來源/一刻商業(yè)

作者/麥卡

提到“吃火鍋”這件事，很多消費(fèi)者最先想到的，除了海底撈、巴奴等線下火鍋門店，還有鍋圈這個(gè)靠火鍋食材出圈、被稱作“在家吃飯第一股”的新品牌。

11月2日，鍋圈食匯成功登陸港交所，發(fā)行價(jià)格為5.98港元/股，當(dāng)日股價(jià)盤中最高上漲約4%，漲至6.22港元/股，之后有所回落。截至11月13日，鍋圈收盤價(jià)為6.10港元，市值達(dá)167.07億港元。

登陸資本市場的鍋圈，正面臨著更多審視的目光，與更多的競爭對手。實(shí)際上，自疫情紅利消退后，鍋圈再難復(fù)制高增長，也面臨三大挑戰(zhàn)——產(chǎn)品單一、門店擴(kuò)張放緩、市場需求下滑。

作為定位“在家吃飯”餐飲品牌的鍋圈，主打產(chǎn)品僅限于火鍋及燒烤，品類擴(kuò)張和多場景布局一直在進(jìn)行，效果卻不顯。再加上后疫情時(shí)代，人們回歸常態(tài)，在家吃飯不再是主流場景，鍋圈很難再“一條腿走路”。

除此之外，極為依賴加盟店的鍋圈，加盟店貢獻(xiàn)收入超過90%，但其加盟模式還未成熟。過去數(shù)年門店數(shù)量大量增加的背后，關(guān)店率也在上升。

鍋圈在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)成功上市，但仍需要向市場釋放更多且深遠(yuǎn)的價(jià)值。達(dá)成百億市值的如今，是鍋圈最巔峰的時(shí)刻，還是其邁向千億市值的起點(diǎn)？

紅利期過了，鍋圈能否靠預(yù)制菜狂奔？

過去三年，借助疫情下居家經(jīng)濟(jì)的紅利期，鍋圈得以實(shí)現(xiàn)高速增長。

鍋圈成立于2017年，經(jīng)歷了三年發(fā)展才開出1700家門店，但2020年初疫情到來，僅在十個(gè)月內(nèi)其門店數(shù)量便增長至5000家。疫情爆發(fā)后“在家吃飯”場景逐步取代線下就餐，鍋圈也開始了超級進(jìn)化之路，展現(xiàn)了猛烈的擴(kuò)張勢頭。

如今人們的生活逐漸恢復(fù)常態(tài)，在家做飯的生活方式還將延續(xù)，但整體需求下降的趨勢凸顯，需求暴漲的現(xiàn)象很難再重現(xiàn)。

疫情曾將鍋圈送上發(fā)展的快車道，但市場環(huán)境不會保持不變，如今紅利期的消失，也讓其很難再復(fù)制過去的高增長。

據(jù)招股書顯示，2020-2022年、2023前四個(gè)月，鍋圈實(shí)現(xiàn)營收分別達(dá)29.6億元、39.6億、71.7億、20.78億，凈利潤分別實(shí)現(xiàn)-4329.2萬、-4.61億、2.41億、1.20億。鍋圈于2022年首次實(shí)現(xiàn)盈利，2023年前四個(gè)月保持盈利，但實(shí)現(xiàn)的利潤并未覆蓋前兩年的虧損。

為了尋求新的增長路徑，鍋圈一頭扎進(jìn)了預(yù)制菜賽道。過去數(shù)年，其從主打火鍋食材發(fā)展到燒烤場景，如今又延伸至預(yù)制菜場景。

鍋圈董事長楊明超此前表示，速烹菜將成為鍋圈到家的第三場景，通過預(yù)制食材的方式，讓消費(fèi)者在家用5分鐘的時(shí)間完成烹飪。

然而，無論是To C還是To B市場，預(yù)制菜都很難撐起鍋圈的新故事。

今年以來，圍繞預(yù)制菜的爭議不斷產(chǎn)生，這一市場主攻的年輕消費(fèi)群體對預(yù)制菜食材新鮮度、性價(jià)比、食品衛(wèi)生等方面提出質(zhì)疑，甚至開始學(xué)習(xí)如何甄別并避免預(yù)制菜。

To C市場需求降低的同時(shí)，盒馬、叮咚買菜等生鮮電商玩家也在對該市場發(fā)起進(jìn)攻，相比鍋圈，它們更具流量優(yōu)勢、產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢，也已吸引大量年輕購買力。

