來源/聯(lián)商專欄

撰文/鄒通

在國內(nèi)餐飲尚未全面崛起、臺(tái)劇風(fēng)靡一時(shí)的年代，大眾對(duì)臺(tái)式美食充滿了無限的憧憬與癡迷，臺(tái)灣餐飲品牌無疑享受到了時(shí)代的紅利與寵愛。在那段時(shí)期，眾多臺(tái)式品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，有的迅速晉升為“頂流網(wǎng)紅”，吸引了絡(luò)繹不絕的忠實(shí)粉絲，門店前常常排起長龍；有的則在香港成功上市，被譽(yù)為“火鍋品牌第一股”，在小火鍋領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷；更有品牌不斷突破地域限制，將分店開遍全國各地，讓臺(tái)式品牌的身影遍布大江南北。

然而，隨著時(shí)間的推移，特別是近年來，臺(tái)灣餐飲品牌在大陸市場(chǎng)的發(fā)展軌跡卻出現(xiàn)了明顯的轉(zhuǎn)折。曾經(jīng)風(fēng)光無限的臺(tái)式餐廳，如今面臨著種種困境，逐漸失去了往日的輝煌與影響力。

要探究臺(tái)灣餐廳從繁榮走向衰落的原因，我們或許需要回溯其發(fā)展歷程，深入剖析背后的因素。

臺(tái)灣餐飲的輝煌過往

在1990至2000年間，臺(tái)灣偶像劇風(fēng)靡亞洲，特別是在大陸地區(qū)，劇中的特色餐廳激發(fā)了大陸粉絲的濃厚興趣。這一熱潮促使許多臺(tái)灣創(chuàng)業(yè)者看到了大陸市場(chǎng)的巨大潛力，紛紛選擇在一線城市開設(shè)門店，其中最早進(jìn)入大陸市場(chǎng)的兩個(gè)品牌是克莉絲汀和呷哺呷哺。

1993年，臺(tái)灣商人羅田安在上海創(chuàng)立了克莉絲汀，利用中央烘焙工廠和西式烘焙冷鏈技術(shù)，推出了近2000種甜品，如面包、蛋糕和月餅等，迅速在大陸市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

1998年，原本從事珠寶行業(yè)的何光啟發(fā)現(xiàn)了大陸餐飲市場(chǎng)的繁榮，將臺(tái)灣“一人一鍋”的臺(tái)式小火鍋模式引入大陸，開啟了呷哺呷哺的輝煌歷程。

進(jìn)入2000年后，更多臺(tái)灣餐飲品牌如雨后春筍般涌入大陸市場(chǎng)。2002年，一茶一坐將中國茶與臺(tái)灣飲食文化結(jié)合，在上海的新天地開設(shè)了首家門店。2004年，鼎泰豐在北京使館區(qū)開設(shè)了面積達(dá)1400平方米的首家門店，盡管人均消費(fèi)高昂，但仍然火爆異常。

2005年，吳伯超創(chuàng)立的快樂檸檬將臺(tái)灣奶茶模式引入大陸，主打檸檬茶飲和手工制作，迅速抓住了年輕人的心。此后，一點(diǎn)點(diǎn)、CoCo等眾多臺(tái)灣茶飲品牌也相繼進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，以豐富的DIY玩法和獨(dú)特的口感贏得了消費(fèi)者的喜愛。

2007年，85°C在上海開出第一家門店，其烘焙、甜品和咖啡的混搭銷售模式在大陸市場(chǎng)獨(dú)樹一幟。2010年，正豪大大雞排在上海開設(shè)了大陸市場(chǎng)的第一家門店，憑借超大的雞排迅速走紅。

自2010年后，越來越多的臺(tái)灣餐飲品牌涌入大陸市場(chǎng)，呈現(xiàn)燎原之勢(shì)。根據(jù)2012年臺(tái)灣連鎖店年鑒，本土品牌在557家連鎖餐飲企業(yè)中占比高達(dá)89.5%，其中81%的品牌已進(jìn)入大陸市場(chǎng)。

2014年，呷哺呷哺在港交所上市，成為“火鍋第一股”，并拓展了多個(gè)子品牌，形成了多元化的發(fā)展格局。2015年，臺(tái)灣王品餐飲集團(tuán)在大陸30多個(gè)城市發(fā)展了4個(gè)自營品牌，門店總數(shù)達(dá)到116家。同年，臺(tái)灣餐飲品牌通過密集開店的方式攻占大陸各個(gè)一線城市，僅上海就有近200個(gè)臺(tái)灣餐飲品牌。

2016年，臺(tái)灣茶飲品牌CoCo都可采取區(qū)域授權(quán)模式在大陸擴(kuò)張，取得了良好的發(fā)展成果。臺(tái)灣餐飲在大陸的崛起和遍地開花，不僅推動(dòng)了市場(chǎng)的發(fā)展，也為大陸餐飲創(chuàng)業(yè)者提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

