出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

2025年初，大潤發(fā)股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，阿里巴巴拋售股份，德弘資本強勢接盤，自此，大潤發(fā)正式踏入“后阿里時代”。

作為國內(nèi)零售行業(yè)的標桿企業(yè)，大潤發(fā)一舉一動不僅關(guān)乎自身發(fā)展走向，更在消費分級、資本退潮以及業(yè)態(tài)迭代的大環(huán)境下，成為傳統(tǒng)商超探索轉(zhuǎn)型路徑的重要參照。接下來，我們將基于公開資料和深入的行業(yè)洞察，一同剖析2025年大潤發(fā)最值得關(guān)注的幾大關(guān)鍵動向。

綜合來看，2025年大潤發(fā)有五大核心關(guān)注點：一是新東家德弘資本的整合策略，二是M會員店與大潤發(fā)Super引領(lǐng)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，三是供應鏈優(yōu)化與成本控制舉措，四是老賣場調(diào)改與新樣板的推出，五是團隊管理。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、激烈的競爭環(huán)境同樣不容忽視。

一、德弘資本入主：資本意志與零售基因的碰撞

德弘資本斥資131億港元，收購大潤發(fā)78.7%的股權(quán)，這一交易不僅重新評估了實體零售的價值，更使資本與傳統(tǒng)零售運營模式產(chǎn)生了深度碰撞。德弘資本在消費領(lǐng)域擁有豐富的并購經(jīng)驗，在投后改造與運營效率提升方面成果顯著。然而，商超業(yè)態(tài)的復雜性與獨特性，也為其帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

核心挑戰(zhàn)：平衡財務回報與零售運營

德弘資本當前面臨的關(guān)鍵難題，是如何在追求財務回報的同時，尊重并優(yōu)化大潤發(fā)的零售運營邏輯，這需要在短期利益與長期發(fā)展之間找到精準的平衡點。

關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措：

1、資產(chǎn)優(yōu)化與輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型：大潤發(fā)持有約1400萬平米中占比34%的自有物業(yè)，這是其核心資產(chǎn)。德弘資本或許會出售部分非核心物業(yè)回籠資金，并推動租賃門店向聯(lián)營或加盟模式轉(zhuǎn)變，以此有效減輕重資產(chǎn)運營的壓力。

2、管理層穩(wěn)定與戰(zhàn)略延續(xù)：現(xiàn)任CEO沈輝作為零售行業(yè)資深人士，他的留任為大潤發(fā)的戰(zhàn)略延續(xù)提供了保障。同時，德弘資本可能引入外部專業(yè)團隊，強化成本管控與資本運作能力。在此過程中，雙方能否在關(guān)店優(yōu)化和新業(yè)務投入上達成共識，將成為大潤發(fā)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

3、資本杠桿與并購整合：德弘資本可能借助資本杠桿，推動大潤發(fā)與區(qū)域零售企業(yè)合并。通過整合供應鏈資源，構(gòu)建區(qū)域性的零售壟斷網(wǎng)絡，從而抗衡山姆、盒馬等全國性擴張的競爭對手。

風險提示：

倘若德弘資本過度追求短期財務回報，如加速資產(chǎn)處置或削減創(chuàng)新投入，可能重蹈阿里數(shù)字化改造失敗的覆轍，陷入“資本收割-業(yè)務萎縮”的惡性循環(huán)。

二、業(yè)態(tài)革命：會員店與社區(qū)超市的并行探索

目前，大潤發(fā)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出明顯的兩極化趨勢：一方面大力拓展M會員店，另一方面謹慎調(diào)整社區(qū)超市布局。這一戰(zhàn)略選擇既是對市場趨勢的積極回應，也是對自身業(yè)務的深度重構(gòu)。

核心關(guān)注點：差異化競爭與精準市場定位

M會員店能否成功復制山姆的成功模式？社區(qū)超市又該如何避免重蹈小潤發(fā)的覆轍？這兩個問題成為大潤發(fā)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的核心焦點。

M會員店：對標山姆的戰(zhàn)略布局

1、擴張戰(zhàn)略：2025年，大潤發(fā)計劃新增5家M會員店，三年內(nèi)將門店數(shù)量擴充至15家，重點布局長三角地區(qū)。與山姆在高線城市的密集布局策略不同，大潤發(fā)采用“區(qū)域密度+衛(wèi)星倉”模式，以更低成本覆蓋下沉市場。

2、差異化競爭：M會員店自有品牌占比超30%，主打“全球購+本地化”策略，試圖通過提升服務粘性來彌補選品方面的不足。然而，面對山姆已深入人心的“爆品心智”，如榴蓮千層、瑞士卷等，大潤發(fā)需在商品力上實現(xiàn)突破，方能在激烈競爭中嶄露頭角。

大潤發(fā)Super：社區(qū)店的轉(zhuǎn)型之路

1、定位調(diào)整：在關(guān)閉40家小潤發(fā)后，大潤發(fā)Super重新定位，轉(zhuǎn)向“生鮮+餐飲+標品”組合模式，以15.8元的平價餐吸引客流。不過，低毛利的運營模式可持續(xù)性存疑，目前社區(qū)食堂營收貢獻不足5%。

2、效率提升：門店面積壓縮至1500-3000㎡，SKU精簡至5000-8000款，依托大賣場的供應鏈優(yōu)勢，實現(xiàn)“高頻爆款+長尾互補”。但如果人效和坪效無法超越錢大媽、奧樂齊等競爭對手，可能會重蹈永輝mini的覆轍。

