出品/鈦媒體

撰文/謝璇

不久以前，鼎泰豐在我國(guó)華北地區(qū)大規(guī)模關(guān)店即將停止運(yùn)營(yíng)，引發(fā)了市場(chǎng)的一聲嘆息。

在我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的《旺報(bào)》刊發(fā)的一篇文章中指出，雖然鼎泰豐實(shí)現(xiàn)了中華料理標(biāo)準(zhǔn)化，保持了小籠包等產(chǎn)品的穩(wěn)定品質(zhì)。但菜單更新率不高，堅(jiān)守經(jīng)典的優(yōu)點(diǎn)反成為劣勢(shì)�！耙谎砸员沃袌�(chǎng)在變。一方面，大陸餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，加速了市場(chǎng)創(chuàng)新，加快了汰弱留強(qiáng)速度；另一方面，大陸消費(fèi)不再崇尚奢華，民眾更看重性?xún)r(jià)比�！边@篇文章標(biāo)題為《大陸臺(tái)資餐飲品牌需在地化》。這里的“在地化”就是常說(shuō)的本地化。

鼎泰豐華北地區(qū)的停止運(yùn)營(yíng)，是不是臺(tái)灣餐飲業(yè)在大陸的縮影？還是鼎泰豐自身的問(wèn)題？至少我國(guó)臺(tái)灣媒體都認(rèn)為，這不僅僅是鼎泰豐的問(wèn)題。在一定程度上，鼎泰豐的衰落，也代表了曾經(jīng)被視為行業(yè)標(biāo)桿的臺(tái)灣餐飲品牌們的集體落寞。

淮南為橘，淮北為枳。曾經(jīng)走在前面的臺(tái)灣餐飲，究竟在大陸市場(chǎng)遭遇了怎樣的起伏和挑戰(zhàn)？

失靈的多品牌策略

在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)餐飲發(fā)展如火如荼的2016年，時(shí)任臺(tái)灣東東餐飲集團(tuán)總裁、頂鮮一零一餐飲集團(tuán)副董事長(zhǎng)，臺(tái)灣連鎖加盟促進(jìn)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)李日東便總結(jié)了臺(tái)灣餐飲品牌在大陸發(fā)展的關(guān)鍵策略：

首先，大陸市場(chǎng)將會(huì)走向“庶民”的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高端消費(fèi)將趨于減少，低端消費(fèi)或成餐飲行業(yè)的主流。因此，把平民的餐飲做到量化、精致，才是王道。臺(tái)灣餐飲品牌要想進(jìn)入大陸市場(chǎng)，必須走“平民化”路線，摒棄單一的模式，朝多元化發(fā)展。

據(jù)他透露，2016年僅在上海就有近200個(gè)臺(tái)灣餐飲品牌，占到臺(tái)灣餐飲品牌的近10%。

那是臺(tái)灣餐飲在大陸市場(chǎng)的高光時(shí)刻。從2012年到2018年前后，隨著海峽兩岸之間的密切交流，先行一步的臺(tái)灣餐飲，因其在品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，成為了大陸餐飲品牌學(xué)習(xí)的對(duì)象。

那個(gè)時(shí)候，大陸餐飲品牌們大多還未長(zhǎng)大，而仍然處于高速發(fā)展期的大陸餐飲市場(chǎng)，也讓臺(tái)灣餐飲品牌具備了無(wú)限的想象空間。

根據(jù)中國(guó)臺(tái)灣媒體“今日新聞網(wǎng)”報(bào)道，臺(tái)灣餐飲品牌王品在2012年，兩岸展店目標(biāo)達(dá)302家，預(yù)定2020年達(dá)到千家規(guī)模。在店數(shù)成長(zhǎng)下帶動(dòng)每年業(yè)績(jī)向上成長(zhǎng)，以年成長(zhǎng)約30%的幅度穩(wěn)定成長(zhǎng)，預(yù)估2021年?duì)I收上看150億元新臺(tái)幣。

也正是在這樣的市場(chǎng)展望之下，雖然餐飲市場(chǎng)受到了美國(guó)牛肉瘦肉精事件的影響，但王品集團(tuán)的股價(jià)仍然表現(xiàn)良好。在2012年以每股340元新臺(tái)幣掛牌上市后，盤(pán)中一度拉升至501元，漲幅達(dá)45.59%。到2013年底，王品股價(jià)一度漲至480元新臺(tái)幣，備受市場(chǎng)追捧。

