出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

在2025年，全球零售格局正經(jīng)歷著深刻變革，沃爾瑪中國也站在了這場(chǎng)零售業(yè)范式革命的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

當(dāng)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)面臨“轉(zhuǎn)型焦慮癥候群”的困擾，即時(shí)零售領(lǐng)域步入“生態(tài)卡位戰(zhàn)”的激烈角逐，沃爾瑪中國實(shí)施的兩大戰(zhàn)略舉措——新一代大賣場(chǎng)調(diào)改與全面入駐美團(tuán)生態(tài)，開啟了一場(chǎng)別具一格的“線下場(chǎng)景重塑+線上流量重構(gòu)”雙軌突圍實(shí)驗(yàn)。這不僅關(guān)乎沃爾瑪中國自身的發(fā)展，更對(duì)中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型有著標(biāo)桿性的示范意義。

本文將深度剖析這兩大戰(zhàn)略的底層邏輯、實(shí)施路徑及其行業(yè)啟示，揭示沃爾瑪中國在這一關(guān)鍵時(shí)期的變革密碼。

一、沃爾瑪大賣場(chǎng)調(diào)改：人貨場(chǎng)的“外科手術(shù)式革命”

當(dāng)前大賣場(chǎng)困境的本質(zhì)解構(gòu)是人貨場(chǎng)系統(tǒng)失靈，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的衰落并非僅僅源于渠道分流，其深層次原因是“人貨場(chǎng)”三要素的系統(tǒng)性錯(cuò)配，而沃爾瑪此次調(diào)改，正是對(duì)零售業(yè)底層邏輯的重新校準(zhǔn)。

1、“人”的困境：用戶關(guān)系鏈的斷裂

獲客成本失控：凱度咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年大賣場(chǎng)單客獲取成本飆升至68元，相較于2019年漲幅高達(dá)320%，與此同時(shí)，用戶生命周期價(jià)值（LTV）卻下降了42%。這一升一降，凸顯大賣場(chǎng)在用戶獲取與留存上的巨大挑戰(zhàn)。

畫像模糊化：傳統(tǒng)會(huì)員系統(tǒng)僅能記錄“購物籃數(shù)據(jù)”，難以捕捉消費(fèi)者諸如“早餐場(chǎng)景需求”“健康管理訴求”等更深層次的需求，導(dǎo)致無法精準(zhǔn)滿足用戶，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力減弱。

交互空心化：促銷短信觸達(dá)率不足5%，試吃活動(dòng)參與率低于3%，曾經(jīng)用于增強(qiáng)用戶互動(dòng)的方式已淪為形式主義，無法有效提升用戶粘性。

2、“貨”的困局：供應(yīng)鏈敏捷性失速

同質(zhì)化陷阱：快消標(biāo)品在商品結(jié)構(gòu)中占比超75%，與電商平臺(tái)形成直接的“零和博弈”，導(dǎo)致價(jià)格敏感用戶流失率高達(dá)67%。

庫存周轉(zhuǎn)魔咒：大賣場(chǎng)平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為45天，是山姆會(huì)員店的2.3倍，生鮮損耗率更是高達(dá)15%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過盒馬5%的行業(yè)先進(jìn)水平。

新品滯后期：從市場(chǎng)洞察到貨架鋪貨需耗時(shí)90天，這一漫長周期完全跟不上Z世代“快時(shí)尚式消費(fèi)”的節(jié)奏，錯(cuò)失眾多市場(chǎng)機(jī)遇。

3、“場(chǎng)”的困局：空間價(jià)值塌陷

動(dòng)線設(shè)計(jì)反人性：超800米的主通道、4.5米層高貨架，使顧客仿佛置身“購物迷宮”，顧客平均停留時(shí)間從2015年的65分鐘驟降至2024年的28分鐘。

場(chǎng)景割裂化：生鮮區(qū)與家居用品區(qū)直線距離超200米，破壞了“早餐食材+廚房工具”這類天然的場(chǎng)景關(guān)聯(lián)，降低顧客購物體驗(yàn)。

數(shù)字化懸�。簰叽a購滲透率不足15%，電子價(jià)簽僅覆蓋30%商品，無法實(shí)現(xiàn)“物理賣場(chǎng)與數(shù)字孿生”的協(xié)同共振，阻礙賣場(chǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

4、沃爾瑪調(diào)改的四個(gè)維度突破

基于以上痛點(diǎn)，沃爾瑪新一代門店以“外科手術(shù)式改革”重構(gòu)零售三要素，其創(chuàng)新路徑可概括為四大戰(zhàn)略支點(diǎn)：

a、用戶戰(zhàn)略：從流量收割到關(guān)系經(jīng)營

精準(zhǔn)鎖定“城市輕中產(chǎn)家庭”：聚焦25-45歲雙職工家庭，這類家庭月收入在1.5-3萬元，經(jīng)深入調(diào)研提煉出“高效、品質(zhì)、悅己”三大核心訴求。

構(gòu)建動(dòng)態(tài)用戶圖譜：通過小程序行為數(shù)據(jù)、智能購物車軌跡以及試吃交互數(shù)據(jù)，建立“家庭生命周期-消費(fèi)場(chǎng)景-商品偏好”三維模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的精準(zhǔn)畫像。

