來源/億邦動(dòng)力 

撰文/李佳晅

疫情期間線下門店關(guān)閉，讓線下零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展受到巨大沖擊。

天虹數(shù)科商業(yè)股份有限公司（下稱“天虹”）利用數(shù)字化技術(shù)，將線下業(yè)務(wù)搬到線上，發(fā)展獨(dú)立APP和小程序，在疫情期間實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，2022年線上GMV突破57億。

天虹2023半年報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)銷售額近183億元、同比增長(zhǎng)8.65%，營(yíng)業(yè)收入62.32億元、同比增長(zhǎng)0.01%。作為傳統(tǒng)線下零售企業(yè)，天虹探索數(shù)字化的契機(jī)是什么？又是如何利用數(shù)字化布局應(yīng)對(duì)疫情挑戰(zhàn)的？

天虹成立于1984年，是一家線下實(shí)體零售企業(yè)，旗下有百貨、超市、購(gòu)物中心等不同業(yè)態(tài)，在全國(guó)8個(gè)省35個(gè)城市有超過200家門店。

天虹也是行業(yè)內(nèi)最早探索線下實(shí)體數(shù)字化的企業(yè)。2010年，天虹開始思考線下實(shí)體如何尋求數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。經(jīng)過十余年的探索周期，天虹形成了一條適合實(shí)體零售企業(yè)的數(shù)字化路徑。至今，天虹積累數(shù)字化會(huì)員4700萬。

2019年，天虹成立子公司靈智數(shù)字科技有限公司（下稱“靈智數(shù)科”），公開向行業(yè)內(nèi)輸出數(shù)字化技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和方法，服務(wù)永旺、屈臣氏等多家零售型企業(yè)。

日前，億邦動(dòng)力總裁賈鵬雷與天虹股份數(shù)字化發(fā)展部總監(jiān)、天虹股份靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜進(jìn)行了一場(chǎng)對(duì)話訪談。徐靈娜分享了天虹十余年來的數(shù)字化進(jìn)展，零售業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀以及思考。

本次對(duì)話的主要觀點(diǎn)概括如下：

·數(shù)字化模式的可復(fù)制性，受企業(yè)自身因素、不同地域顧客的消費(fèi)習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣叻龀值纫蛩叵拗�，不能照搬照抄�?/p>

·運(yùn)營(yíng)落地后，要堅(jiān)持做前端、私域的籌備，把流量聚集到自己手上，是不斷迭代和提升的關(guān)鍵。

·市場(chǎng)發(fā)生數(shù)字化變化時(shí)，應(yīng)當(dāng)回到本身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，思考顧客是否發(fā)生變化，自身可以做什么，而非一味跟風(fēng)。

·賦能導(dǎo)購(gòu)，為品牌匹配不同會(huì)員群體是擴(kuò)展線上市場(chǎng)的關(guān)鍵。

·要做到以顧客為中心，應(yīng)當(dāng)從每一個(gè)會(huì)員的全生命周期里面挖掘更多商業(yè)價(jià)值，做會(huì)員的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，是天虹近年快速提升的原因。

受訪公司：天虹股份

受訪者及職位：數(shù)字化發(fā)展部總監(jiān) 靈智數(shù)科總經(jīng)理 徐靈娜

所屬行業(yè)：實(shí)體零售業(yè)

賈鵬雷：先請(qǐng)徐總對(duì)天虹的整個(gè)背景和現(xiàn)在的業(yè)務(wù)做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。

徐靈娜：我先簡(jiǎn)單介紹一下天虹。天虹曾經(jīng)是一個(gè)非常傳統(tǒng)的線下實(shí)體零售企業(yè)。我們旗下有百貨、超市、購(gòu)物中心等，在全國(guó)8省35市有超過200家門店。傳統(tǒng)實(shí)體零售在這幾年隨著整個(gè)市場(chǎng)的變化、移動(dòng)互聯(lián)的變化，產(chǎn)生了很多很大的變化。

2013年，天虹確定把數(shù)字化作為核心戰(zhàn)略之一。在確定這個(gè)戰(zhàn)略之后，我們?nèi)プ鰯?shù)字化轉(zhuǎn)型，在那個(gè)時(shí)代大家都沒有概念。什么叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型？當(dāng)時(shí)無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，都沒有可以直接套用或者學(xué)習(xí)的行業(yè)標(biāo)桿。我們?cè)鞠Ｍ⌒袠I(yè)的先進(jìn)性經(jīng)驗(yàn)，然后再去孵化自己的業(yè)務(wù)邏輯。但實(shí)際上在那樣一個(gè)年代，我們一開始是很懵懂的。

我們從2010年就開始做PC。天虹想要把實(shí)體門店的經(jīng)驗(yàn)，套用到打造像天貓、京東這樣的平臺(tái)型電商的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)我們并沒有優(yōu)勢(shì)。而且線上與線下會(huì)形成一種打架的狀態(tài)，線下會(huì)覺得電商把線下的流量跟銷售搶到線上，對(duì)線下本身沒有任何的賦能和增量。

所以2013年的時(shí)候，天虹拉了所有的管理層、所有高層開了一個(gè)閉門會(huì)議。我們討論了三天三夜，說我們不能夠在戰(zhàn)略和商業(yè)模式上用PC，那個(gè)時(shí)候剛好移動(dòng)互聯(lián)興起。我們覺得顧客不可能背著個(gè)電腦到門店，但是顧客會(huì)帶著手機(jī)逛街。假設(shè)未來移動(dòng)互聯(lián)特別普及，我們能不能跟線下的場(chǎng)景做結(jié)合，那個(gè)時(shí)候我們就確定了這個(gè)戰(zhàn)略。

當(dāng)時(shí)天虹的業(yè)態(tài)是以超市跟百貨為核心，那時(shí)候還沒有購(gòu)物中心。2013年定了這個(gè)方向之后，我們有兩年的時(shí)間在摸索，那個(gè)時(shí)候我們沒有技術(shù)能力，市場(chǎng)上也沒有很好的經(jīng)驗(yàn)可供復(fù)制。后來我們找了兩家外部的國(guó)際化科技公司，一家?guī)臀覀冏鰬?zhàn)略咨詢，一家?guī)臀覀冏黾夹g(shù)落地。做了兩年，我們發(fā)現(xiàn)無論是戰(zhàn)略咨詢還是技術(shù)落地，在我們整個(gè)的數(shù)字化層面上沒有實(shí)際落地。