行業(yè)啟示：

會員店的成功依賴于強大的商品力和完善的會員生態(tài)；社區(qū)店則需要極致的運營效率和本地化的精準運營。大潤發(fā)需在兩者間找到平衡，避免資源分散，確保轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有效實施。

三、供應鏈破局：從規(guī)模優(yōu)勢邁向效率至上

大潤發(fā)能在零售業(yè)屹立不倒，強大的供應鏈體系功不可沒。其年采購規(guī)模超700億元，與數(shù)千家供應商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。2025年，為適應市場變化和業(yè)務轉(zhuǎn)型，大潤發(fā)的供應鏈將經(jīng)歷重大重構(gòu)。

核心要點：供應鏈優(yōu)化與成本控制

能否通過供應鏈優(yōu)化有效對沖成本壓力、提升運營效率，成為大潤發(fā)供應鏈戰(zhàn)略的核心要點。

供應鏈重構(gòu)策略：

1、區(qū)域化短鏈布局：在華東、華南地區(qū)建立分布式倉儲中心，縮短生鮮配送半徑，目標是將損耗率從3%降至1.5%以下，提升生鮮產(chǎn)品的新鮮度和配送效率。

2、直采與自有品牌拓展：農(nóng)產(chǎn)品直采比例提升至50%，自有品牌“大潤發(fā)優(yōu)選”的SKU擴充至2000款，主打健康（如低GI食品）和性價比（對標盒馬奧萊），以增強產(chǎn)品差異化和提高毛利率。

3、B端賦能與業(yè)務拓展：向中小餐飲企業(yè)開放供應鏈，提供預制菜、凍品等產(chǎn)品，開辟B2B業(yè)務新戰(zhàn)場，以應對C端市場增長乏力的局面。

潛在風險：

供應鏈改造需巨額資金投入，若德弘資本收緊預算，可能導致“降本損效”的困境，影響供應鏈優(yōu)化的進程與效果。

四、老賣場調(diào)改與新樣板展望

大潤發(fā)現(xiàn)有的老賣場同樣面臨改造調(diào)整的問題。一方面，老賣場的布局和設施可能已無法滿足當下消費者的需求，如購物環(huán)境欠佳、商品陳列不合理等，這些問題都可能導致顧客流失。因此，大潤發(fā)需要對老賣場進行重新規(guī)劃與裝修，提升顧客購物體驗。

另一方面，在業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的大背景下，老賣場也需緊跟步伐，部分老賣場可能需要改造成M會員店或大潤發(fā)Super模式以適應市場變化。但改造老賣場并非易事，成本高昂是一大難題，除裝修費用外，還可能涉及人員重新培訓、供應鏈重新調(diào)整等一系列問題。德弘資本是否愿意投入足夠資金支持老賣場改造，仍有待觀察。

至于是否會推出新的改造樣板，目前尚無確切消息。但從大潤發(fā)的發(fā)展需求來看，推出新樣板的可能性較大。新樣板可為其他門店改造提供參考，也能彰顯大潤發(fā)在業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和賣場升級方面的決心與成果。若能打造出成功的新改造樣板，或許能吸引更多消費者，提升大潤發(fā)的品牌形象。

五、團隊問題與解決策略探討

在大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型進程中，團隊層面也可能存在一些問題。隨著業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變，部分員工可能難以適應新的工作要求。例如，從傳統(tǒng)大賣場模式轉(zhuǎn)向會員店或社區(qū)超市模式，員工需要掌握新的銷售技巧、客戶服務理念和運營知識。若員工培訓不到位，將影響工作效率和服務質(zhì)量。

此外，不同團隊間的協(xié)作也可能出現(xiàn)問題。供應鏈團隊、市場團隊、門店運營團隊等在轉(zhuǎn)型過程中需緊密配合，但由于各團隊目標和工作重點存在差異，容易出現(xiàn)溝通不暢、協(xié)作不到位的情況。

針對這些問題，大潤發(fā)可采取一系列解決措施。首先，加強員工培訓，根據(jù)不同崗位需求制定針對性培訓課程，可邀請行業(yè)專家授課，也可組織員工前往優(yōu)秀零售企業(yè)參觀學習。其次，建立有效的溝通機制，促進各團隊間的信息共享與協(xié)作，如定期召開跨部門會議，設立專門的協(xié)調(diào)崗位等。通過這些舉措，提升團隊整體戰(zhàn)斗力，為大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型提供有力支撐。

六、大潤發(fā)轉(zhuǎn)型的行業(yè)意義

2025年的大潤發(fā)，站在了“資本換帥、業(yè)態(tài)革命、供應鏈重生”的關(guān)鍵十字路口。其轉(zhuǎn)型成敗對整個行業(yè)意義非凡，一方面，將驗證傳統(tǒng)商超能否通過“會員店+社區(qū)店”雙引擎模式重煥生機；另一方面，也能檢驗私募資本在實體零售領(lǐng)域能否真正實現(xiàn)運營增值，而非單純追求財務回報。

若大潤發(fā)能借助德弘資本之力，成功實現(xiàn)“商品力重塑+效率革命”，將成為中國零售業(yè)“新舊融合”的典范；反之，則可能標志著大賣場時代的正式落幕。這場轉(zhuǎn)型不僅是大潤發(fā)的關(guān)鍵之戰(zhàn)，更是整個零售行業(yè)的重要試驗，注定會成為行業(yè)研究的經(jīng)典案例，值得每位零售從業(yè)者持續(xù)關(guān)注、深入思考。未來，大潤發(fā)還會有哪些新動作？它能否在激烈的市場競爭中突出重圍？讓我們拭目以待。

注：本文系“知名零售企業(yè)2025年戰(zhàn)略展望”系列文章