（1）臺(tái)灣將餐飲環(huán)境設(shè)計(jì)、精致擺盤與用餐氛圍等臺(tái)式精致化餐飲理念引入大陸市場(chǎng)，令眾多創(chuàng)業(yè)者眼前一亮。例如，臺(tái)灣的鳳梨酥店會(huì)將產(chǎn)品精美地包裝成禮盒，內(nèi)部排列得井井有條，令人賞心悅目。

（2）眾多成功的臺(tái)灣連鎖餐飲企業(yè)被大陸餐飲企業(yè)廣泛借鑒與學(xué)習(xí)，極大地推動(dòng)了大陸餐飲的連鎖化進(jìn)程。諸如鼎泰豐、一茶一坐等品牌，在品牌定位、菜品標(biāo)準(zhǔn)化、員工培訓(xùn)等方面均建立了成熟完善的體系。鼎泰豐更是以小籠包聞名遐邇，其對(duì)小籠包的大小、餡料分量、湯汁口感等均有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化要求，確保顧客在不同門店都能品嘗到口味一致的美食。

（3）臺(tái)灣餐飲的成功案例猶如一股強(qiáng)勁的東風(fēng)，激發(fā)了大陸民眾的創(chuàng)業(yè)熱情。以珍珠奶茶店為例，在臺(tái)灣珍珠奶茶風(fēng)靡之后，大陸各地如雨后春筍般涌現(xiàn)出大量的珍珠奶茶創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不僅帶動(dòng)了小微型企業(yè)的蓬勃發(fā)展，更為餐飲市場(chǎng)注入了新的活力與生機(jī)。

臺(tái)灣餐飲開始節(jié)節(jié)敗退

然而，隨著時(shí)間的推移，形勢(shì)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，許多臺(tái)灣餐飲品牌被迫關(guān)門歇業(yè)，那些曾經(jīng)門庭若市的臺(tái)式餐廳也漸漸失去了往日的光彩。

今年年初，創(chuàng)立于2016年、備受大學(xué)生喜愛的厝內(nèi)小眷村開始大規(guī)模關(guān)店。從昔日的500家門店縮減至如今不足50家，令人扼腕嘆息。

除了厝內(nèi)小眷村外，眾多臺(tái)式奶茶巨頭也步入了下滑軌道。2015至2016年間走紅的初代網(wǎng)紅奶茶品牌一點(diǎn)點(diǎn)，近三年內(nèi)關(guān)閉了千家門店；CoCo都可去年也關(guān)閉了550家門店，加盟費(fèi)更是從150萬元大幅降至30萬元起。

自去年起，85度C也顯現(xiàn)出疲態(tài)。先是全面退出武漢市場(chǎng)，關(guān)閉所有門店；接著，大陸的營收持續(xù)下滑。截至2024年9月，85度C在中國大陸地區(qū)的營收占比已從最高峰的72%降至42%。

就連明星代言的網(wǎng)紅奶茶也難以幸免，如周杰倫帶火的machimachi奶茶，巔峰時(shí)期擁有23家門店，如今在大陸的運(yùn)營門店僅剩3家。

今年8月，以小籠包聞名、曾被《紐約時(shí)報(bào)》評(píng)為世界十大餐廳之一的鼎泰豐，在各門店發(fā)布通知稱，因公司20年?duì)I業(yè)期滿，將于2024年10月31日前陸續(xù)關(guān)閉在北京、天津、青島、西安等地的14家門店。

僅僅四個(gè)月后，曾因“雞排比臉大”而走紅的正豪大大雞排也未能逃脫被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。12月6日，正豪大大雞排在公眾號(hào)上宣布，上海新世界城店將于2024年12月26日停止?fàn)I業(yè)，并計(jì)劃于12月31日全面關(guān)閉大陸地區(qū)門店，僅保留中國臺(tái)灣、香港及海外市場(chǎng)的門店正常運(yùn)營。

如果將時(shí)間軸拉長，許多臺(tái)式餐飲品牌的境遇同樣不容樂觀。2021年至2023年，呷哺呷哺總計(jì)虧損超過8億元，關(guān)閉427家門店，今年上半年又關(guān)閉了64家；摩斯?jié)h堡（臺(tái)資運(yùn)營）也從巔峰時(shí)期的幾十家到幾百家門店，瀕臨全面退出大陸市場(chǎng)。