現(xiàn)在回過頭來想，最核心的原因一個(gè)就是那個(gè)年代戰(zhàn)略咨詢還在比較早期的階段，國(guó)際化的咨詢公司還是用了原來平臺(tái)化PC的邏輯，幫我們構(gòu)建一套線上線下一體化布局，就沒有辦法落地；第二個(gè)原因就是剛講的技術(shù)公司，在那個(gè)年代里面，它有很多先進(jìn)概念，比如利用導(dǎo)購(gòu)，利用私域，要做IM通訊等等。但那時(shí)移動(dòng)互聯(lián)才剛剛興起，智能手機(jī)還沒完全在顧客中普及。所有人包括員工、管理層都沒有這樣的概念，所以我們花了兩年時(shí)間發(fā)現(xiàn)走不下去。

2015年，我們回過頭來看當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略，首先堅(jiān)不堅(jiān)定，要不要堅(jiān)持往這個(gè)方向走？所有人都覺得這是未來的方向，一定要堅(jiān)持，只是我們的方式不對(duì)。所以2015年起，我們就開始嘗試組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，快速響應(yīng)復(fù)雜、多業(yè)態(tài)、紛繁的技術(shù)落地。其實(shí)是有一個(gè)這樣的轉(zhuǎn)變。

我們當(dāng)時(shí)的信息化團(tuán)隊(duì)可以理解為一個(gè)項(xiàng)目制的采購(gòu)?fù)獍鼒F(tuán)隊(duì)，所有的系統(tǒng)，無論是人力、HR都是外采的，他們更多是做項(xiàng)目，去談判、去采買這個(gè)系統(tǒng)，然后讓大家來用。但實(shí)際上特別重要的一點(diǎn)，系統(tǒng)是不涉及如何指向C 端的經(jīng)營(yíng)管理，以及B端經(jīng)營(yíng)的各個(gè)板塊的業(yè)務(wù)賦能。那時(shí)整個(gè)市場(chǎng)上也沒有特別成熟的解決方案。所以我們當(dāng)時(shí)就確定了從信息化走向數(shù)字化，成立自己的團(tuán)隊(duì)做這個(gè)事情。

賈鵬雷：徐總是完整經(jīng)歷了公司移動(dòng)互聯(lián)的這個(gè)過程嗎？

徐靈娜：我2007年到天虹，是在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。我在天虹干過非常多的崗位，我干過營(yíng)運(yùn)、策劃，包括戰(zhàn)略、管理崗位我都干過。我對(duì)天虹整體的流程其實(shí)是比較熟的，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)也比較熟。

從2013年到2015年，我就是天虹第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)時(shí)還沒有產(chǎn)品經(jīng)理的概念，我也不會(huì)用各種做專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)計(jì)軟件。我是在黑板上把天虹APP的整個(gè)流程畫出來，包括我希望前端長(zhǎng)成什么樣，然后再跟我們的外部技術(shù)團(tuán)隊(duì)去磨合。后來我們真正組建這一團(tuán)隊(duì)之后，公司開始招專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，做業(yè)務(wù)落地和梳理。所以我經(jīng)歷了天虹做移動(dòng)互聯(lián)從開始沒有團(tuán)隊(duì)，到自建團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)在，近十年時(shí)間的完整歷程。

2015年，我們有了團(tuán)隊(duì)，但是有了團(tuán)隊(duì)之后我們到底要先從哪里開始做數(shù)字化落地？從2015年到2018年我們推著天虹所有的團(tuán)隊(duì)去梳理業(yè)務(wù)流程，老板給我們團(tuán)隊(duì)的定位是個(gè)“特種兵”團(tuán)隊(duì)，有我們發(fā)起整個(gè)數(shù)字化業(yè)務(wù)，我們稱之為1.0時(shí)代。在對(duì)市場(chǎng)有足夠的調(diào)研跟判斷之后，比如他們認(rèn)為未來即時(shí)零售是重點(diǎn)，未來私域是重點(diǎn)，那我們所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要協(xié)助這樣的項(xiàng)目落地。

2018年之后，我們其實(shí)也遵循從最容易產(chǎn)生效果的項(xiàng)目做起，先打一些低垂的果實(shí)，或者是能在這種項(xiàng)目中做一些突破性的東西。我們從2015年就開始做超市到家，2016年就全國(guó)鋪開了，一開始到家銷售額的占比也很低，可能只占到全渠道1%，業(yè)務(wù)部門都是用強(qiáng)KPI的方式去做，所以做了半天也沒覺得能帶來多大的效果。

后來，我們發(fā)現(xiàn)很有意思的就是抓住了機(jī)遇不斷地帶來銷售增量，包括我們做了收銀員的改變，自助收銀機(jī)、手機(jī)自助買單等等……很快我們就看到了降本增效的效果。2019年到2020年，我們進(jìn)入一個(gè)良性狀態(tài)，業(yè)務(wù)部門向我們提需求，我們也推動(dòng)一些先進(jìn)項(xiàng)目的落地，所以我們把超市到家、購(gòu)百的專柜到家，還有整個(gè)的私域池就建起來了。

我認(rèn)為第三個(gè)階段就是自發(fā)性的了。我們的業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在是反向操作，天天向我們提需求，我們有點(diǎn)應(yīng)接不暇。我覺得非常大的催化劑就是疫情，因?yàn)樵瓉砜赡艽蠹矣X得數(shù)字化是一個(gè)相對(duì)錦上添花，不是影響到我的根基命脈的一件事情。

2020年當(dāng)線下所有門店閉店，很多同行都沒有提前做好私域的積累，也沒有運(yùn)營(yíng)落地經(jīng)驗(yàn)，而我們可以在一夜之間把全部商品放到線上，我們可以做社群，做直播，能在線下門店閉店的情況下，保持原來70%的銷售額。

這時(shí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)真正相信了，原來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是錦上添花的事情，而是真正會(huì)影響我們的生存根基或者是商業(yè)命脈的事情。所以這個(gè)時(shí)候我們就進(jìn)入了快車道。天虹大概經(jīng)歷這樣三個(gè)階段，那第三個(gè)階段其實(shí)就是由業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)了�，F(xiàn)在除了ToC端以外，ToB端的供應(yīng)鏈管理，經(jīng)營(yíng)管理，包括中后臺(tái)管理，都是由業(yè)務(wù)部門去把流程梳理完之后，向我們提出需求。

