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來(lái)源/日本經(jīng)濟(jì)新聞、ITmedia、SPA！日刊

作者/三室 直経

編譯/Kiko

“神戶物產(chǎn)”是一家以經(jīng)營(yíng)折扣零售超市為主營(yíng)業(yè)務(wù)的日本公司，過(guò)去10年其市值增長(zhǎng)了驚人的6096%。其主要盈利來(lái)源為旗下的折扣店品牌“業(yè)務(wù)超市（Gyomu Super）”，也是日本“最受消費(fèi)者喜愛(ài)的三大超市”之一。

數(shù)據(jù)來(lái)源：神戶物產(chǎn)官網(wǎng)。制圖：聯(lián)商翻譯中心

“業(yè)務(wù)超市Gyomu Super”（以下均稱為：業(yè)務(wù)超市）是一家采用加盟體系和一體化生產(chǎn)銷售體系的獨(dú)特模式的食品超市。第一家商店于2000年3月開(kāi)業(yè)，最初向餐館老板等出售商業(yè)用途的食品，但逐漸擴(kuò)大了針對(duì)普通消費(fèi)者的服務(wù)，截至2023年已經(jīng)在日本開(kāi)設(shè)了超1000家門(mén)店。

數(shù)據(jù)來(lái)源：神戶物產(chǎn)官網(wǎng)。制圖：聯(lián)商翻譯中心

尤其是在新冠疫情時(shí)期，隨著人們待在家里的時(shí)間增加，超市行業(yè)整體表現(xiàn)良好，但業(yè)務(wù)超市的增長(zhǎng)勢(shì)頭尤其引人注目，2021財(cái)年業(yè)務(wù)超市的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比2018財(cái)年增長(zhǎng)了173%。

數(shù)據(jù)來(lái)源：各公司官網(wǎng)。制圖：聯(lián)商翻譯中心

為何業(yè)務(wù)超市受到廣大消費(fèi)者的支持而不斷擴(kuò)張，下面從生態(tài)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈三方面揭示了業(yè)務(wù)超市快速發(fā)展的原因。

一、生態(tài)優(yōu)勢(shì)：讓利加盟商和消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展良性循環(huán)

疫情暴發(fā)前，超市運(yùn)營(yíng)公司“業(yè)務(wù)超市”的神戶物產(chǎn)和稻毛屋銷售規(guī)模接近。2019財(cái)年（稻毛屋的財(cái)年結(jié)束于3月，神戶物產(chǎn)的財(cái)年結(jié)束于10月），稻毛屋的銷售額為2454億日元，神戶物產(chǎn)的銷售額為2996億日元。

然而，隨后三年，差距迅速擴(kuò)大。稻毛屋2022財(cái)年銷售額為2380億日元，神戶物產(chǎn)銷售額為4068億日元。短短三年時(shí)間，就相差了1700億日元。

稻毛屋是一家總部位于東京都立川市的公司，也是一家折扣超市品牌。2020年至2022年，其銷售額保持平穩(wěn)，2022財(cái)年銷售額略有下降；另一方面，神戶物產(chǎn)2020年至2022年的年均銷售額增長(zhǎng)率為110.8%，凈收入以10%的速度增長(zhǎng)。

（1）加盟or直營(yíng)？

兩家公司利潤(rùn)率也存在較大差異。稻毛屋的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率約為0.8%，神戶物產(chǎn)是6.8%。盡管兩家公司經(jīng)營(yíng)著同類型業(yè)態(tài)連鎖超市，但實(shí)際上它們的商業(yè)模式完全不同。稻毛屋主要經(jīng)營(yíng)直營(yíng)店，而神戶物產(chǎn)則以加盟店方式經(jīng)營(yíng)。神戶物產(chǎn)擁有1007家店鋪（截至2022年10月），但直營(yíng)店僅有3家。稻毛屋共有276家店鋪（截至2023年3月末），以直營(yíng)店為主。

如果希望開(kāi)設(shè)新店，神戶物產(chǎn)可以擴(kuò)大商店數(shù)量，而無(wú)需支付租金或人工費(fèi)用。直營(yíng)店從初期投資到人力資源的培訓(xùn)，前期成本投入很大。當(dāng)像新冠疫情這樣的重大變化發(fā)生時(shí)，很難快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，而面對(duì)近期勞動(dòng)力成本和能源成本的上漲，企業(yè)也不愿開(kāi)店。毫無(wú)疑問(wèn)，兩家公司的區(qū)別在于其商業(yè)模式。

