內(nèi)容來源：2023年12月22日，天貓創(chuàng)牌年度榜單發(fā)布暨品牌創(chuàng)業(yè)者沙龍活動。

分享嘉賓：浙江大學(xué)管理學(xué)院專聘副院長王小毅教授。

據(jù)調(diào)查，浙江省530家零售業(yè)企業(yè)，累計銷售總額增長是3.4%，1—10月份浙江省的社會消費品零售總額同比增長超過6%，國家的數(shù)據(jù)比浙江還要好，要超過7%。

全國經(jīng)濟(jì)工作會議顯示，浙江省整體消費體量排全國第三。目前，前三季度旅游業(yè)的增長超過100%，很多人說旅游雖然增長了，但是客單價沒有增加。那是因為基數(shù)大了，客單價當(dāng)然要下降。 

總體來看，我們大概可以得到一個結(jié)論，今天的消費市場基礎(chǔ)是有的，只不過，我們對未來的預(yù)期在哪里？

01

促進(jìn)消費，企業(yè)能做什么？

其實還能刺激消費的就是通貨膨脹，這也是一直以來刺激消費的主要方法。但這是一些宏觀經(jīng)濟(jì)的政策，我們更希望知道的是，對于每家企業(yè)來講，今天實打?qū)嵉哪茏鍪裁�？我這里列出了6個方面： 

第一，市場主體以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。市場主體越來越多樣化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從整體經(jīng)濟(jì)來講，我們更關(guān)注于去考慮大眾消費。

第二，消費創(chuàng)新。新型消費，以及商、文、旅、體的大融合，這方面可以產(chǎn)生比較大的消費拉動。

第三，和消費環(huán)境有關(guān)。消費環(huán)境包括消費配套，比如商圈、線上整體的全域和全流程的消費者體驗，這些體驗不是一個營銷手段，它是營商環(huán)境。就像消費者愿意到杭州天目里來，不單單是天目里有一家店做的好，是因為整個園區(qū)做的好，整個外部的接駁做的好。那么，放到線上去也是一個道理，我不是突然之間打開一個店，是和整個平臺的接入界面、引導(dǎo)，甚至是整個“種草”的環(huán)節(jié)有關(guān)，這是線上的營商環(huán)境，從這個角度來看，我們有很多工作可以做。

還有三個今天明顯出現(xiàn)的趨勢變化：

第一，消費端和供給端兩端并重。

第二，產(chǎn)品創(chuàng)新需要有生態(tài)構(gòu)建。

第三，渠道的多樣化業(yè)態(tài)。

02

復(fù)合增長40%以上的快消企業(yè)，做對了什么？

最近三年，我一直在研究近三年內(nèi)在快消領(lǐng)域能夠做到年復(fù)合增長40%以上的快消企業(yè)，到底做對了什么？

我總結(jié)了8個原因：

第一，高度的渠道友善。越突發(fā)情況下，越需要渠道支持，這意味著和渠道之間的合作關(guān)系要比較明確。

第二，聚焦小類目。小類目要想擊穿，類目創(chuàng)新非常重要。

第三，做區(qū)域化深耕。疫情三年，可以明顯看到區(qū)域化比全國化風(fēng)險更低，更有優(yōu)勢。

第四，異業(yè)抱團(tuán)。我們形成一種生態(tài)的共生，能夠共同促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，共同促進(jìn)供應(yīng)鏈的效率提升，用一種創(chuàng)新的方法來改變原來落后的生產(chǎn)方式。

第五，供應(yīng)鏈壁壘。很多人一碰到問題，想到的就是壓低供應(yīng)鏈價格。我最近看到一個案例，一家企業(yè)線上賣衣服，疫情三年一直有超過40%的增長，甚至超過100%的增長。它做了什么？它設(shè)計非常好，做了很多不同風(fēng)格的板塊拼接在一起的服裝，很符合今天年輕人的潮流，但為什么別人模仿不了它？答案很明顯，因為板塊拼接成本太高，成衣廠不愿意接這類訂單。你能夠找到供應(yīng)鏈生產(chǎn)，說明你給供應(yīng)鏈提供了一個更高的價格、更穩(wěn)定的訂單，你能和它建立長期的戰(zhàn)略級合作關(guān)系。