這個(gè)過(guò)程中，王品始終踐行著多品牌策略。公開(kāi)信息顯示，到2015年，王品集團(tuán)在大陸30多個(gè)城市發(fā)展了4個(gè)自營(yíng)品牌，門(mén)店數(shù)總計(jì)達(dá)116家。到2017年，其在兩岸開(kāi)設(shè)的品牌數(shù)量已達(dá)20個(gè)。

1998年，臺(tái)灣商人賀光啟將臺(tái)灣小火鍋的模式引進(jìn)大陸，創(chuàng)立了呷哺呷哺，并在北京西單明珠商場(chǎng)開(kāi)設(shè)了首家餐廳。2003年，呷哺呷哺的分餐式就餐模式正好切合了非典下的用餐新需求，該品牌就此打開(kāi)了市場(chǎng)。

2014年，呷哺呷哺頭頂“連鎖火鍋第一股”的光環(huán)，在港交所敲鐘上市。隨后，也逐步走向多品牌、多業(yè)務(wù)、多板塊的發(fā)展之路。從新式茶飲品牌茶米茶，高端火鍋品牌湊湊火鍋，售賣(mài)調(diào)料、醬料、鍋底的呷哺食品公司，高端燒肉品牌趁燒，甚至還開(kāi)設(shè)了餐飲業(yè)裝修設(shè)計(jì)工程公司。

而站在現(xiàn)在的時(shí)間點(diǎn)回望過(guò)去，從王品到呷哺呷哺，在廣袤的大陸市場(chǎng)踐行“臺(tái)灣風(fēng)格”多品牌策略的企業(yè)，成功者鳳毛麟角。

“臺(tái)灣是一個(gè)小市場(chǎng)，而大陸是一個(gè)大市場(chǎng)，臺(tái)灣餐飲企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)大陸這個(gè)大市場(chǎng)，對(duì)于企業(yè)管理的思維和格局能力都有很高的要求。”在資深連鎖產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家、和弘咨詢(xún)總經(jīng)理文志宏看來(lái)，臺(tái)灣餐飲企業(yè)的部分創(chuàng)始人或核心高管一直秉承著其一直以來(lái)的運(yùn)營(yíng)思路，但站在今天的大陸市場(chǎng)環(huán)境，就會(huì)發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣企業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)先管理經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)難以為繼。

去年他就曾接觸過(guò)一家起源于臺(tái)灣的茶飲企業(yè)，該公司的主要管理人員均為臺(tái)灣背景高管。在早些年的高速增長(zhǎng)期，該公司的門(mén)店體量一度高達(dá)三四千家。但如今，該品牌的門(mén)店只剩下不足1000家。

由于臺(tái)灣地域面積非常有限，如果只做單一品牌，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)規(guī)�？焖倥鲇|到發(fā)展天花板，多品牌策略可以極大的拓展企業(yè)的體量。這種臺(tái)灣餐飲企業(yè)較為擅長(zhǎng)的多品牌策略，也深深影響著他們?cè)诖箨懯袌?chǎng)的發(fā)展思路。

被戰(zhàn)略拖累的臺(tái)灣奶茶

在臺(tái)灣餐飲企業(yè)圍繞多品牌策略反復(fù)試錯(cuò)的同時(shí)，大陸餐飲市場(chǎng)也在快速發(fā)展。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，2023年全國(guó)餐飲收入52890億元，同比上升20.4%；限額以上單位餐飲收入13356億元，同比上升20.9%。

在市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，大陸餐飲品牌也開(kāi)始隨著市場(chǎng)成熟度的提高，逐步嶄露頭角。

2018年5月17日，海底撈國(guó)際控股有限公司在港交所遞交上市申請(qǐng)。招股書(shū)顯示，海底撈收益由2015年的57.57億元按35.9％的復(fù)合年增長(zhǎng)率增至2016年的78.08億元，并增至2017年的106.37億元；年度利潤(rùn)由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為70.5％。