推行體驗(yàn)式會(huì)員體系：將會(huì)員權(quán)益從單純的“折扣券包”升級(jí)為“健康食譜定制”“周末親子工坊”等更具情感連接的服務(wù)，增強(qiáng)會(huì)員粘性。

b、商品戰(zhàn)略：從貨架填充到場(chǎng)景解決方案

場(chǎng)景化商品矩陣：

強(qiáng)關(guān)聯(lián)場(chǎng)景：打造如早餐組合（面包+咖啡豆+早餐機(jī)）、露營套裝（帳篷+自熱火鍋+驅(qū)蚊液）等滿足特定場(chǎng)景需求的商品組合。

弱關(guān)聯(lián)創(chuàng)新：在寵物食品區(qū)植入智能喂食器，通過跨品類組合激發(fā)增量需求。

EDLP戰(zhàn)略升級(jí)：

價(jià)格錨點(diǎn)重置：將200款高頻商品設(shè)為“永久平價(jià)標(biāo)桿”，像雞蛋、牛奶這類日常必需品，重塑消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的信任。

動(dòng)態(tài)定價(jià)中臺(tái)：基于區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)實(shí)時(shí)調(diào)價(jià)，試點(diǎn)門店價(jià)格敏感品類的銷售轉(zhuǎn)化率提升了23%，有效增強(qiáng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

c、空間戰(zhàn)略：從交易場(chǎng)域到生活第三空間

賣場(chǎng)空間重構(gòu)：

層高從4.5米降至3.2米，貨架高度壓縮至1.6米，營造出“可觸摸的親近感”，提升顧客購物舒適度。

設(shè)立16個(gè)主題島，如寵物社交角、咖啡品鑒區(qū)等，把賣場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧铎`感實(shí)驗(yàn)室”，增加顧客停留時(shí)間與購物樂趣。

數(shù)字化沉浸設(shè)計(jì)：

AR導(dǎo)航系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“商品一鍵定位”，路徑規(guī)劃效率提升40%，方便顧客快速找到所需商品。

智能貨架通過RFID感應(yīng)自動(dòng)推送烹飪視頻，轉(zhuǎn)化率較傳統(tǒng)陳列提升18%，促進(jìn)商品銷售。

d、運(yùn)營戰(zhàn)略：從成本控制到效率革命

供應(yīng)鏈再造：

建立“區(qū)域總倉+城市衛(wèi)星倉”兩級(jí)網(wǎng)絡(luò)，將生鮮配送半徑壓縮至80公里內(nèi)，確保生鮮商品的新鮮度與配送時(shí)效。

啟用AI補(bǔ)貨系統(tǒng)，試點(diǎn)門店缺貨率從8%降至1.2%，庫存周轉(zhuǎn)效率大幅提升35%。

人效革命：推行“導(dǎo)購+營養(yǎng)師+場(chǎng)景顧問”三位一體崗位模式，人效坪效較傳統(tǒng)門店提升27%，優(yōu)化人力資源配置。

5、調(diào)改成效評(píng)估與行業(yè)啟示

沃爾瑪?shù)恼{(diào)改本質(zhì)是一場(chǎng)“大賣場(chǎng)Mini化+會(huì)員店場(chǎng)景化+社區(qū)店專業(yè)化”的混合實(shí)驗(yàn)，要取得成功需跨越三大關(guān)卡：

成本平衡關(guān)：場(chǎng)景化改造單店投入超千萬，需在12-18個(gè)月內(nèi)通過客單價(jià)提升（目標(biāo)+30%）與復(fù)購率增加（目標(biāo)+25%）來實(shí)現(xiàn)回報(bào)，對(duì)成本控制與收益增長提出極高要求。

心智重塑關(guān)：如何讓消費(fèi)者認(rèn)知從“便宜大碗”轉(zhuǎn)向“品質(zhì)生活解決方案”，改變消費(fèi)者固有印象，是品牌形象重塑的關(guān)鍵。

模式復(fù)制關(guān)：區(qū)域市場(chǎng)差異對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化改造方案構(gòu)成挑戰(zhàn)，例如南北飲食文化對(duì)早餐場(chǎng)景的影響，需因地制宜調(diào)整策略。

若實(shí)驗(yàn)成功，將為大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型提供可復(fù)制的“沃爾瑪范式”：通過精準(zhǔn)用戶運(yùn)營激活存量?jī)r(jià)值，借助場(chǎng)景化商品打破價(jià)格戰(zhàn)困局，利用空間重塑重建線下流量引力場(chǎng)。

二、入駐美團(tuán)生態(tài)：即時(shí)零售的“渦輪增壓”實(shí)驗(yàn)

1、戰(zhàn)略動(dòng)因：即時(shí)零售進(jìn)入“生態(tài)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”

沃爾瑪選擇全面接入美團(tuán)，并非簡(jiǎn)單的渠道拓展，而是對(duì)即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)規(guī)則變化的精準(zhǔn)回應(yīng)：