很多時候，品牌抱怨供應(yīng)鏈不支持，是因為你沒有給它足夠的好處，越是在特定周期時期，越是需要在供應(yīng)鏈上下游結(jié)成合作關(guān)系，建立一個供應(yīng)鏈壁壘。

很多利潤的背后是成本。要提高利潤不是降低成本，提高利潤的前提其實是提高成本，只有成本到一定程度，你才能形成足夠的壁壘，才能可持續(xù)發(fā)展。

第六，私域化。大多數(shù)成功的企業(yè)都會考慮會員和私域化的運營，考慮可長期化，考慮同一人員的復(fù)購。

這里面前提要做很多工作，你得知道這是同一個人，所以用戶數(shù)據(jù)打通就很重要。做私域不是做會員，會員是最基礎(chǔ)的層面，私域還有更高的要求，比如說社群的組織，以及圍繞他的需求、他的生命周期匹配不同產(chǎn)品的匹配能力，這些東西都不是簡單的一個會員機制可以解決的，還有很多方面值得去深入挖掘。

第七，聚焦生活方式。生活方式延展本質(zhì)上也是一種品類延展，只不過它的品類更加寬泛�，F(xiàn)在很多品牌羽絨服做得好的開始做防曬服，T恤做得好的去做滑雪服等等。品牌希望這個人群以后但凡是買什么衣服都是他的品牌，這就是很經(jīng)典的營銷的品類延展思路。但問題是增長空間非常乏力，因為單一品類劃出去的時候，那個品類里一定已經(jīng)有更好的品牌了，你沒那么容易搶得過人家。

反過來，你今天圍繞這個人群，你覺得他是一個高端人群，是一個喜歡極致生活挑戰(zhàn)的人群，所以他才會在冬天買時尚的羽絨服，那么你就應(yīng)該圍繞這個概念進(jìn)行升級，給他做所有的極致裝備，最終圍繞的是一種高品質(zhì)的、挑戰(zhàn)自己的生活方式，這時候你就可以和其他的品牌拉開差距。

第八，科技賦能。最近三年最有效的、性價比最高的還是科技賦能。包括營銷里的科技概念的賦能，同樣一款產(chǎn)品，一種是賦予科技屬性的概念，一種是賦予文化屬性的概念，科技屬性的概念投入產(chǎn)出比會更高一些。今天我們畢竟是一個科技化的時代，你不可能離開科技去討論一切發(fā)展的問題。

03

中國商業(yè)發(fā)展中，品牌營銷的四個階段

我們的發(fā)展是有中國特色的。

討論中國企業(yè)的品牌營銷發(fā)展和歐美的品牌營銷發(fā)展，你會發(fā)現(xiàn)對不上，歐美的教科書講得很對，菲利普·科特勒的書我們一直都在用，但你會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的教授上課的時候，幾乎沒有正兒八經(jīng)按照這本書來講的，為什么？因為這些歐美的教科書體系很全面，但和中國的實際情況差距很大。

我嘗試把我們中國的營銷分成四個階段：

第一個階段，大渠道。這個階段企業(yè)的營銷主要是針對渠道，所有的營銷工作是圍繞渠道管理，數(shù)字化也是在強調(diào)渠道管理的數(shù)字化。比如說動銷率、存貨周轉(zhuǎn)率，這些都是典型的基于渠道進(jìn)行的營銷管理，對很多企業(yè)很重要。

很多企業(yè)本質(zhì)上不需要面對終端消費者，只要面對大B和小B就行了，所以它做的所有廣告，只要說服B端客戶來進(jìn)貨就可以了，不需要說服C端消費者來買。這時候的廣告很簡單，只要找知名媒體投放背書，找知名代言人，基本上就可以達(dá)到這個效果。

這個階段今天還存在，而且很重要，今天的很多快消品走的還是這條路徑。

第二階段，是基于大零售終端的營銷。這個階段，你會發(fā)現(xiàn)所有的產(chǎn)品都是放在一個貨架面前，零售終端沒有責(zé)任幫你賣貨，所以需要你和同類產(chǎn)品之間進(jìn)行直接的競爭。