秉持著“在全世界每個(gè)角落都會(huì)有西貝”的夢(mèng)想，正餐品牌西貝筱面村目前的全國(guó)門(mén)店數(shù)量近年來(lái)一直穩(wěn)定在300家以上。按照創(chuàng)始人賈國(guó)龍公布的數(shù)據(jù)，西貝在2019年的營(yíng)收超過(guò)62億元，3年疫情期間有所下滑，2023年重新恢復(fù)增長(zhǎng)，營(yíng)收再次超過(guò)62億元。根據(jù)最新計(jì)劃，2024年西貝計(jì)劃西貝莜面村門(mén)店數(shù)超過(guò)400家。

以海底撈和西貝為代表的大陸餐飲品牌之所以可以實(shí)現(xiàn)如此大規(guī)模的增長(zhǎng)，主要得益于數(shù)字化能力打通了前端的流量獲取、中端的內(nèi)控管理以及后端的供應(yīng)體系，系統(tǒng)性的提升了管理能力和供應(yīng)鏈水平，從而讓門(mén)店的快速大規(guī)模復(fù)制，成為了可能。

美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，近年來(lái)，中國(guó)餐飲連鎖化率從2020年的15%，到2021年的18%，2023年進(jìn)一步提升至21%。

而隨著頭部餐飲品牌快速擴(kuò)張所帶來(lái)的虹吸效應(yīng)，連鎖加盟管理模式對(duì)國(guó)內(nèi)餐飲品牌的快速發(fā)展，形成了推波助瀾之勢(shì)。

曾經(jīng)奉直營(yíng)連鎖為圭臬的餐飲品牌，紛紛擁抱加盟。

從數(shù)字化，到加盟連鎖業(yè)態(tài)的普及，近10年的時(shí)間里，大陸餐飲市場(chǎng)的飛速發(fā)展背后，離不開(kāi)技術(shù)的普及和新型商業(yè)模式的持續(xù)探索。但在這個(gè)過(guò)程中，臺(tái)灣餐飲品牌顯然未能跟上這樣的步伐。

“很多臺(tái)灣餐飲企業(yè)的癥結(jié)，不僅僅是運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品層面的，更是戰(zhàn)略和管理層面的。”在文志宏的觀察中，在固有觀念的影響下，臺(tái)灣餐飲品牌還停留在10年前的高光時(shí)刻。有的臺(tái)灣餐飲企業(yè)往往固守直營(yíng)和區(qū)域授權(quán)模式，而面對(duì)更靈活的連鎖加盟模式缺乏應(yīng)有的變通性。

以2007年便進(jìn)入大陸市場(chǎng)的奶茶品牌CoCo都可為例。當(dāng)時(shí)CoCo都可奶茶采取的是區(qū)域授權(quán)模式，在廈門(mén)與經(jīng)營(yíng)石化業(yè)務(wù)的公司合作，在南京的授權(quán)伙伴則是保險(xiǎn)公司，東北地區(qū)是與上市餐飲集團(tuán)合作，以確保合作方具備拓店和管理好品牌的能力。

而隨著國(guó)內(nèi)茶飲市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和激烈競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)去的保守策略顯然讓CoCo都可奶茶感受到了壓力。窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)顯示，CoCo都可的年開(kāi)店數(shù)，已經(jīng)從2020年的854家，降至2023年的444家。而截至8月，CoCo都可2024年的開(kāi)店數(shù)僅為179家。

在擴(kuò)張乏力的壓力下，今年6月，CoCo都可降低了加盟的門(mén)檻，在四川、湖南、山東、江西、福建等單店加盟重點(diǎn)區(qū)域開(kāi)放了最低可開(kāi)1間店的單店加盟。但在已有區(qū)域授權(quán)經(jīng)營(yíng)的地區(qū)，仍然不開(kāi)放單店加盟申請(qǐng)。

而對(duì)于曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng)了茶飲市場(chǎng)1.0時(shí)代的一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)則來(lái)自于如何跟上茶飲市場(chǎng)快速的迭代變化。獨(dú)創(chuàng)了一杯波霸珍奶可自選兩種免費(fèi)小料的創(chuàng)新模式，將隱藏菜單玩出了花，但當(dāng)這些曾經(jīng)新鮮的玩法被同行學(xué)會(huì)并迭代后，一點(diǎn)點(diǎn)卻難以繼續(xù)保持他的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)了。

有媒體統(tǒng)計(jì)，從2018年至2021年，一點(diǎn)點(diǎn)每年的上新的頻率為1-3次。但同期的奈雪、喜茶等品牌，都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以周為單位進(jìn)行上新了。