賈鵬雷：天虹從2013年到現(xiàn)在的十年，業(yè)態(tài)變化和數(shù)字化有什么關(guān)系？

徐靈娜：我覺得不能說是因?yàn)閿?shù)字化帶來業(yè)態(tài)的改變，更多還是基于天虹在這十年過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了很多商業(yè)機(jī)會(huì)，確切說是顧客在發(fā)生變化，比如顧客需要即時(shí)零售，需要線上下單，包括需要在購(gòu)物中心里面有更多社交的吃喝玩樂場(chǎng)所。

我們是基于顧客的變化去增設(shè)購(gòu)物中心這一業(yè)態(tài)的，用這種大百貨、大超市的業(yè)態(tài)去向上延伸，向橫向去擴(kuò)展。但是我們沒有脫離零售這幾個(gè)本質(zhì)的業(yè)態(tài)。過程當(dāng)中我覺得數(shù)字化確實(shí)是有助力的。比如說我們?cè)陂_購(gòu)物中心的時(shí)候，顧客既然來到這里，那么對(duì)停車的要求，對(duì)營(yíng)銷互動(dòng)的要求，對(duì)社交智能化體驗(yàn)的要求，對(duì)服務(wù)的要求，其實(shí)都是更傾向于線上化的。這些都是背靠著數(shù)字化能力支撐的，數(shù)字化讓整個(gè)效率提升，成本下降。

賈鵬雷：線下零售它的規(guī)模、擴(kuò)展速度比線上要慢，這些年大家注意力在線上居多，我們以前經(jīng)常講一句話，像百貨類的很少有全國(guó)連鎖企業(yè)，那這幾年行業(yè)怎么看這個(gè)問題？

徐靈娜：現(xiàn)在天虹除了自己在做數(shù)字化，2019年我們也成立了靈智數(shù)科，天虹的科技子公司。我們?cè)趯?duì)外輸出的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，我們能做到全國(guó)連鎖，其實(shí)不是一件容易的事情。很多區(qū)域性的龍頭企業(yè)，都特別牛，在當(dāng)?shù)匾沧龅锰貏e好，別人也進(jìn)不去。但是當(dāng)我問他們老板說想不想走出去的時(shí)候，回答都是我們不想走出去。

我覺得這里面挺有意思的一點(diǎn)，就是剛剛講到的，我們整個(gè)模式的可復(fù)制性，對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化跟流程上面的要求真的特別高。每家企業(yè)也有很多不同，包括剛剛講到的每個(gè)地方區(qū)域，顧客的消費(fèi)習(xí)慣，當(dāng)?shù)卣叻龀值�，都非常不一樣。所以做全�?guó)連鎖不是輕而易舉的事情。

我們現(xiàn)在其實(shí)在一些區(qū)域里也只有單店，或者說其實(shí)拓展了很多年，也挺艱難的。我們目前拓展比較好的有華中區(qū)，像湖南，還有整個(gè)東南會(huì)比較好。但是我們?cè)偻蓖兀绕涫俏鞑�、北部其�?shí)是非常難的。所以這里有一個(gè)邊際效應(yīng)，如果不能做到高標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制，就會(huì)特別難。

再加上這幾年的疫情影響，線下的品牌方、餐飲還是比較艱難的。所以我們覺得在走向全國(guó)這個(gè)過程當(dāng)中，也不是廣撒網(wǎng)，我們?cè)趲讉�(gè)核心重點(diǎn)的區(qū)域去做生意。但是我們現(xiàn)在還是會(huì)思考更加有效率的拓展戰(zhàn)略。

賈鵬雷：在過去幾年里，像美團(tuán)到家，京東到家，他們剛做本地生活服務(wù)板塊的時(shí)候，天虹當(dāng)時(shí)是怎么思考的？天虹的業(yè)務(wù)在過去幾年跟他們的結(jié)合有發(fā)生什么的變化？有什么數(shù)據(jù)？在數(shù)字化有什么反饋？

徐靈娜：在數(shù)字化的變化過程中，我們一直在關(guān)注市場(chǎng)發(fā)生什么。但是我們不一定都要跟進(jìn)去做。

我們更多還是回到我們本身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，我們的顧客有沒有發(fā)生什么變化？利用我們自己手上優(yōu)勢(shì)，我們可以做什么事情？那哪些東西是我們可以抓住的？我們更多考慮的是這些問題。其實(shí)我覺得這幾年變化很快的原因就是我們?cè)谇懊婺菐啄曜隽艘患苤匾氖虑�，就是把�?huì)員這個(gè)池子做大，做大之后去洞察分析它，然后用一套更加智能化的系統(tǒng)去管理這些會(huì)員，從每一個(gè)會(huì)員的全生命周期里面挖掘更多商業(yè)價(jià)值，這是我們一直在精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的。

我以前一直都覺得說每個(gè)企業(yè)其實(shí)都有自己的會(huì)員系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)也都說我們要以顧客為中心。但實(shí)際上我與很多同行交流的時(shí)候，包括深入到他們的系統(tǒng)中看，我們發(fā)現(xiàn)精細(xì)化的程度差距特別大�？此颇愫孟褚灿猩坛�、有小程序、APP，功能照抄了一遍，為什么你就做不到一年數(shù)十億的GMV，為什么一年只有三五千萬？其實(shí)這背后更多原因是大家看不到的，你沒有真正去做會(huì)員的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。我覺得這個(gè)特別重要，是在這幾年里面我們快速提升的原因。

還有就是在超市這個(gè)業(yè)態(tài)里面，我們是用一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的邏輯在做的。一開始的時(shí)候，我們把這個(gè)東西測(cè)算的特別清楚，最后發(fā)現(xiàn)我們用了非常多降本的方式，在超市到家上線的第一年就能實(shí)現(xiàn)盈利。包括購(gòu)物中心也是一樣的，我們有非常多的購(gòu)物中心測(cè)算，一、兩年內(nèi)我們就能盈利。在這里面財(cái)務(wù)模式很重要，這也是由我們整個(gè)商業(yè)基因決定的。我們建構(gòu)的商業(yè)模式是用零售商業(yè)模式為顧客提供很好的服務(wù)。