如果在零售終端競爭難度很大，那么大家想的就是在店以外進(jìn)行競爭，基于心智占領(lǐng)和定位的廣告邏輯就產(chǎn)生了。我通過廣告讓你腦子里有我這款產(chǎn)品，當(dāng)你進(jìn)入一個特定的零售環(huán)境，你自然就會買我的產(chǎn)品，這就構(gòu)成了第二階段的競爭。第二階段的數(shù)字化競爭，主要表現(xiàn)在會員、漏斗轉(zhuǎn)化以及關(guān)于零售觸達(dá)的相關(guān)技術(shù)。

但最近這十年，中國整體的發(fā)展是集中在后面兩個階段。

第三階段，考慮的是千人千面、精準(zhǔn)觸達(dá)。把貨放在一個貨架上，消費者購買時去比較所有的產(chǎn)品，比出一個最便宜的商品后再下單，這樣的購買行為在今天已經(jīng)很少了。更多的是，數(shù)據(jù)給你推薦一款產(chǎn)品，你不要后就再也找不回這個品類了，因為數(shù)據(jù)已經(jīng)知道你不喜歡。

在這種情況下，要的是可以在最短時間內(nèi)打動消費者。如果產(chǎn)品不行就靠內(nèi)容，內(nèi)容不行就靠情感，情感不行還有賣東西這個人，也就是IP，通過這樣的方式可以營造出更大的產(chǎn)品差異化。

第四階段，一切都可以用自動化和AI（人工智能）來處理，真正進(jìn)入到大數(shù)智營銷的時代。今天很多領(lǐng)域其實已經(jīng)有先鋒在做，最典型的就是廣告的智能投放，基于機器人進(jìn)行投放、選品、內(nèi)容的創(chuàng)作、動態(tài)定價和售后維護(hù)。

變成這個樣子顯然是有很大問題的。當(dāng)一切都通過自動化處理的時候，就會出現(xiàn)其他行業(yè)里已經(jīng)出現(xiàn)的問題，比如在金融市場稱之為量化交易的情況。今天做廣告投放就像量化交易，大家都這么投的時候，基本上沒用了，你只能比別人更快一點，快到什么程度，快半秒鐘就贏了。這會導(dǎo)致整個平臺的交易市場變得越來越不穩(wěn)定，預(yù)測潮流的難度越來越大，等你知道時，所有人都知道了。所以，今天我們要的不是潮流，而是領(lǐng)先潮流。你預(yù)先進(jìn)行埋點，預(yù)先進(jìn)行備貨，能夠做到這點才可以。

這樣做的時候，其實有個最重要的東西丟了，用戶真正想要的不是線上大數(shù)據(jù)所表現(xiàn)出來的那些東西，那些東西是被你內(nèi)容引導(dǎo)出來的潮流。用戶真正的需求是穩(wěn)定不變的，但看到用戶真正需求的人越來越少。

04

“3+10”的消費人群市場

當(dāng)你不知道做什么是對的時候，你只要做一件事情就行了：滿足用戶的需求。這是所有生意的基本出發(fā)點，做這件事情一定是對的。

我們今天的市場分成了這么一個市場—“3+10”。3億人的高端市場，考慮調(diào)性、健康、圈層、科技等等；10億人是普通人群市場，考慮的是極致性價比、極致供應(yīng)鏈、極致服務(wù)等等。

但是這樣會兩極分化，中間那個層次在變化，過去我們把中間那個層次叫“中產(chǎn)”，今天發(fā)現(xiàn)不是，中間那個層次可以暫時用“新中產(chǎn)”這個詞來替代，但它不是一個階層的概念。它是什么？是兩頭的人都可以匯聚到中間去，它是個不確定的概念，因為每一個人其實都是有多面性的。