曾經(jīng)輝煌一時(shí)、餐飲風(fēng)向標(biāo)的

臺(tái)式餐飲為何節(jié)節(jié)敗退？

一個(gè)個(gè)耳熟能詳、曾經(jīng)叱詫市場(chǎng)、光芒四射的臺(tái)灣餐飲品牌，如今集體撤出內(nèi)陸市場(chǎng)，開始暗淡無光，失去了往日的輝煌，令人惋惜不已。這時(shí)，我們不禁好奇，為什么曾經(jīng)輝煌一時(shí)、被視為餐飲風(fēng)向標(biāo)的臺(tái)式餐飲，會(huì)開始節(jié)節(jié)敗退，逐漸從我們的視線中消失？其實(shí)，臺(tái)灣餐飲品牌面臨如此困境，是由多重原因造成的。

一方面，從競(jìng)爭(zhēng)的角度來看，大陸本土餐飲品牌崛起，搶占了市場(chǎng)，奪走了不少臺(tái)式品牌的位置和粉絲。

曾經(jīng)，臺(tái)式奶茶以其獨(dú)特的魅力，特別是以一點(diǎn)點(diǎn)奶茶的波霸奶茶和豐富的免費(fèi)小料為標(biāo)志，引領(lǐng)了茶飲市場(chǎng)的1.0時(shí)代。這一創(chuàng)新不僅讓一點(diǎn)點(diǎn)在全國范圍內(nèi)積累了大量忠實(shí)顧客，還促使其門店規(guī)模迅速擴(kuò)張，巔峰時(shí)期更是達(dá)到了3000多家。

然而，隨著一點(diǎn)點(diǎn)奶茶的成功，眾多跟隨者開始模仿其模式，并結(jié)合國人對(duì)健康茶飲的需求，開啟了茶飲市場(chǎng)的2.0時(shí)代。在這個(gè)新階段，喜茶、奈雪等新中式茶飲品牌異軍突起，憑借強(qiáng)大的營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，逐漸在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，并超越了包括CoCo在內(nèi)的眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2018年至2021年，一點(diǎn)點(diǎn)的新品推出頻率相對(duì)較低，每年僅為1-3次。而同期，奈雪、喜茶等品牌已實(shí)現(xiàn)以周為單位的新品推出速度，這種快速迭代的產(chǎn)品策略無疑為它們贏得了更多市場(chǎng)關(guān)注和消費(fèi)者喜愛。

與此同時(shí)，大陸奶茶品牌在經(jīng)營模式、供應(yīng)鏈建設(shè)、用戶運(yùn)營等方面也進(jìn)行了長期的沉淀和打磨。這些品牌不僅注重產(chǎn)品的口感和品質(zhì)，還通過線上線下的融合營銷、精準(zhǔn)的用戶畫像構(gòu)建以及個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)，逐漸將臺(tái)式奶茶品牌甩在了身后。

因此，隨著市場(chǎng)的不斷變化和消費(fèi)者需求的日益多樣化，臺(tái)式奶茶品牌原有的粉絲群體逐漸被新興的大陸奶茶品牌所搶奪和分食�？土髁康臏p少導(dǎo)致許多優(yōu)勢(shì)區(qū)域的臺(tái)式奶茶門店被迫停業(yè)倒閉，而這些位置則被后起的內(nèi)陸奶茶新勢(shì)力所占據(jù)，開啟了新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

別一方面在管理層面上，組織力缺失和對(duì)市場(chǎng)的遲鈍感知，導(dǎo)致許多臺(tái)灣餐飲品牌難以緊跟消費(fèi)市場(chǎng)，始終處于落后水平。

15年前，臺(tái)式餐飲品牌憑借其前沿的管理水平、精致的用餐體驗(yàn)以及高標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖模式，在大陸市場(chǎng)上取得了顯著優(yōu)勢(shì)，這在很大程度上得益于他們大量聘請(qǐng)高學(xué)歷、高認(rèn)知的臺(tái)灣背景管理人才。這些專業(yè)人才為臺(tái)式餐飲品牌帶來了先進(jìn)的管理理念和方法，使得臺(tái)灣餐飲品牌在發(fā)展水平上始終優(yōu)于大陸本土品牌。

然而，隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。許多臺(tái)灣餐飲企業(yè)依然沉浸在先行者的優(yōu)越感中，過于依賴臺(tái)灣背景的管理人才，或向臺(tái)灣背景的企業(yè)開放加盟權(quán)限。這種做法導(dǎo)致他們?cè)诮?jīng)營上難以搭建符合大陸市場(chǎng)特點(diǎn)的人才團(tuán)隊(duì)，更難以根據(jù)一線市場(chǎng)的消費(fèi)變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略。

以鼎泰豐為例，其大陸地區(qū)的運(yùn)營方為臺(tái)灣獨(dú)資企業(yè)，高層管理人員多為臺(tái)灣背景，這在一定程度上限制了其在大陸市場(chǎng)的靈活性和創(chuàng)新性。由于管理層嚴(yán)重依賴臺(tái)灣背景人才，臺(tái)灣餐飲品牌往往難以快速適應(yīng)大陸市場(chǎng)的變化，更難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