賈鵬雷：在過去三年天虹是怎么扛過來的？做了哪些準(zhǔn)備？

徐靈娜：可能大家覺得說天虹業(yè)績(jī)不錯(cuò)是因?yàn)樵谶@三年里面做了什么，才帶來這樣的業(yè)績(jī)成果。其實(shí)不是這三年做了什么，而是在三年之前我們做了什么。就剛剛講到的整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)我們做了很多基建跟基礎(chǔ)動(dòng)作。首先把會(huì)員用數(shù)字化整合，然后把商品數(shù)字化到線上，把營(yíng)銷數(shù)字化到線上，我們把業(yè)態(tài)線上化以后，就具備了把危機(jī)變成機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)。

在大家都還沒反應(yīng)過來的時(shí)候，我們搶占了第一波先機(jī)。但過程中很多人會(huì)說，疫情結(jié)束后，線下也開始復(fù)蘇、恢復(fù)了，線上會(huì)不會(huì)開始持續(xù)下降，顧客又回到線下去了？我們也曾經(jīng)想過這個(gè)可能性，但實(shí)際上對(duì)于我們來講，疫情期間的線上業(yè)務(wù)反而奠定了一個(gè)的好基礎(chǔ)，并沒有出現(xiàn)回落。

所以我覺得前端私域的籌備，等運(yùn)營(yíng)落地以后，能不能堅(jiān)持做下去，把流量聚集到自己手上，很重要。這也是我們每年都還能在上一年的基礎(chǔ)上不斷去迭代和提升的關(guān)鍵。

疫情第一年數(shù)字化團(tuán)隊(duì)做的最重要的事情，就是當(dāng)顧客的習(xí)慣發(fā)生很大變化的時(shí)候，我們的運(yùn)營(yíng)還有很多需要去迭代、去升級(jí)的。當(dāng)時(shí)我們做了技術(shù)上的準(zhǔn)備，可能原來上線的商品只有三五萬個(gè)，一夜之間，線下要閉店了，所有的門店瘋狂上商品，一個(gè)月之間上線400萬的商品，這對(duì)技術(shù)要求很大。

就像剛剛講到的，很多人在做線下到線上的時(shí)候，都會(huì)遇到整個(gè)百貨商場(chǎng)是你的，但是人跟貨、商品歸屬權(quán)，歸屬品牌的問題。那這個(gè)時(shí)候讓導(dǎo)購(gòu)員去做這個(gè)動(dòng)作其實(shí)很難。所以我們一開始的時(shí)候也是說，首先是像三級(jí)架構(gòu)一樣，從總部到區(qū)域到門店，我們直接由總部數(shù)字化經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)開直播，可能一場(chǎng)直播有幾千幾百個(gè)管理員同時(shí)在線，我們教會(huì)大家如何一步步的把商品先上架。

我印象很深，當(dāng)時(shí)導(dǎo)購(gòu)也被封在家里，那時(shí)其實(shí)是靠我們的管理員去把所有的商品一個(gè)一個(gè)上到線上來的。我們教會(huì)他們上新之后，立馬用我們的私域流量去做社群分發(fā)，幫專柜快速產(chǎn)生銷售，這個(gè)時(shí)候?qū)з?gòu)就覺得，原來商場(chǎng)是在幫我們一起做這個(gè)事情。

以前我們讓品牌導(dǎo)購(gòu)去加私域、加企業(yè)微信，大家就很不理解，說天虹為什么要搞這種事情，感覺也沒有產(chǎn)生太大的銷售跟效果。但真正等到2020年那兩三個(gè)月，大家都在線下沒有銷售的時(shí)候，一個(gè)員工一場(chǎng)直播能夠賣200多萬，然后員工的工資可能比之前還高。他發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)為線上之后，上完商品后續(xù)所有的銷售、訂單履約，都有系統(tǒng)去對(duì)接，特別簡(jiǎn)單。

我當(dāng)時(shí)到門店去采訪某化妝品牌的一個(gè)員工，他抓住我的手說：“我特別想知道你們是不是有先見之明？你們?yōu)槭裁粗罆?huì)有疫情？” 我當(dāng)時(shí)被他問懵了，我說我也不知道會(huì)有疫情，其實(shí)就是我們做好了所有的準(zhǔn)備，等機(jī)會(huì)來的時(shí)候，才有這樣的一個(gè)效果。

疫情第一年，我們用了一半的時(shí)間把我們的系統(tǒng)迭代，從沒有人用到有人用，其實(shí)系統(tǒng)還是需要做很多的迭代的，這是一個(gè)。另外一個(gè)就是剛剛講的從只是管理員在做，變成每個(gè)導(dǎo)購(gòu)愿意去做。從導(dǎo)購(gòu)想做到學(xué)會(huì)做，包括經(jīng)營(yíng)社群，做好一場(chǎng)直播，需要非常多的落地經(jīng)驗(yàn)。

我們?cè)谏鷳B(tài)構(gòu)建上，考慮的不是說我們?cè)趺礃訌钠放颇菗屔�，而是賦能給導(dǎo)購(gòu)。因?yàn)楹芏嘀行⌒推放票旧砥鋵?shí)不懂什么叫私域，也不懂怎么去做線上化，而我們教會(huì)導(dǎo)購(gòu)用一套工具去把整個(gè)業(yè)務(wù)做好的時(shí)候，品牌的態(tài)度是擁抱的。

尤其我們通過一些超級(jí)品牌、超級(jí)導(dǎo)購(gòu)打造的很多實(shí)實(shí)在在的案例，讓品牌看到了增量，讓導(dǎo)購(gòu)看到收入增加的時(shí)候，你就會(huì)快速地通過這30個(gè)人、50個(gè)人影響到500個(gè)，5萬個(gè)，我們現(xiàn)在有5萬個(gè)導(dǎo)購(gòu)，全都學(xué)會(huì)了如何線上售賣，幾乎接近百分百的導(dǎo)購(gòu)都在線上產(chǎn)生過銷售，而且拿到了提成。

這樣的過程經(jīng)歷了半年，我們稱之為地毯式的掃盲與基礎(chǔ)能力的培訓(xùn)過程，如果說原來沒有一套很好的三級(jí)組織架構(gòu)培訓(xùn)機(jī)制，以及很好落地執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)，想要快速?gòu)?fù)制是很難的。2020年3、4月份的時(shí)候，大家都說我也來做線上，用了半年的時(shí)間后大家發(fā)現(xiàn)很費(fèi)勁，在線上也沒有產(chǎn)生太多銷售，核心的原因就是沒有匹配上很好的落地培訓(xùn)、落地經(jīng)驗(yàn)以及線上運(yùn)營(yíng)的能力。所以這是我們認(rèn)為的一個(gè)基礎(chǔ)，非常重要不可以忽略的一個(gè)板塊。

