來源/深眸財經(jīng) 

撰文/江夏

2014年港股上市的時候，賀光啟和消費者或許都沒想過，呷哺呷哺會與海底撈漸行漸遠至此。

要知道，當年上市后的首份報表中，呷哺呷哺憑借著24.25億的營收，獲得2.63億的凈利，同年海底撈營收57.57億，凈利2.73億，與呷哺呷哺幾乎不相上下。 

因此呷哺呷哺和海底撈才被稱為“火鍋雙雄”。 

如今10年時間過去，海底撈營收已經(jīng)到了414.53億規(guī)模，凈利44.99億，而呷哺呷哺營收規(guī)模僅為59.18億，虧損1.99億。 

這期間，究竟發(fā)生了什么，讓呷哺呷哺徹底掉隊海底撈？ 

01 

高端化打不過精細化

從呷哺呷哺旗下品牌客單價的變化，不難看出創(chuàng)始人賀光啟對高端化的執(zhí)著，對于把“火鍋界的麥當勞”打造成“火鍋界的星巴克”這一追求，輕易無法言棄。

主品牌呷哺呷哺單人小火鍋，客單價從2014年的44.4元漲到2023年的62.2元，湊湊火鍋客單價已經(jīng)超過海底撈，達到142.3元，最新推出的品牌趁燒，客單價定位更是在250元左右。 

暫且不說價格高等不等于品牌高，但是呷哺呷哺似乎十分擅長用“價”與“量”的平衡游戲來拿捏消費者。消費者疑惑，為何呷哺呷哺漲價了，品質和服務卻下降了，于是紛紛懷念那個人均三十四，有肉有菜有主食的呷哺呷哺。 

圖源：小紅書 

民以食為天，原本餐飲賽道就是需要依靠民心來獲客，在互聯(lián)網(wǎng)時代，民心的表現(xiàn)就是流量，而流量的體現(xiàn)就是翻臺率。 

數(shù)據(jù)顯示，去年呷哺呷哺的翻臺率只達到了2.6，湊湊則是2，同期海底撈的翻臺率為3.8。 

就在呷哺呷哺流連于價格游戲時，行業(yè)中已經(jīng)涌現(xiàn)出不少極具性價比的小火鍋品牌。 

其中連鎖餐飲南城香推出自助小火鍋，包括素菜不限量的19.9元小火鍋和37.8元的牛羊肉單人火鍋套餐。其他主打平價標簽的小火鍋品牌，如鍋小友、鍋佳佳、蘇小北等，都在積極尋求擴張。 

呷哺呷哺變貴，消費者的選擇變多。 

另一邊，主打精細化運營的海底撈，人事管理、產(chǎn)品服務、價格定位、供應鏈、菜單更新一直比較穩(wěn)定，雖然時不時鬧出點小動靜，但沒有在哪個層面過于掉鏈子。 

其實，呷哺呷哺集團想要高端化并沒有錯，但是不等于旗下所有品牌都往高端市場走。原本，海底撈、九毛九、呷哺呷哺各具特色標簽，海底撈主打服務，太二 （九毛九） 主打個性化和口味，呷哺呷哺主打性價比。 

既然已經(jīng)有了湊湊火鍋走高端，呷哺呷哺這一品牌就沒必要漲價往高端市場擠，導致品牌管理混亂、規(guī)劃不清晰。過去，“平價”“實惠”等標簽成就了呷哺呷哺，失去“性價比”這個標簽，也就失去了用戶心智，失去了自身的差異化。 

表面上看，是子品牌們左右互博，如果往深了挖，則是源自管理層的矛盾。 

創(chuàng)始人賀光啟想品牌升級走高端路線，但前行政總裁趙怡主張走大眾親民路線，通過低客單價，吸引更多的客群，從而提高翻臺率。兩位的矛盾最終以21年趙怡火速被辭退告終，在這之前，湊湊創(chuàng)始人張振緯也已辭職。 

管理層之間的分歧，高層的頻繁異動，使呷哺呷哺多年來定位搖擺，一直在試錯、交學費，兜兜轉轉浪費的這些年，給了后來者彎道超車的機會，自身也深陷虧損泥潭。 

意識到問題的呷哺呷哺決定“回歸初心”。 

02 

關鍵問題不在門店擴張

近期，呷哺呷哺大刀闊斧變革發(fā)展戰(zhàn)略。 

先是南下擴張，在上海成立第二總部，接著成立國際事業(yè)部，啟動全球擴張，并在新加坡開出海外呷哺呷哺火鍋首店，更是宣稱未來5年要在新加坡布局50家門店。 

從23年火鍋賽道整體發(fā)展狀況來看，門店思維已經(jīng)被證偽，無論海內外。官網(wǎng)顯示，呷哺呷哺門店數(shù)量1200家，而海底撈經(jīng)營門店數(shù)量1374家，相差不到200的門店數(shù)量，倒也不至于出現(xiàn)近47億的利潤差額。 

去年5月開始，呷哺呷哺將思路重點放在了付費會員業(yè)務上，推出208元超級會員暢吃卡，當時預計付費會員到23年底至少帶來6億會費收入，實際情況是總共銷售了1.5億會員業(yè)務，僅完成預計目標的四分之一。 