與此同時(shí)，大陸本土的餐飲創(chuàng)始人不僅身處一線市場(chǎng)，擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，還普遍具備高認(rèn)知、高學(xué)歷的背景。他們不僅掌握企業(yè)決策的決定權(quán)，還能夠根據(jù)市場(chǎng)變化迅速調(diào)整經(jīng)營策略。這使得大陸本土餐飲企業(yè)在管理水平上逐漸超越了過于依賴臺(tái)灣背景的臺(tái)灣餐飲品牌。

因此，對(duì)于臺(tái)灣餐飲品牌來說，過于依賴臺(tái)灣背景的管理人才已成為其發(fā)展的瓶頸。他們需要打破這一束縛，積極引進(jìn)和培養(yǎng)大陸本土人才，搭建符合大陸市場(chǎng)特點(diǎn)的人才團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，他們還需要加強(qiáng)與大陸市場(chǎng)的溝通與交流，深入了解消費(fèi)者的需求和偏好，以便及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略并搶占市場(chǎng)先機(jī)。只有這樣，臺(tái)灣餐飲品牌才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

最后，從消費(fèi)角度來看，產(chǎn)品老舊和菜單固化，導(dǎo)致臺(tái)灣餐飲的吸引力大不如前。如果將管理能力的欠缺映射到品牌前端的經(jīng)營層面，眾多臺(tái)灣品牌確實(shí)面臨著失去原有市場(chǎng)地位、被客群逐漸拋棄的困境。這主要體現(xiàn)在產(chǎn)品模式的老舊和新品推出緩慢，使得它們難以持續(xù)吸引已經(jīng)“口味多變”的年輕消費(fèi)者。

例如，桃園眷村十年前憑借臺(tái)灣小吃和眷村文化贏得了市場(chǎng)的關(guān)注，盡管在過去的十年里增加了不少品類，但仔細(xì)審視每年的上新頻次，可以發(fā)現(xiàn)其菜單更新的節(jié)奏并不快。特別是在2023年，桃園眷村僅推出了一款米酒作為新品。同樣，鼎泰豐開店數(shù)十年，其招牌菜品始終是小籠包、蛋炒飯和牛肉面，幾乎沒有變化。其他菜品的更新速度也極為緩慢，2024年僅上新了四道菜，且多為市場(chǎng)上常見的涼菜。

這種產(chǎn)品老化和菜單固化的現(xiàn)象，加之服務(wù)模式的一成不變，自然導(dǎo)致這些品牌原有的核心優(yōu)勢(shì)逐漸減弱，難以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。隨著時(shí)間的推移，核心客群也逐漸轉(zhuǎn)向了其他更具創(chuàng)新和吸引力的品牌。

小結(jié)

臺(tái)灣餐飲在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)軍了潛力巨大的大陸市場(chǎng)，憑借先進(jìn)的管理理念、精致的裝修環(huán)境以及獨(dú)特的臺(tái)式美食口味，在很長一段時(shí)間內(nèi)主導(dǎo)著大陸餐飲市場(chǎng)。然而，隨著國內(nèi)餐飲品牌的迅速崛起和市場(chǎng)的急劇變化，那些仍沉浸在過往輝煌中的臺(tái)灣餐飲品牌開始感受到競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。它們對(duì)優(yōu)質(zhì)鋪位和核心客戶群的需求，正不斷被新晉對(duì)手所蠶食，導(dǎo)致品牌影響力逐年下滑，最終不得不面對(duì)敗走大陸市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。

然而，臺(tái)灣餐飲的故事并未就此終結(jié)，許多臺(tái)式餐飲企業(yè)并未放棄，而是開始積極調(diào)整經(jīng)營策略。一方面，部分品牌選擇聚焦于某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深耕細(xì)作。例如，翠華餐廳逐漸將發(fā)展的重心從華東地區(qū)轉(zhuǎn)移至粵港澳大灣區(qū)，以期在這一更具活力的市場(chǎng)中尋得新的增長點(diǎn)。

另一方面，部分臺(tái)式餐飲企業(yè)則開始減緩擴(kuò)張步伐，選擇進(jìn)行內(nèi)部整頓與調(diào)整，以圖未來的再次發(fā)展。有些臺(tái)式餐飲企業(yè)曾對(duì)外坦言受到了不小的影響，因此選擇暫時(shí)收縮戰(zhàn)線，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，以期在未來以更強(qiáng)的姿態(tài)回歸市場(chǎng)。

這些舉措表明，臺(tái)灣餐飲品牌并未被市場(chǎng)的挑戰(zhàn)所擊垮，而是在積極尋求新的發(fā)展方向和策略。未來，隨著市場(chǎng)的不斷變化和消費(fèi)者需求的日益多樣化，臺(tái)灣餐飲品牌將需要更加靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新和進(jìn)步，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。