再往后走就是商業(yè)模式的改變了，我們跟品牌方從原來比較松散的關(guān)系，變成真正共贏、共生，共同建立生態(tài)化私域的合作伙伴。在提成上面不再按原來的你賣多少錢我扣多少錢，更多是在經(jīng)營(yíng)賦能上面，包括與導(dǎo)購(gòu)的聯(lián)合上，讓大家回到零售的本質(zhì)上面，去做更好的一個(gè)結(jié)合。

賈鵬雷：針對(duì)您剛才講的，首先用戶不能出門，為什么還要來天虹？其次導(dǎo)購(gòu)相當(dāng)于店鋪的管理者，在疫情期間可以和天虹一塊做，那疫情過去之后導(dǎo)購(gòu)怎么去做店鋪的線上業(yè)務(wù)？第三就是品牌原來可能通過經(jīng)銷商或自己開店，那這個(gè)店鋪里的客群、庫(kù)存與天虹這三者現(xiàn)在形成了什么關(guān)系？

徐靈娜：第一個(gè)問題可能大家不知道，2019年企業(yè)微信剛開始投入使用，所有人都還不知道企業(yè)微信，或者說壓根不知道企業(yè)微信可以ToC的時(shí)候，我們已經(jīng)在2018年底跟企業(yè)微信建立了聯(lián)合開發(fā)團(tuán)隊(duì)。我們通過一年的時(shí)間一邊建能力、一邊推動(dòng)企業(yè)微信做很多開放接口，基于零售場(chǎng)景，我們把到店的顧客連接到企業(yè)微信。

到2020年的時(shí)候，我們手上已經(jīng)掌握了有近1000萬的企業(yè)微信私域會(huì)員，這些會(huì)員是到店的，與導(dǎo)購(gòu)有一對(duì)一的線下溝通的關(guān)系，有信任在先。當(dāng)所有的商場(chǎng)都不開門的時(shí)候，只有天虹的導(dǎo)購(gòu)能給我推薦商品，而且可以去觸達(dá)他，去影響他，他就會(huì)選擇。就像我們剛才說的，我們的同行可能還在拼命想怎么辦的時(shí)候，我們已經(jīng)可以快速應(yīng)對(duì)。

線下消費(fèi)的顧客也會(huì)到線上購(gòu)物。當(dāng)顧客發(fā)現(xiàn)天虹還能夠滿足我線上購(gòu)物需求，他就選擇了天虹，即使別的平臺(tái)陸陸續(xù)續(xù)增加的時(shí)候，顧客先入為主，選擇天虹。其他企業(yè)可能還沒有連私域，可能又花了一段時(shí)間建立私域的時(shí)候，我們已經(jīng)產(chǎn)生了一年幾十個(gè)億的GMV增長(zhǎng)。

第二個(gè)問題還是回到剛剛說的，就是品牌跟導(dǎo)購(gòu)為什么愿意與天虹合作？其他商場(chǎng)也來找過我們，問我們作為購(gòu)物中心，如何驅(qū)動(dòng)導(dǎo)購(gòu)。導(dǎo)購(gòu)說要把產(chǎn)品導(dǎo)到品牌的線上商城里面去，不愿意導(dǎo)到商場(chǎng)里面。這是我們剛剛講的雞生蛋、蛋生雞的問題。我們有足夠的流量，所以品牌愿意與我們合作。比如剛說的蘭蔻，做一場(chǎng)直播就有200萬的銷售，是在其他平臺(tái)沒有的，所以你要不要跟我合作？

品牌只是擁有自己的會(huì)員，沒有像天虹這種與品牌顧客畫像一致的其他會(huì)員，包括我們后來跟母嬰品牌做聯(lián)動(dòng)也發(fā)現(xiàn)，他可能有3000萬會(huì)員，但是我有300萬其他母嬰家庭標(biāo)簽的會(huì)員，我們可以給你帶來很大的增量，那這個(gè)時(shí)候他就愿意來跟我們合作。一旦合作下來之后，品牌發(fā)現(xiàn)我們真的幫他們創(chuàng)造了價(jià)值，而又不需要額外付費(fèi)�？赡芷放迫ス蚶锩娓鶮OL合作，需要去交坑位費(fèi)、廣告費(fèi)，而且有時(shí)候退換貨率也很高。

我們現(xiàn)在的邏輯是在私域里面支一個(gè)攤，導(dǎo)購(gòu)還是你的導(dǎo)購(gòu)，貨還是線下那批貨，直接開直播，還是按照線下合作條件，品牌會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有額外的投入，而且我們整個(gè)交易的退貨率特別低，因?yàn)轭櫩投际腔谒接蛐湃危趯?dǎo)購(gòu)，基于線下實(shí)體的品質(zhì)，零售的效率就很高。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，我們也幫員工去凸顯價(jià)值。還有一個(gè)底層邏輯非常重要，就是我們把生態(tài)私域交回給我們的導(dǎo)購(gòu)跟品牌。會(huì)員是導(dǎo)購(gòu)自己品牌的，那導(dǎo)購(gòu)就可以去觸達(dá)他。而且我們又給了導(dǎo)購(gòu)十八般武器，我商場(chǎng)里面基于會(huì)員有一套全生命周期，到每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，系統(tǒng)就自動(dòng)觸發(fā)營(yíng)銷活動(dòng)推給導(dǎo)購(gòu)，導(dǎo)購(gòu)只需要像打游戲一樣，點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)就發(fā)送了，都是特別簡(jiǎn)單的操作，但是我又可以實(shí)現(xiàn)不同會(huì)員不同運(yùn)營(yíng)。

品牌要做到對(duì)導(dǎo)購(gòu)賦能也是很難的，因?yàn)槟銢]有一個(gè)顧客在整個(gè)商場(chǎng)的完整的360°畫像，所以這件事情可以從多個(gè)角度來看。首先商場(chǎng)的會(huì)員數(shù)據(jù)能不能打通來用？對(duì)品牌方來說合作中有沒有改變商業(yè)模式？接下來就是對(duì)導(dǎo)購(gòu)賦能上，是不是能助力品牌去教會(huì)導(dǎo)購(gòu)很多東西，同時(shí)讓這件事情變得簡(jiǎn)單，變得智能化。