當(dāng)下，預(yù)制菜市場主要靠B端市場、服務(wù)中小型商家，如主打“小碗菜”、便當(dāng)、團(tuán)餐等餐廳存在大量預(yù)制菜需求，但這一市場的競爭也尤為激烈，已誕生年收入超百億的企業(yè)，如擁有百勝、麥當(dāng)勞等快餐企業(yè)客戶的品牌圣農(nóng)。另外，許多餐飲企業(yè)并不依賴于第三方供應(yīng)商，紛紛成立了獨(dú)立團(tuán)隊(duì)、自研標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

目前，鍋圈對B端市場的擴(kuò)張?zhí)幱趧偲鸩降碾A段，預(yù)制菜市場也需要企業(yè)有足夠的資金投入、供應(yīng)鏈實(shí)力等，才能具備一定競爭優(yōu)勢。

楊明超和鍋圈團(tuán)隊(duì)是開連鎖火鍋店出身，有豐富的餐飲、連鎖方面的經(jīng)驗(yàn)，但進(jìn)入萬億規(guī)模的預(yù)制菜市場，等于要在新的市場開始戰(zhàn)斗，鍋圈想要探索出一個(gè)在家吃飯的第三場景并沒有那么容易。

萬店規(guī)模之下，加盟商能賺到錢嗎？

鍋圈以七年內(nèi)開出超萬家門店的速度，證明了自己的擴(kuò)張能力，也在較為分散的“在家吃飯”市場成功占據(jù)一席之地。然而，其極度依賴加盟商，公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的過程中，難免面臨品控管理以及盈利能力的挑戰(zhàn)。

據(jù)招股書顯示，截至今年10月11日，鍋圈的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到10025家，而截至今年4月30日，公司擁有的直營店只有6家。同時(shí)，鍋圈的營收主要來源于加盟店，過去三年占總營收的比例均超90%。

不過，區(qū)別于依賴加盟模式的企業(yè)，鍋圈的營收構(gòu)成中，僅有少部分來自對加盟商提供的綜合服務(wù)，極大部分來自銷售產(chǎn)品。

也就是說，加盟店的經(jīng)營情況，將直接影響鍋圈的業(yè)績表現(xiàn)。鍋圈也在招股書中提及，公司的經(jīng)營業(yè)績在很大程度上取決于該等加盟店的業(yè)績，表現(xiàn)欠佳的加盟店（如總數(shù)重大）將對公司的收入及盈利能力產(chǎn)生重大不利影響。

盡管鍋圈已經(jīng)狂奔到萬店，加盟店卻并不一定能賺到錢。其中困境可以簡單概括為兩種：門店過于密集和季節(jié)的桎梏。

鍋圈的產(chǎn)品銷售極具季節(jié)性，寒冷的月份為高峰期，其他月份則需要依靠飲料、一人食、即烹餐包等產(chǎn)品支撐，但這些多樣化產(chǎn)品并未受到用戶的歡迎，銷售情況并不樂觀。

門店密度方面，在地圖軟件上搜索發(fā)現(xiàn)，隨著鍋圈門店數(shù)量的增多，單店之間的距離可以近至1公里，這也導(dǎo)致一家門店輻射范圍內(nèi)的用戶群體，與其他門店大量重復(fù)，也影響了單店的營收。

從近年來鍋圈的閉店情況也可以佐證——門店過于密集一直是關(guān)店的主要原因，今年以來，鍋圈的擴(kuò)店速度變慢了許多，2020-2022年以及2023年前四個(gè)月，開設(shè)的新加盟門店數(shù)量分別是2883家、2762家、2631家和754家。閉店數(shù)量卻不斷增加，從2020年的28家上升至2022年的279家，而今年僅前四個(gè)月便達(dá)到132家。

除此之外，鍋圈要想推動(dòng)單店盈利走向成熟，還要解決品控問題以及強(qiáng)化背后的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

加盟模式下，企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)管理上會面臨更多難題。鍋圈也明白這一點(diǎn)，自收購或控股了數(shù)家食品加工廠后，鍋圈的大量食材都打上自有標(biāo)簽，加盟店銷售的產(chǎn)品更為標(biāo)準(zhǔn)化。

