預(yù)見的將來，小廳、多功能混合，可以是電影院的一個發(fā)展方向。
3）比較可惜的——書店。書店作為一個兼具文化性、娛樂性和精神消費滿足的業(yè)態(tài)，其大大發(fā)展才是應(yīng)該的，不過，迄今為止，沒有一家書店是靠只賣書可以存活的，其實這是一種悲哀。日本蔦屋書店模式的導(dǎo)入，曾經(jīng)燃起過一點希望，不過最近的消息也不太妙。
作為一種文化類的消費，總要找到一種合適的經(jīng)營模式，一種盈利模式，使其不靠租金貼補，而是靠自身造血就能長久地生存下去，甚至是繁衍生息起來。
4）比較朝陽的——兒童游樂。兒童游樂作為商場的主力業(yè)態(tài)，其實是大有可為的，在北上廣深這幾個大城市，已有了如奈爾寶這樣的頗具活力的品牌。
這里想探討的不是品牌如何經(jīng)營，而是商場如何打造。
讓我們聚焦在“薈聚”，“薈聚”作為英特宜家(現(xiàn)在的英格卡購物中心)的商場品牌，其實在兒童照料方面獨樹一幟。
薈聚在多個城市的商場內(nèi)設(shè)有“薈聚寶貝樂園”，專為4-10歲兒童設(shè)計，提供免費2-3小時的室內(nèi)游樂及看護服務(wù)。與外包服務(wù)不同，薈聚的兒童樂園工作人員均為商場全職員工，而非第三方品牌派駐。這一模式的優(yōu)勢在于：
統(tǒng)一管理：員工需通過商場標準化培訓(xùn)，熟悉商場服務(wù)流程與安全規(guī)范。
責(zé)任明確：家長可直接聯(lián)系商場客服反饋問題，避免外包服務(wù)中的權(quán)責(zé)不清。
長期穩(wěn)定性：全職員工更熟悉兒童需求，服務(wù)質(zhì)量更有保障。
當初作為曾經(jīng)的“薈聚”總經(jīng)理之一，可是曾經(jīng)說過，當看到采購單上需要為“薈聚寶貝樂園”采購的物品的價格時，因為需要購買許多可降解的小玩具以防止兒童放進口中造成事故，簽字的手是有點抖的。
但其實這是商場打造良好的消費環(huán)境的一個妙招，因為這樣一來達到了以下目的：
延長停留時間：家長可安心購物2-3小時，提升客單價；
精準客群覆蓋：吸引年輕家庭客群，帶動餐飲、家居等關(guān)聯(lián)消費；
口碑美譽傳播：免費且專業(yè)的服務(wù)成為商場差異化競爭力，吸引新客并增強老客忠誠度。
因而似乎可以得出結(jié)論，無論是高等級城市的注重主力業(yè)態(tài)，還是下沉城市還需要主力店發(fā)揮一定的作用，關(guān)鍵在于業(yè)態(tài)的選擇和落位方式，以及對應(yīng)的服務(wù)理念的更新。只有有特色，才能立長久。所謂山谷中的回聲是什么，取決于你對它喊了什么。
寫在最后
傳統(tǒng)主力店(大賣場、影院)式微的本質(zhì)是，空間功能與消費需求錯配。
新一代主力業(yè)態(tài)有三大核心訴求，以滿足變化中的消費需求，這也是主力業(yè)態(tài)的進化邏輯：
1）強引流能力：做空間而不僅僅是做店鋪，從消費容器向意義載體進化，形成社交貨幣傳播；
2）高收益彈性：通過靈活的租金收取模式，以同業(yè)和異業(yè)聯(lián)盟的銷售方式，提升租金回報；
3）敏捷迭代能力：快速響應(yīng)客群偏好變化，不斷演進業(yè)態(tài)的組合和品牌的進化。
本文系作者“精細化運營”系列第五篇
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