我們和很多品牌交流，他們也在說，我們看似都有了，跟你們一樣，我們也做了企微，也做了連接，為什么沒辦法做到像天虹落地效果這么好？我說你可能每件事情都做了，但有沒有做到極致？你有沒有讓導(dǎo)購(gòu)做這個(gè)事情變得特別簡(jiǎn)單？還有就是你跟他原來的收益模式是否掛鉤？所以其實(shí)背后都是要去設(shè)計(jì)的，還有很多東西需要思考清楚。

不同的商業(yè)跟不同的平臺(tái)，希望做出的價(jià)值是不一樣。有些高端品牌其實(shí)不是上來就賣商品，而是更需要去做好顧客的服務(wù)，讓顧客下次更愿意到店，或者是更愿意產(chǎn)生連帶的高客單的銷售。有些快消就更適合每周會(huì)員日社群秒殺，快速形成銷售。其實(shí)本質(zhì)與商業(yè)模式有關(guān)，而不能夠簡(jiǎn)單直接粗暴地復(fù)制，說別人怎么做的我就怎么做，我覺得這是需要考慮清楚的，不然有可能走歪。一味的復(fù)制，那就會(huì)變成把線下銷售轉(zhuǎn)到線上，但實(shí)際上沒有真正把盤子做大，只是占比轉(zhuǎn)移而已。

賈鵬雷：靈智數(shù)科科技子公司在集團(tuán)內(nèi)部是什么樣的角色？它的使命和考量是什么？

徐靈娜：2013年我們開始做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也從來沒有想過有一天天虹的數(shù)字化能對(duì)外去賦能同行。到2018、19年，其實(shí)我們是在做落地的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在實(shí)體零售摸索出了一條路，而且是有成效的路。

很多人來交流就問，天虹的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是怎么做的？然后發(fā)現(xiàn)，原來除了需要頂層設(shè)計(jì)之外，也需要有一套比較結(jié)合實(shí)體零售基因的工具、產(chǎn)品與技術(shù)去落地，那時(shí)候很多同行就說，天虹能不能把技術(shù)也開放對(duì)外。

越來越多人提出了這個(gè)訴求，我們就開始思考。這也是一個(gè)機(jī)會(huì)。2019年日本永旺就非常明確說想要合作，當(dāng)時(shí)是希望我們幫他們做整個(gè)中國(guó)區(qū)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，未來他要把這一套東西復(fù)制到日本跟全球的業(yè)務(wù)中。我們基于此就在2019年成立了科技子公司。當(dāng)時(shí)我們也在思考，借助永旺這個(gè)案例驗(yàn)證是不是我們自己做好了，對(duì)別人來講也是可以去復(fù)制或者能做好的。經(jīng)過半年多接近一年的時(shí)間，我們跟永旺的團(tuán)隊(duì)也做了很多的磨合，他們也有很多創(chuàng)新的想法，落地之后我們發(fā)現(xiàn)對(duì)永旺也有很大的促進(jìn)作用，他們也做得特別好。

那個(gè)時(shí)候屈臣氏等很多外部公司也同時(shí)開始找上門。我覺得最大的變化還是在2020年疫情的時(shí)候。之前我們做一家公司戰(zhàn)略落地的時(shí)候，是花了非常長(zhǎng)的時(shí)間做數(shù)字化藍(lán)圖構(gòu)建，就是幫助別人去規(guī)劃整個(gè)的藍(lán)圖，以及去給高層講數(shù)字化是如何助力成長(zhǎng)的，要求他們?nèi)ソo中層講課，幫助他們認(rèn)識(shí)這件事情其實(shí)花了非常多的時(shí)間。

但是到了2020年，基本上不需要花這個(gè)時(shí)間，所有人都覺得必須做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不做可能就不行了。那個(gè)時(shí)候是我們非常好的一個(gè)發(fā)展契機(jī)。這段時(shí)間天虹的線上經(jīng)營(yíng)也有了一個(gè)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，我們也有了不少很好的案例。

當(dāng)然，很多人當(dāng)時(shí)找我們的時(shí)候，會(huì)問到數(shù)據(jù)安全的問題。

大家都是同行，我們也覺得同行會(huì)擔(dān)心這個(gè)問題。包括我之前也問過領(lǐng)導(dǎo)，我說比如深圳或者華中有非常多的同行也做得特別好，在線下是我們直接的競(jìng)品，那這個(gè)時(shí)候如果我們把方案賣給了競(jìng)品，那會(huì)不會(huì)幫助競(jìng)品也做得很好，會(huì)影響天虹。

其實(shí)一開始我們也很糾結(jié)，說那我們要不要找一個(gè)天虹沒有的城市，或者天虹不直接競(jìng)爭(zhēng)的。后來老板跟我們說了一句話，說如果這個(gè)系統(tǒng)它在市場(chǎng)上有別人在賣，那靈智為什么不能賣？靈智既然在天虹這套邏輯里面孵化得很好，那我也可以去對(duì)外做行業(yè)的賦能跟輸出。而且第二個(gè)問題就是你覺得是有了工具別人就能超越我們嗎？我說并不是，其實(shí)工具并沒有涵蓋所有的理念，是需要整個(gè)公司戰(zhàn)略、組織文化、落地、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的。

所以剛才為什么說很多人擔(dān)心數(shù)據(jù)安全的問題。但后來我們內(nèi)部交流之后，對(duì)于所有來的人，我們不跟他講工具，都是講業(yè)務(wù)，如果要落地需要怎么做，接下來一步兩步要做哪些改變，他們聽完覺得這個(gè)東西是真正可以去落地的。

所以這個(gè)時(shí)候客戶覺得要去匹配這個(gè)運(yùn)營(yíng)落地的經(jīng)驗(yàn)，天虹能夠做賦能，同時(shí)結(jié)合天虹背后的那套工具能對(duì)他們做輸出。所以我們?cè)谀且坏絻赡甑臅r(shí)間就有很多的同行，像濰百、華聯(lián)這種同行，都在合作。我們也很開放，很多人來學(xué)習(xí)的時(shí)候，我們也是把我們踩過的所有坑，包括我們這幾年是怎么落地的，都開放分享。