（2）加盟費(fèi)定為銷售額的1%

神戶物產(chǎn)創(chuàng)建了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，使加盟商能夠更快盈利，并鼓勵(lì)他們開(kāi)設(shè)和擴(kuò)大商店。加盟商向神戶物產(chǎn)支付的加盟費(fèi)為總銷售額的1%。而且，這僅限于在被稱為直接管制地區(qū)的關(guān)東和關(guān)西地區(qū)開(kāi)設(shè)商店時(shí)，在其他地區(qū)，加盟費(fèi)設(shè)定為指定產(chǎn)品銷售額的1%。

雖然行業(yè)略有不同，但24小時(shí)營(yíng)業(yè)的“7-11便利店”收取的加盟費(fèi)占毛利潤(rùn)的45%。該制度是按照毛利潤(rùn)分配利潤(rùn)，參與業(yè)主必須從利潤(rùn)中支付人員成本和公用事業(yè)成本，這些成本已被削減一半。即使你能夠穩(wěn)定地經(jīng)營(yíng)店鋪，也需要一段時(shí)間才能有能力開(kāi)設(shè)一家又一家的店鋪。

（3）徹底回饋消費(fèi)者的業(yè)務(wù)超市

神戶物產(chǎn)旗下超市的賺錢(qián)方式也與其他超市不同。如果將全國(guó)超市協(xié)會(huì)提供的統(tǒng)計(jì)信息與業(yè)務(wù)超市的盈利模式進(jìn)行比較，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些很有趣的事情。

根據(jù)神戶物產(chǎn)公布的盈虧模擬（《財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)說(shuō)明材料》），業(yè)務(wù)超市的總體毛利率為17.0%。與此同時(shí)，全國(guó)超市平均毛利率為26.2%。換句話說(shuō)，業(yè)務(wù)超市的毛利潤(rùn)較低。然而，業(yè)務(wù)超市的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為2.1%，而全國(guó)平均水平為1.4%，高出全國(guó)水平0.7%。

由此衍生的假設(shè)是，業(yè)務(wù)超市為顧客銷售高附加值的產(chǎn)品，并將利潤(rùn)返還給消費(fèi)者。其想法是，這可以提高客戶滿意度并提高復(fù)購(gòu)率，從而增加加盟商數(shù)量并減輕租金和人員成本等固定成本的負(fù)擔(dān)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的提高將直接導(dǎo)致加盟商利潤(rùn)的增加，這樣更增加了加盟商加盟的積極性。神戶物產(chǎn)將利潤(rùn)回報(bào)給加盟商和消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了公司發(fā)展的良性循環(huán)，并能夠響應(yīng)總部無(wú)法解決的個(gè)別商店的詳細(xì)需求和區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣問(wèn)題。

事實(shí)上，神戶物產(chǎn)在建立這一體系之前經(jīng)歷了很多坎坷。

在大約20年前的2000年代初期，神戶物產(chǎn)位于兵庫(kù)縣的倉(cāng)庫(kù)和辦事處陸續(xù)收到中國(guó)工廠生產(chǎn)的食品，庫(kù)存已經(jīng)達(dá)到上限。當(dāng)時(shí)，該公司經(jīng)營(yíng)的超市僅有3家。與進(jìn)口量相比，商店數(shù)量太少。

“我們通過(guò)批量生產(chǎn)和直接進(jìn)口實(shí)現(xiàn)了低成本，但我們能做些什么來(lái)清理這些庫(kù)存呢？”當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人、Hirokazu先生的父親沼田正司在擔(dān)任社長(zhǎng)期間萌生了開(kāi)設(shè)加盟店的想法。這個(gè)想法是，有了加盟店，神戶物產(chǎn)就不需要雇用人力資源或組裝設(shè)備，并且能夠一次性加速開(kāi)店速度。

此外，神戶物產(chǎn)還擁有極其高效的管理系統(tǒng)。截至2020年10月末，員工人數(shù)為1565人。這意味著每家商店由1.6人經(jīng)營(yíng)。而且，每店1.6人的這個(gè)數(shù)字，三年來(lái)根本沒(méi)有變化。你可以看到他們完美地預(yù)測(cè)了開(kāi)店速度并相應(yīng)地雇用人員。