流量格局劇變：美團(tuán)閃購年活躍用戶達(dá)3.2億，超60%用戶形成“應(yīng)急需求→平臺(tái)搜索”的路徑依賴；據(jù)美團(tuán)研究院數(shù)據(jù)，接入美團(tuán)的商超平均線上訂單占比提升19%，用戶復(fù)購周期縮短至5.2天，流量?jī)?yōu)勢(shì)顯著。

履約能力躍遷：美團(tuán)無人機(jī)配送已覆蓋8000個(gè)社區(qū)，30分鐘送達(dá)率提升至98%；智能分單系統(tǒng)使騎手單均配送時(shí)長壓縮至22分鐘，較自建物流效率提升40%，強(qiáng)大的履約能力滿足即時(shí)配送需求。

數(shù)據(jù)賦能深化：美團(tuán)商業(yè)大腦可輸出“區(qū)域熱力預(yù)測(cè)”“品類爆發(fā)周期”等決策模型，補(bǔ)足傳統(tǒng)零售的數(shù)據(jù)短板；通過LBS精準(zhǔn)營銷，試點(diǎn)門店新客獲取成本降低至傳統(tǒng)地推模式的1/3，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)獲客。

2、合作模式的創(chuàng)新突破

此次合作已超越簡(jiǎn)單的O2O導(dǎo)流，呈現(xiàn)三大進(jìn)階特征：

a、商品力的生態(tài)化互補(bǔ)：

長尾商品激活：美團(tuán)用戶搜索數(shù)據(jù)反向定制沃爾瑪SKU，例如露營季上線200款戶外專屬商品，滿足個(gè)性化需求。

獨(dú)家商品孵化：聯(lián)合開發(fā)“美團(tuán)專供”預(yù)制菜系列，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

b、履約網(wǎng)絡(luò)的深度融合：

倉店一體化：在美團(tuán)前置倉設(shè)置沃爾瑪專區(qū)，實(shí)現(xiàn)3公里內(nèi)15分鐘極速達(dá)，提升配送時(shí)效。

動(dòng)態(tài)庫存池：打通雙方庫存系統(tǒng)，缺貨時(shí)自動(dòng)跳轉(zhuǎn)美團(tuán)閃電倉補(bǔ)貨，訂單滿足率提升至99.6%，保障商品供應(yīng)。

c、用戶運(yùn)營的協(xié)同進(jìn)化：

會(huì)員體系互通：美團(tuán)會(huì)員與沃爾瑪付費(fèi)會(huì)員權(quán)益雙向兌換，構(gòu)建跨平臺(tái)忠誠度閉環(huán)，提升用戶忠誠度。

場(chǎng)景數(shù)據(jù)共享：美團(tuán)外賣“辦公室下午茶”數(shù)據(jù)指導(dǎo)沃爾瑪茶飲專區(qū)選品，轉(zhuǎn)化率提升31%，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選品。

3、戰(zhàn)略價(jià)值與行業(yè)影響

這場(chǎng)合作正在改寫即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：

a、對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)值：

流量渦輪增壓：預(yù)計(jì)2025年線上訂單占比突破55%，年GMV增量超120億元，大幅拓展線上業(yè)務(wù)。

成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化：物流成本占比從12%降至8%，營銷費(fèi)用率壓縮3個(gè)百分點(diǎn)，有效降低運(yùn)營成本。

數(shù)字能力躍遷：獲得美團(tuán)AI選品、動(dòng)態(tài)定價(jià)等數(shù)字化“武器庫”，提升數(shù)字化運(yùn)營能力。

b、對(duì)行業(yè)的啟示：

生態(tài)競(jìng)合新范式：證明傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可超越零和博弈，構(gòu)建“能力互補(bǔ)型共生體”，開創(chuàng)合作新模式。

即時(shí)零售新標(biāo)準(zhǔn)：確立“15分鐘履約+場(chǎng)景化供給+全域運(yùn)營”的行業(yè)新基準(zhǔn)，推動(dòng)行業(yè)升級(jí)。

三、結(jié)語：沃爾瑪“中國方案”的誕生

沃爾瑪中國2025年的雙軌實(shí)驗(yàn)，本質(zhì)上是在探索兩個(gè)終極命題：一是線下商業(yè)的文藝復(fù)興，即如何讓物理空間重獲不可替代的情感價(jià)值；二是實(shí)體零售的數(shù)字化新生，也就是如何借力生態(tài)伙伴實(shí)現(xiàn)“敏捷進(jìn)化”。

無論結(jié)果如何，這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)都將為中國零售業(yè)沉淀兩大遺產(chǎn)：一是方法論層面，驗(yàn)證“精準(zhǔn)用戶運(yùn)營×場(chǎng)景化供給×生態(tài)協(xié)同”的增長飛輪；二是戰(zhàn)略層面，開創(chuàng)傳統(tǒng)巨頭與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“競(jìng)合共生”的新商業(yè)文明。零售業(yè)的未來，正蘊(yùn)藏在這些勇敢的實(shí)驗(yàn)之中，讓我們拭目以待。

注：本文系“知名零售企業(yè)2025年戰(zhàn)略展望”系列文章