雖然從2023年開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)的上新頻率進(jìn)化到了以月為單位，并逐步開(kāi)始在產(chǎn)品里加入鮮果等配料，但與大陸本土品牌相比，早已被甩在了身后。

經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈打造，臺(tái)灣奶茶品牌在大陸市場(chǎng)的發(fā)展路徑，就如同臺(tái)灣餐飲業(yè)的一個(gè)注腳——原本的啟蒙者卻在一輪又一輪的迭代中，逐漸落得下風(fēng)。

“有些老板覺(jué)得，只有漲價(jià)才顯得自己很成功，于是便不停漲價(jià)，但如今又不得不持續(xù)降價(jià)；有些品牌的產(chǎn)品和口味都太老了。但這不僅僅是一個(gè)個(gè)戰(zhàn)術(shù)性的失誤，而是整體戰(zhàn)略層面出了問(wèn)題�！被仡櫯_(tái)灣餐飲品牌在大陸市場(chǎng)經(jīng)歷的起伏變化，文志宏認(rèn)為，最為根本的問(wèn)題在于，對(duì)于臺(tái)灣餐飲品牌來(lái)說(shuō)，想要理解大陸市場(chǎng)的復(fù)雜和多變，十分困難。這種困難也導(dǎo)致了企業(yè)在管理理念上的偏差，“這不是靠努力就能做到的�！�

人與組織，體系性?xún)?yōu)勢(shì)的缺失

那么，對(duì)于非本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要深入的理解并融入市場(chǎng)，除了“努力”還能做什么呢？

百勝中國(guó)的成長(zhǎng)歷程，或許可以視為一個(gè)相對(duì)成功的模板。其大陸業(yè)務(wù)的開(kāi)拓者蘇敬軾就是來(lái)自臺(tái)灣。

2015年，百勝中國(guó)事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾宣布退休。作為“唯一能率領(lǐng)肯德基打敗麥當(dāng)勞的人”，蘇敬軾帶領(lǐng)著一支華人管理團(tuán)隊(duì)，采用了與以外籍職業(yè)經(jīng)理人為骨干的麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)截然不同的打法，通過(guò)快速大規(guī)模的開(kāi)店，推出本土化的產(chǎn)品等方式，讓肯德基在中國(guó)大陸市場(chǎng)戰(zhàn)勝了全球排名第一的麥當(dāng)勞，甚至讓肯德基中國(guó)的業(yè)績(jī)超越了其在美國(guó)本土的成績(jī)。

但在成就之余，也面臨著危機(jī)四伏。經(jīng)歷了蘇丹紅、“速生雞”和“藥雞”、過(guò)期肉等一系列食品安全事件的影響，以及年輕消費(fèi)者需求遷移，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的渠道和運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)，門(mén)店和產(chǎn)品均無(wú)法跟上消費(fèi)者的新需求，多元化嘗試不利等多重問(wèn)題影響下，百勝中國(guó)遭遇了不小的危機(jī)。在2015年前后，經(jīng)歷了近20年高速發(fā)展的肯德基，出現(xiàn)了中國(guó)同店銷(xiāo)售額下滑的問(wèn)題。

也正是在這一危機(jī)時(shí)刻，數(shù)字化成為了肯德基乃至整個(gè)百勝轉(zhuǎn)型的一個(gè)關(guān)鍵因素。百勝中國(guó)靠組織能力彌補(bǔ)了蘇敬軾離開(kāi)后的缺失。

數(shù)字化技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)從社交媒體，本地生活軟件，第三方平臺(tái)到超級(jí)App的全面打通和管理，通過(guò)移動(dòng)支付、掃碼點(diǎn)餐等動(dòng)作對(duì)客戶(hù)行為有了深刻了解，可以不斷承接變化的公域流量，并且鞏固擴(kuò)充私域基礎(chǔ)擴(kuò)展消費(fèi)群體。數(shù)據(jù)顯示，今年第二季度，百勝中國(guó)數(shù)字訂單收入達(dá)22億美元，約占公司餐廳收入的90%；肯德基及必勝客的會(huì)員數(shù)合計(jì)達(dá)4.95億，會(huì)員銷(xiāo)售額約占肯德基和必勝客系統(tǒng)銷(xiāo)售額的65%。