通過來聽這一天、兩天、或者去門店學(xué)習(xí)，你以為回去之后就能照這個(gè)東西組織出一套你自己的東西，或者是開發(fā)出一套你自己的工具？這是絕對(duì)不可能的。即使我把運(yùn)營(yíng)和工具都給你了，可能還要陪著你跑一段時(shí)間。我們叫冷啟動(dòng)期，或者你的踩坑期，踩坑期是避免不了的。因?yàn)槟闳说慕邮苣芰�，從線下思維、線下能力要轉(zhuǎn)移成線上線下一體化本身就不是一件容易的事情。就算你原來在線下做得好，轉(zhuǎn)到線上做，不是馬上就能具備這個(gè)能力的，所以我們也很開放，我們把這些東西攤開講之后，別人覺得我們更加真誠(chéng)。

當(dāng)然數(shù)據(jù)安全這一塊我們也是做得很充分的，一方面，靈智嚴(yán)格按照國(guó)家和行業(yè)的要求做好信息安全規(guī)范與流程管控，比如核心數(shù)據(jù)加密存儲(chǔ)，安全等級(jí)保護(hù)工作常態(tài)化等，另一方面，我們也有完善的不斷更新的信息安全技術(shù)和信息安全組織。數(shù)據(jù)安全是客戶關(guān)心的，我們也定當(dāng)不負(fù)客戶的信任和托付。

賈鵬雷：靈智現(xiàn)在服務(wù)了多少家企業(yè)？最想服務(wù)的客戶是什么樣的？

徐靈娜：我們的客戶都是跟我們零售的上下游相關(guān)的，就是超市、百貨、購(gòu)物中心、餐飲，還有品牌。相對(duì)來講，我們也更熟悉和擅長(zhǎng)天虹自己所在的這個(gè)賽道。所以我們現(xiàn)在客戶群有永旺，有濰百、華聯(lián)這樣的一些超市、百貨；也有購(gòu)物中心、商業(yè)地產(chǎn)的同行，比如深鐵商業(yè)、中駿等；也有餐飲，像甘棠、肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞等；那么品牌包括惠購(gòu)、潤(rùn)金店、林清軒等。其實(shí)我們現(xiàn)在合作賦能非常多的同行，在這過程當(dāng)中我們覺得自己最大的優(yōu)勢(shì)其實(shí)還是工具好用，這個(gè)當(dāng)然重要，但是工具背后還要有整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯的梳理，還有匹配上剛說的整個(gè)組織文化機(jī)制甚至更加頂層的商業(yè)模式。

賈鵬雷：從開始服務(wù)外部伙伴起，服務(wù)效率最高的是什么樣的企業(yè)？核心能力的邊界、產(chǎn)品技術(shù)效率最高的邊界在哪里？

徐靈娜：我覺得靈智最核心的是我們有非常完整的會(huì)員系統(tǒng)。以基于整個(gè)私域SCRM的這套會(huì)員系統(tǒng)為例，這套系統(tǒng)我們天虹自己就在用，我們也輸出給了永旺、屈臣氏等等這些同行，大家也都不斷地迭代這個(gè)產(chǎn)品，覆蓋面很廣，C端賦能的顧客已經(jīng)超過了3 個(gè)億。

還有就是在智能化用工這個(gè)板塊，現(xiàn)在目前我們?cè)诓惋嫛⒊幸灿玫煤芎�。這其實(shí)也得益于天虹在這幾年里面，針對(duì)超市收銀員，包括揀貨、打包等等一些員工，用靈活用工的方式，每年能節(jié)約1000萬到2000萬的成本。

當(dāng)時(shí)除了人以外，我們印象很深，疫情的時(shí)候餐飲酒店沒有顧客，員工閑著，我們的超市是特別需要人去揀貨、打包、送貨，那時(shí)我們就完成了一個(gè)社會(huì)上很好的集約，讓餐飲酒店閑著的人到我們超市來打包、揀貨、配送。這樣充分調(diào)動(dòng)起了社會(huì)資源，我們叫它滴滴打工，就是像滴滴打車一樣，其實(shí)是把C 端跟B 端聯(lián)動(dòng)起來，能夠幫助企業(yè)去做降本。這個(gè)時(shí)候我們就發(fā)現(xiàn)我們變成了一個(gè)平臺(tái)化的邏輯，比較快速。

目前，我們這套智能用工的產(chǎn)品也已經(jīng)輸出給了更多的B端用戶，包括商超、酒店、餐飲等。

賈鵬雷：基于這種情況，現(xiàn)在的客戶或者合作伙伴還會(huì)提出數(shù)據(jù)資產(chǎn)方面的問題嗎？

徐靈娜：我們也支持本地部署，所以基本上沒有這個(gè)問題。我們這套標(biāo)準(zhǔn)SaaS東西，本地服務(wù)器、數(shù)據(jù)都在你那，而且國(guó)家對(duì)數(shù)據(jù)安全也有很多保護(hù)法。我們的ISO的等保都是最高級(jí)別的，也會(huì)有非常專業(yè)的攻防演練。我認(rèn)為目前來看是可以滿足大企業(yè)數(shù)據(jù)本地部署的需求，中小企業(yè)我們會(huì)在平臺(tái)化上面去給它做更多的賦能，去做SaaS產(chǎn)品。

賈鵬雷：靈智數(shù)科作為技術(shù)類公司，哪些東西是自研，哪些東西需要用到業(yè)界的？在外部也有很多合作伙伴，面對(duì)不管是華為云還是騰訊云，選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么東西放心交給伙伴？什么東西一定要自己做？

徐靈娜：對(duì)于我們來講，雖然天虹現(xiàn)在有四五百號(hào)研發(fā)人員，但我們自己在用的外采系統(tǒng)還是有大幾十個(gè)。我們?nèi)绾卧u(píng)判哪些東西我們需要自建，哪些東西是去外采的。其實(shí)非常核心就是業(yè)務(wù)指向，能驅(qū)動(dòng)ToC端的這些東西，更多核心能力我們會(huì)去自建，但是我們也對(duì)外輸出，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的東西，要做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、SaaS化，自建投入的成本太大了。

我們的第一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)就是自建跟外采投入的成本哪個(gè)更劃算？我們算筆賬，如果說自建要花1000萬，但是我外采可能一年只要10萬，那短期外采更好用，我們也要相信別人的專業(yè)，它不斷在迭代，那這個(gè)細(xì)分行業(yè)我們就會(huì)選擇外采。