鍋圈上市前募集資金的一部分也被用于增強(qiáng)供應(yīng)鏈能力，招股書中提及，其中“40%用于提高產(chǎn)能及效率增強(qiáng)公司的供應(yīng)鏈能力，10%用于建立產(chǎn)品研發(fā)中心以及升級和購買相關(guān)設(shè)備�！�

接下來，鍋圈還需進(jìn)一步平衡單店盈利和擴(kuò)張速度。此前其宣布，計(jì)劃在今年新開約2500家新加盟店，即門店數(shù)量在今年年底增至超過1.1萬家。隨著進(jìn)一步擴(kuò)張，鍋圈的盈利能力也將受到更大的考驗(yàn)。

鍋圈需要更多時(shí)間優(yōu)化擴(kuò)張模型，讓門店擴(kuò)張形成正循環(huán)，并證明自己擁有持續(xù)盈利的能力。

行業(yè)門檻低，鍋圈如何應(yīng)對后來者的圍攻？

鍋圈的出圈，得益于踩中疫情“在家吃飯”的趨勢，在一個(gè)規(guī)模較大、發(fā)展極快的市場加速成長，但隨著越來越多玩家進(jìn)入賽道，鍋圈很難在日益激烈的競爭中保持領(lǐng)先的位置。

如今看來，盡管經(jīng)歷了六年的發(fā)展，但鍋圈與競爭對手之間的差距還不夠大。

從產(chǎn)品制造方面來說，鍋圈主要通過購買加工或未加工的食品，再通過加盟商出售給消費(fèi)者。盡管鍋圈一直強(qiáng)調(diào)深入上游產(chǎn)業(yè)，自建核心產(chǎn)品供應(yīng)鏈，但大量食材還是依賴于采購，截止2022年末其仍與279家食材供應(yīng)商合作，整年采購費(fèi)用達(dá)到63.97億元。

這也導(dǎo)致鍋圈的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。鍋圈的火鍋、燒烤食材的產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品多樣性、產(chǎn)品包裝等，與其他火鍋食材店相差無幾，并未在消費(fèi)者心中形成差異化的品牌形象。

值得一提的是，由于鍋圈將自己定位為“品牌”，自有品牌產(chǎn)品占比超過95%，無法通過與第三方合作以擴(kuò)充產(chǎn)品，自然在產(chǎn)品多樣性上受到限制。

比如火鍋場景下主打的肥牛品類，美團(tuán)優(yōu)選上擁有來自7種來自不同品牌的產(chǎn)品可供消費(fèi)者選擇，鍋圈上的產(chǎn)品則僅有4種。

除此之外，從門店主要分布于社區(qū)周圍這一點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)，鍋圈面向的是門檻較低的低價(jià)市場，但經(jīng)一刻商業(yè)對比發(fā)現(xiàn)，鍋圈產(chǎn)品在性價(jià)比方面并未形成優(yōu)勢。

火鍋主打的肥牛產(chǎn)品方面，鍋圈200g規(guī)格的售價(jià)低至16元，同規(guī)格的產(chǎn)品在美團(tuán)買菜、興盛優(yōu)選等渠道低至9元；蝦滑方面，鍋圈120g規(guī)格的低至16元，同規(guī)格的產(chǎn)品在其他渠道低至7元；毛肚方面，鍋圈150g規(guī)格的低至17元，同規(guī)格的產(chǎn)品在其他渠道低至4元等。

為何鍋圈已經(jīng)擁有萬店、形成規(guī)模優(yōu)勢，卻不具備成本優(yōu)勢？這是源于原料采購、門店運(yùn)營、物流運(yùn)輸?shù)仍趦?nèi)的繁雜鏈路中，產(chǎn)生損耗的環(huán)節(jié)非常多，而鍋圈還無法對全鏈路進(jìn)行高效管控。比如物流方面，截止2022年底，鍋圈的物流運(yùn)輸和中轉(zhuǎn)倉儲均完全采用外包方式。

從消費(fèi)者角度來看，鍋圈還未做到“既好吃又不貴”，質(zhì)優(yōu)和低價(jià)兩者之間的平衡并不容易，同時(shí)也還需進(jìn)一步滿足消費(fèi)者對多樣化產(chǎn)品的消費(fèi)需求。

這也是鍋圈駛?cè)敫鼮閺V闊的市場的重要一步。鍋圈因創(chuàng)立最早、擴(kuò)張較快而擁有一定先發(fā)優(yōu)勢，但未來對門店、場景、供應(yīng)鏈的深入程度，才是它能否笑到最后的關(guān)鍵。