規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)帶來(lái)勞動(dòng)力成本的上升，然而，如果你不建立一個(gè)加盟系統(tǒng)并快速擴(kuò)張，你就會(huì)失去客戶，失去業(yè)務(wù)。神戶物產(chǎn)巧妙地處理了這兩個(gè)問(wèn)題。

二、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：擴(kuò)張導(dǎo)向的產(chǎn)品體系

（1）用“話題性產(chǎn)品”引流

去過(guò)業(yè)務(wù)超市的人都知道，產(chǎn)品的獨(dú)特性和便利性為他們贏得了很多口碑，舉一個(gè)已經(jīng)成為熱門(mén)話題的產(chǎn)品的例子。

業(yè)務(wù)超市的熱門(mén)產(chǎn)品布丁每公斤售價(jià)約為270日元。這不是1杯，而是1公斤。包裝與牛奶盒相同，1公斤重的布丁從牛奶盒中出來(lái)的景象令人驚嘆。在業(yè)務(wù)超市自己的集團(tuán)工廠制造，能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和高品質(zhì)。其味道獨(dú)特、價(jià)格便宜、安全。

業(yè)務(wù)超市這個(gè)名字可能會(huì)讓一些人誤認(rèn)為這是一家餐館超市，但它在有孩子、喜歡美食的家庭中很受歡迎。

節(jié)約成本制造工藝是神戶物產(chǎn)能夠以低價(jià)提供產(chǎn)品的因素之一。采用相同的工藝和相同的包裝材料能夠幫助做到這一點(diǎn)。水羊羹、咖啡果凍、布丁都是在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)的。一個(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)制造機(jī)械并為一種產(chǎn)品創(chuàng)建一條生產(chǎn)線，為了收回投資資金，必須將其轉(zhuǎn)嫁給銷售價(jià)格。

提供比價(jià)格更有價(jià)值的獨(dú)特產(chǎn)品——這是零售業(yè)的基礎(chǔ)。神戶物產(chǎn)通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)流程、物流、包裝等來(lái)提供更低的價(jià)格，而不是通過(guò)降價(jià)來(lái)降低食品的品質(zhì)。這才是真正的廉價(jià)。

（2）用低損耗、易保存產(chǎn)品“傾銷”

神戶物產(chǎn)制定了一項(xiàng)政策，“作為一般規(guī)則，我們不會(huì)處理蔬菜和魚(yú)類等易腐爛的產(chǎn)品。”

對(duì)于食品超市來(lái)說(shuō)，這個(gè)政策看似不合常規(guī)，但其中卻有一些深刻的想法。易腐爛的產(chǎn)品保質(zhì)期短，造成大量浪費(fèi)。神戶物產(chǎn)創(chuàng)始人沼田正司認(rèn)為，“如果我們將注意力集中在罐裝、瓶裝、包裝和冷凍產(chǎn)品上，這些產(chǎn)品保質(zhì)期長(zhǎng)，展示時(shí)不需要太多成本用來(lái)保鮮，并以壓倒性的低價(jià)出售，我們就能清理庫(kù)存。”

目前，業(yè)務(wù)超市門(mén)店只有在擁有自己的采購(gòu)渠道的情況下才銷售生鮮產(chǎn)品。

“我可以做這個(gè)。”有了信心，正司先生從2000年起迅速擴(kuò)大了加盟店的數(shù)量。最初，由于建立分銷網(wǎng)絡(luò)、倉(cāng)庫(kù)和支持新店開(kāi)業(yè)的相關(guān)成本，該公司陷入虧損，但在擁有超過(guò)50家商店后，新系統(tǒng)開(kāi)始回到正軌。該連鎖店從2000年的僅有3家直營(yíng)店擴(kuò)展到三年后的100多家門(mén)店。

推動(dòng)這些專營(yíng)店迅速擴(kuò)張的原因是公司自有工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格低廉。

業(yè)務(wù)超市快速擴(kuò)張真的有可能實(shí)現(xiàn)嗎？當(dāng)公司剛開(kāi)始增加門(mén)店數(shù)量時(shí)，業(yè)內(nèi)所有人都持懷疑態(tài)度。但當(dāng)他們真正邀請(qǐng)這些人到店里并讓他們?cè)囉卯a(chǎn)品時(shí)，大家都心服口服了。當(dāng)時(shí)，F(xiàn)C加盟店的老板們異口同聲地表示，這個(gè)價(jià)格實(shí)在是太讓人震驚了。