數(shù)字化的全面推進(jìn)，成為了百勝中國(guó)理解消費(fèi)者需求、捕捉市場(chǎng)風(fēng)向變化的關(guān)鍵一環(huán)。據(jù)悉，百勝中國(guó)內(nèi)部配備有專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)，對(duì)市場(chǎng)當(dāng)下的流行菜品、用戶(hù)反饋等大數(shù)據(jù)信息進(jìn)行匯總分析，并推動(dòng)產(chǎn)品的推陳出新。在此基礎(chǔ)上，百勝中國(guó)一年可推出500余款新品。

此外，百勝中國(guó)還持續(xù)加大技術(shù)投入在消費(fèi)者聆聽(tīng)方面。如今，在AIGC技術(shù)的加持下，通過(guò)實(shí)時(shí)聆聽(tīng)消費(fèi)者的意見(jiàn)和反饋，可以迅速進(jìn)行產(chǎn)品的迭代更新 ，縮短創(chuàng)新周期。

技術(shù)的全面應(yīng)用，帶來(lái)了系統(tǒng)性的提升。百勝中國(guó)控股有限公司2024年第二季度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，該公司的總收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)均創(chuàng)新高，利潤(rùn)更是達(dá)到自分拆上市以來(lái)最高。

“肯德基這樣的品牌，在經(jīng)營(yíng)管理方面有著體系性的優(yōu)勢(shì)�！痹谖闹竞昕磥�(lái)，臺(tái)灣餐飲企業(yè)雖然相對(duì)很多大陸餐飲企業(yè)管理起點(diǎn)更高，但依然嚴(yán)重依賴(lài)著掌舵人的決策能力。

這也就導(dǎo)致了臺(tái)灣餐飲企業(yè)雖然在大陸餐飲市場(chǎng)發(fā)展早期，起到了較強(qiáng)的引領(lǐng)作用，但隨著市場(chǎng)的逐步成熟和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，既不具備歐美頭部餐飲企業(yè)的體系化優(yōu)勢(shì)，又缺少大陸本土品牌的靈活和沖勁。

同時(shí)，出于先行者的優(yōu)越感，臺(tái)灣餐飲企業(yè)大都傾向于聘用臺(tái)灣籍高管，或者向有著臺(tái)灣背景的企業(yè)開(kāi)放加盟權(quán)限，這既影響到其團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，也影響了整個(gè)企業(yè)對(duì)大陸市場(chǎng)的洞察和理解。

以剛剛宣布關(guān)閉北京等地14家門(mén)店的鼎泰豐為例。該品牌一直以來(lái)都是通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的模式，拓展臺(tái)灣地區(qū)以外的市場(chǎng)。企查查信息顯示，此次涉事的“鼎泰豐”大陸地區(qū)運(yùn)營(yíng)方北京恒泰豐餐飲有限公司系臺(tái)灣獨(dú)資企業(yè)，鼎泰豐創(chuàng)辦人楊秉彝之子楊紀(jì)華任董事，法人韓家宸為臺(tái)灣大成集團(tuán)副董事長(zhǎng)。

大成集團(tuán)1957 年創(chuàng)立于臺(tái)灣，是臺(tái)灣最大的農(nóng)畜企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋飼料、禽畜、動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)先進(jìn)配方及加工食品。2001年，韓家宸正式進(jìn)軍大陸市場(chǎng)�，F(xiàn)已陸續(xù)在遼寧、天津、安徽等13個(gè)省市投資，擁有近30座工廠，員工人數(shù)總計(jì)八千余人，肉雞加工約1億只，營(yíng)業(yè)收入超過(guò)人民幣65億元。不僅曾為2008年北京奧運(yùn)會(huì)雞肉特許供貨商，還是德克士、華萊士、賽百味等快餐連鎖店的指定雞肉供貨商之一，并為日本伊藤洋華堂及日本7-Eleven 連鎖便利店指定的雞肉產(chǎn)品出口商。

雖然有著極強(qiáng)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，大成集團(tuán)卻也無(wú)法帶著鼎泰豐在大陸北方市場(chǎng)重現(xiàn)輝煌。從這個(gè)意義上講，我國(guó)臺(tái)灣餐飲企業(yè)在大陸逐漸“泯然眾人”，有一定的必然性。