當(dāng)我們把不同平臺的數(shù)據(jù)合到一起的時候，會發(fā)現(xiàn)很有意思的事情，同一個人在A平臺表現(xiàn)的是斤斤計較，但在B平臺表現(xiàn)的是極致奢侈消費。原因可能有兩種：第一，這個人就是分裂的；第二，平臺本身數(shù)據(jù)存在誤導(dǎo)性。因為平臺的標(biāo)簽是根據(jù)關(guān)聯(lián)推薦帶來的結(jié)果，這個人可能只把A平臺當(dāng)作買便宜貨的，把B平臺當(dāng)作偶爾來奢侈一下的，他并沒有把這個平臺當(dāng)作全部。

今天的消費者就是這樣，當(dāng)我們把注意力放在消費者本身時，就會發(fā)現(xiàn)這樣一種多面性甚至“數(shù)字游牧”。“數(shù)字游牧”是指工作方式和消費方式像游牧部落一樣，沒有一個確定性。今天這里熱門，大家都聚在這里，就像放牧一樣，把這里的草吃光就走了，以后再也不來了。今天我們很多的網(wǎng)紅產(chǎn)品都是，一旦把這個熱點消耗空就不會再來了，很難有長期性。對企業(yè)而言，這種游牧性帶來的壓力非常大。

05

未來創(chuàng)業(yè)，需要什么能力？

關(guān)于未來的創(chuàng)業(yè)機會，我有幾個自己的研究觀點。 

第一，我們考慮的是數(shù)據(jù)的能力。對于企業(yè)來講，一定要做到數(shù)據(jù)貫穿，也就是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)準(zhǔn)繩。

既然在講數(shù)字化，我們企業(yè)的經(jīng)營肯定是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，不管你是在做初創(chuàng)性企業(yè)，還是在大企業(yè)里，即使電子商務(wù)占的比重不高，我也建議一定要建立一個以電子商務(wù)為準(zhǔn)繩的公司的全部數(shù)據(jù)體系，所有部門要為電子商務(wù)而服務(wù)。

很多老板不理解，明明電子商務(wù)占比可能10%都不到，為什么要所有部門為電子商務(wù)而服務(wù)？因為電子商務(wù)是最重要的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的抓手，既然是抓手，即使它和業(yè)務(wù)沒有關(guān)系，你也可以借助這樣一個切入點把全公司的業(yè)務(wù)體系重新做梳理。如果一個公司沒有辦法支撐電子商務(wù)的發(fā)展，那這家公司一定不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)。

如果一家企業(yè)的電子商務(wù)部門是外包的，和他們之間是簡單的結(jié)算關(guān)系，甚至很多老板抱怨電子商務(wù)部門難管，所以把它變成結(jié)算的，那么這家企業(yè)永遠(yuǎn)沒有未來，因為根本沒有辦法支撐電子商務(wù)的發(fā)展。

今天數(shù)字化有了更高的要求，不但是一個電子商務(wù)平臺，還要有全流程全域的概念，如果連電子商務(wù)都無法處理好，這些數(shù)字化的東西你怎么能支撐？用什么部門支撐？以及支撐的管理部門業(yè)績、績效怎么計算？這都是今天擺在企業(yè)面前的難題。

第二，能力提升。我們既要懂得生意，又要懂得算法，兩個兼而有之。

第三，流程再造和重塑。關(guān)于流程再造，要將人員經(jīng)驗抽象化為算法規(guī)則，打造數(shù)據(jù)驅(qū)動的精益運營能力。能力這么強，是為了保持長期的價格力，而保持長期的價格力，就能把這種價值讓渡給消費者，從而提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

賺來的錢不是先給老板自己，而是先讓渡給員工，尤其是從事品牌和電商的員工，要從創(chuàng)新里首先獲得它所帶來的溢價，其次分享給整個供應(yīng)鏈和整個用戶流程。

我們整體的業(yè)態(tài)環(huán)境在變化，今天我們能夠成為新業(yè)態(tài)的主體，比如說，除了傳統(tǒng)的平臺和電商服務(wù)商、買手公司、代運營公司以外，今天的SaaS工具、大數(shù)據(jù)算法、心理研發(fā)測試、內(nèi)容營銷、線上線下試錯以及私域管理公司等，在我們整個電商業(yè)態(tài)里起到的作用越來越大，正在結(jié)成一個更廣泛的合作關(guān)系。