三、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)：制造部門(mén)和貿(mào)易公司部門(mén)雙輪驅(qū)動(dòng)

（1）搭建或并購(gòu)生產(chǎn)基地

在許多零售行業(yè)，大多數(shù)自有品牌產(chǎn)品都外包給制造商。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)將制造業(yè)外包給其他公司，集中精力進(jìn)行銷售，認(rèn)為制造和銷售的分工會(huì)提高效率。然而，神戶物產(chǎn)的獨(dú)特之處在于，通過(guò)搭建起自己的生產(chǎn)體系，他們能夠?qū)崿F(xiàn)比其他公司更有效的管理，從而獲得價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

例如，人氣商品“Wakadori Momo 2kg”，在一家典型的商業(yè)超市中，從加工雞肉到經(jīng)過(guò)物流公司，再到產(chǎn)品到達(dá)商店，需要在多個(gè)步驟中尋求其他公司的幫助。雞肉從群馬縣和岡山縣飼養(yǎng)超過(guò)100萬(wàn)只雞的自有或簽約的家禽養(yǎng)殖場(chǎng)運(yùn)至自有加工廠，然后到達(dá)商店。這個(gè)過(guò)程在其他公司需要兩到三天才能完成，而神戶物產(chǎn)只需一天就可以完成，這自然會(huì)降低成本。

（2）歷史悠久的貿(mào)易公司業(yè)務(wù)

神戶物產(chǎn)擁有意大利面醬、泰國(guó)綠咖喱醬等進(jìn)口食品，近10年來(lái)成為年輕家庭主婦的熱門(mén)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品也利用了神戶物產(chǎn)獨(dú)特的進(jìn)口路線，通常比專營(yíng)進(jìn)口產(chǎn)品的超市便宜。

近來(lái)，越來(lái)越多的同行業(yè)企業(yè)看到了神戶物產(chǎn)的快速進(jìn)步，正在加大對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品的處理力度。盡管如此，神戶物產(chǎn)社長(zhǎng)沼田博和仍然充滿信心地說(shuō)：“很少有公司能夠通過(guò)開(kāi)發(fā)俄羅斯羅宋湯等在日本不太熟悉的產(chǎn)品來(lái)開(kāi)拓新市場(chǎng)�！鄙駪粑锂a(chǎn)能夠通過(guò)自己的渠道開(kāi)發(fā)來(lái)自世界各地的產(chǎn)品，很大程度上歸功于其作為一家貿(mào)易公司的悠久歷史。

最初，該公司經(jīng)營(yíng)兩到三家直營(yíng)雜貨店，同時(shí)還從事食品制造和貿(mào)易業(yè)務(wù)。這一切都始于20多年前，也就是20世紀(jì)90年代，當(dāng)時(shí)他們?cè)谥袊?guó)建了一家工廠，開(kāi)始生產(chǎn)芥末和泡菜。主要目的是利用勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)，但隨著日本食品熱潮蔓延到世界各地，擴(kuò)大了對(duì)歐洲、美洲和亞洲的出口，并與海外國(guó)家的公司建立了渠道。

約有15名買(mǎi)家，他們是外國(guó)人或有海外生活經(jīng)驗(yàn)，熟悉各國(guó)的分銷情況。這些買(mǎi)家前往世界各地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。進(jìn)口貨物大多采用大集裝箱海運(yùn)，一次性進(jìn)口量大，可降低成本。食品超市特許連鎖（FC）系統(tǒng)正在努力處理如此大量的進(jìn)口產(chǎn)品。

對(duì)于神戶物產(chǎn)來(lái)說(shuō)，制造部門(mén)和貿(mào)易公司部門(mén)是汽車(chē)的兩個(gè)輪子。在制造部門(mén)，將進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)內(nèi)集團(tuán)工廠的M&A（并購(gòu)）；在貿(mào)易部門(mén)，將繼續(xù)開(kāi)發(fā)海外獨(dú)特的進(jìn)口產(chǎn)品。公司計(jì)劃將目前占總銷售額30%的自有品牌產(chǎn)品比例每年提高0.5至1個(gè)百分點(diǎn)。

神戶物產(chǎn)的獨(dú)特策略是主動(dòng)引入許多零售商會(huì)考慮外包的部門(mén)，從而提高產(chǎn)品吸引力和成本競(jìng)爭(zhēng)力。目前，它在零售行業(yè)的影響力可能會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。