那第二個(gè)部分就剛才講到的我們的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即我們核心主營(yíng)的業(yè)務(wù)板塊，那我們即使付出的代價(jià)比較大，但在中長(zhǎng)期或一直都是鎖住我命脈的，像數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)，包括前端ToC的很多構(gòu)建我會(huì)自己來做，但是很多偏中后臺(tái)的，如HR系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、顧客調(diào)研系統(tǒng)會(huì)采取用市場(chǎng)上一些成熟的方案。

云這個(gè)事情我覺得講得特別好，天虹其實(shí)是一個(gè)混合云的狀態(tài)，我們過往有自建機(jī)房，很多人也很在乎數(shù)據(jù)安全，那我們認(rèn)為私有云是最合適的方式。但實(shí)際上你會(huì)發(fā)現(xiàn)這幾年公有云發(fā)展很快，我們現(xiàn)在也會(huì)把我們很多的業(yè)務(wù)遷到公有云上面，核心原因就是兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)就是我們很多業(yè)務(wù)量平時(shí)不大，但一旦雙11這種大型促銷活動(dòng)節(jié)點(diǎn)，線下門店人流量大的時(shí)候，我們服務(wù)器會(huì)被擠爆，那你在線下不可能用一堆物理集存儲(chǔ)，但是上了云就有很大的彈性，這是它的好處。

我記得2020年之前，天虹很多前端ToC業(yè)務(wù)沒有上云之前，一到大型促銷節(jié)假日，我說我的心臟都要爆炸，真的就是各種問題，告訴你顧客進(jìn)不來了，被擠爆了。我們2020年開始上云之后，現(xiàn)在雙十一終于可以安穩(wěn)的睡覺，就是不用擔(dān)心，因?yàn)橛懈鼘I(yè)的服務(wù)在上面。

那基于云我們還有一個(gè)判斷的邏輯。除算賬以外，現(xiàn)在云上有非常多企業(yè)沒有的基建能力，基建完成后服務(wù)器還需要很多運(yùn)維人員。云上還有云計(jì)算、云場(chǎng)景下的大數(shù)據(jù)、AI算法。我們把云的成本攤薄了。我們也不可能無限度地去養(yǎng)科學(xué)家，或者做大數(shù)據(jù)分析，那這種情況下其實(shí)云的成本效率比做這個(gè)事情效率高很多的。所以未來我們還是會(huì)去區(qū)分哪些東西是可以放在本地的，哪些東西更適合上云的。我們也會(huì)積極擁抱�，F(xiàn)在我們也跟很多外部的云在合作，未來也會(huì)采用這種混合云的方式推進(jìn)。

賈鵬雷：今年ChatGPT火了，大家都很關(guān)注。其實(shí)AI應(yīng)用在業(yè)內(nèi)已經(jīng)很久了，從2016年新零售開始，大家非常關(guān)注線上線下多場(chǎng)景下AI整合變革的價(jià)值。靈智數(shù)科作為一個(gè)數(shù)字化服務(wù)商，AI在公司業(yè)務(wù)當(dāng)中一定扮演了很多角色。那在元宇宙、AI在未來的工具、成本、技術(shù)以及服務(wù)客戶方面，天虹又有哪些新的思考？

徐靈娜：確實(shí)我們做的這個(gè)事情不是今天才有的，只能說因?yàn)榻衲晁募夹g(shù)進(jìn)步到了一定程度，可以普及之后一下子被放大了。

對(duì)于我們來講，技術(shù)相對(duì)沒有那么成熟的時(shí)候，我們就投入了一些研究，但它其實(shí)沒有直接轉(zhuǎn)化到真正的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)價(jià)值上。但后續(xù)我們是同行里面，最早在用的企業(yè)。我們有很多個(gè)崗位，包括我們自己的痛點(diǎn)去做了試點(diǎn)。

我舉幾個(gè)例子，一個(gè)就是我剛剛說的，導(dǎo)購(gòu)把海量商品上架之后，其實(shí)導(dǎo)購(gòu)很難基于這些商品去提煉賣點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候我們就通過圖片的識(shí)別技術(shù)，一些關(guān)鍵的賣點(diǎn)我們直接提煉出來，包括所有的商品信息，AI就可以編輯成賣點(diǎn)，就是你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的商品搜索轉(zhuǎn)化變高了。

還有我們自己的技術(shù)也有很多運(yùn)用，我們有四五百號(hào)技術(shù)人員。我們哪天想寫一段代碼放到我們的語言主流程里面做一個(gè)監(jiān)控，當(dāng)時(shí)就說用Go語言去寫一段監(jiān)測(cè)代碼，結(jié)果寫完之后我們直接丟到系統(tǒng)生產(chǎn)里面去，直接就運(yùn)行了，而且產(chǎn)生了效果。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，AI在我們很多的場(chǎng)景里面，確實(shí)都會(huì)有運(yùn)用，包括我覺得這個(gè)事情并不是說今天只是基于AI或者基于ChatGPT做，更多的是基于在我們的實(shí)體零售里面如何降本增效這件事情。包括我們也在運(yùn)用RPA的一些技術(shù)。我們現(xiàn)在商場(chǎng)、賣場(chǎng)里面，也有很多機(jī)器人24小時(shí)處理流程、財(cái)務(wù)結(jié)算�；氐奖举|(zhì)，AI要幫助企業(yè)產(chǎn)生這樣的效果，不是今天流行一個(gè)什么東西，我就去做這個(gè)。當(dāng)然元宇宙也很火，之前AR、VR也很火，但是我們要想一下這個(gè)東西實(shí)際落地的投入跟產(chǎn)出，能不能帶來價(jià)值。

對(duì)于一個(gè)看似很炫的東西，要在哪個(gè)時(shí)間段切入？有可能你早切入就是踩坑，就像技術(shù)沒有成熟到一定階段的時(shí)候，你跟ChatGPT聊天就不能幫助你解決問題，而是誤導(dǎo)顧客，甚至可能會(huì)引起顧客投訴。所以這些東西還是要結(jié)合企業(yè)自身情況，要把它用好，真正能夠用出價(jià)值。至于到底是用ChatGPT，還是AI，還是圖片識(shí)別，這本身并不重要，我們找到很好的一種方式去實(shí)現(xiàn)就可以了。