究其原因，所謂的會員5大品牌通用，僅呷哺呷哺和湊湊兩大品牌跑出規(guī)模，其次原本沖著性價比選擇呷哺的用戶，似乎也并不愿意再掏208元會費。 

眼瞧著會員服務也不奏效，呷哺呷哺最終還是選擇簡單直接的降價。 

今年5月，呷哺呷哺以慶祝上市十年為由對套餐價格進行下調，降幅超過10%，能否對今年的業(yè)績產(chǎn)生提升作用，還需要進一步等待市場驗證。 

可以看到，呷哺呷哺零零散散地做了很多改變，但幾乎不成體系，缺乏節(jié)奏、重點，東一榔頭西一棒子，且似乎并未切中發(fā)展要害。 

以海外擴張為例，海外市場雖大，但是市場環(huán)境也更復雜，尤其是口味不穩(wěn)定的中餐出海，即便火鍋產(chǎn)品相對而言已經(jīng)算夠標準化，但是布局門店、供應鏈以及中央廚房的搭建成本也會更高。 

對于現(xiàn)階段虧損的呷哺呷哺而言，海外開店成本勢必拖累公司業(yè)績。 

與其跟風出海，不如圍繞顧客就餐這一核心展開變革，包括產(chǎn)品研發(fā)、場景開發(fā)。 

03 

回歸大眾才是正途

單從火鍋市場規(guī)模來看，玩家大有可為。 

艾媒咨詢發(fā)布的《2024年中國火鍋行業(yè)發(fā)展與消費行為監(jiān)測報告》數(shù)據(jù)顯示，2023年，火鍋行業(yè)市場規(guī)模達到5966億元，預計2025年市場規(guī)模將達到6689億元。 

面對同樣增長規(guī)模的市場，呷哺呷哺能分幾杯羹卻具有不確定性。 

火鍋江湖廝殺一直激烈，可查數(shù)據(jù)統(tǒng)計，火鍋市場最大的三家企業(yè)市場份額才7.3%，強如海底撈都只拿下了5.8%的市場份額，呷哺呷哺雖然位居第二，僅占1.2%。另有天眼查數(shù)據(jù)顯示，截至2022年12月底，全國火鍋相關企業(yè)數(shù)量超41萬家。 

想要走出當前困境，呷哺呷哺需要解決的問題還很多，但參考餐飲消費賽道整體趨勢，尤其是火鍋這一垂直賽道，在行業(yè)整體增速放緩、門店擴張不可持續(xù)之后，圍繞“吃飯”這一基礎用戶需求，回歸大眾消費尋找第二曲線，研發(fā)新產(chǎn)品、拓寬新場景，才是正途。 

首先，大眾消費者飲食習慣已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)徹底改變，外賣相比堂食，頻次更高、受眾更廣。 

以海底撈為例，其在2022年組建了外賣運營事業(yè)部，整合外賣、社群、直播、線上等多渠道流量，從年年初的不到450家，增至年末的1400家以上，基本完成絕大多數(shù)門店的整體改造，并上架了系列套餐新品。2023年，海底撈外賣業(yè)務實現(xiàn)收入10.41億元，占其總收入的2.5%。 

其次，是大眾消費者對預制菜的接受度在增加，這一趨勢給連鎖火鍋玩家的啟示，就在于如何研發(fā)更多標準化的產(chǎn)品。火鍋底料是其一，目前已經(jīng)跑出頤海國際、天味食品等上市公司。此外，因為火鍋本身烹飪門檻較低，對于居家飲食場景而言，類似鍋圈食匯等產(chǎn)品會是更佳選擇。 

值得思考的是，預制菜這一品類，如何向B端要增量，將單一的火鍋生意做成供應鏈生意，如同如今“雪王”，不賣奶茶賣配料。 

另外，隨著露營、野餐這些戶外就餐場景蔚然成風，火鍋玩家也可以考慮如何緊跟消費節(jié)奏，圍繞用戶是實現(xiàn)“場景破圈”，將火鍋產(chǎn)品SKU研發(fā)設計場景化，例如針對夜宵場景研發(fā)龍蝦、牛蛙等特色菜品。 

這些，呷哺呷哺或多或少均有涉及，財報里也能看見相關字眼，但是究竟選擇投入多少真金白銀，還需要看管理層的魄力。 

圖：呷哺呷哺股價日K線 

值得一提的是，作為港股上市企業(yè)，呷哺呷哺正在對二級市場展開“救援”。上月，呷哺呷哺發(fā)布公告，創(chuàng)始人賀光啟總耗資3319.91萬港元，從公開市場購買合共2057.5萬股公司股份。 

一般而言，股東增持顯示出的是對公司未來長期發(fā)展、業(yè)績增長的信心。 

另一廂，海底撈因受“二手飲料”藥丸事件影響，近半月股價表現(xiàn)亦不盡人意，從5月17日最高峰的20.07港元每股，跌至6月14日的16.58港元每股。 

總的來看，影響二級市場股價因素復雜，目前港股恒生指數(shù)也是走在下跌通道。 

或許，除了增持股份之外，對于餐飲企業(yè)而言，投資者更加在意的，仍是品牌在大眾消費心目中的口碑、地位。 

不可否認，呷哺呷哺曾具備無限風光，但世移時易，面對品牌們朝生暮死的餐飲消費賽道，呷哺呷哺需要痛定思痛，跟緊趨勢，回歸大眾消費者陣營。