來源/億邦動力 

撰文/李佳晅

疫情期間線下門店關(guān)閉，讓線下零售企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展受到巨大沖擊。

天虹數(shù)科商業(yè)股份有限公司（下稱“天虹”）利用數(shù)字化技術(shù)，將線下業(yè)務(wù)搬到線上，發(fā)展獨(dú)立APP和小程序，在疫情期間實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，2022年線上GMV突破57億。

天虹2023半年報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)銷售額近183億元、同比增長8.65%，營業(yè)收入62.32億元、同比增長0.01%。作為傳統(tǒng)線下零售企業(yè)，天虹探索數(shù)字化的契機(jī)是什么？又是如何利用數(shù)字化布局應(yīng)對疫情挑戰(zhàn)的？

天虹成立于1984年，是一家線下實(shí)體零售企業(yè)，旗下有百貨、超市、購物中心等不同業(yè)態(tài)，在全國8個(gè)省35個(gè)城市有超過200家門店。

天虹也是行業(yè)內(nèi)最早探索線下實(shí)體數(shù)字化的企業(yè)。2010年，天虹開始思考線下實(shí)體如何尋求數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。經(jīng)過十余年的探索周期，天虹形成了一條適合實(shí)體零售企業(yè)的數(shù)字化路徑。至今，天虹積累數(shù)字化會員4700萬。

2019年，天虹成立子公司靈智數(shù)字科技有限公司（下稱“靈智數(shù)科”），公開向行業(yè)內(nèi)輸出數(shù)字化技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和方法，服務(wù)永旺、屈臣氏等多家零售型企業(yè)。

日前，億邦動力總裁賈鵬雷與天虹股份數(shù)字化發(fā)展部總監(jiān)、天虹股份靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜進(jìn)行了一場對話訪談。徐靈娜分享了天虹十余年來的數(shù)字化進(jìn)展，零售業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀以及思考。

本次對話的主要觀點(diǎn)概括如下：

·數(shù)字化模式的可復(fù)制性，受企業(yè)自身因素、不同地域顧客的消費(fèi)習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣叻龀值纫蛩叵拗�，不能照搬照抄�?/p>

·運(yùn)營落地后，要堅(jiān)持做前端、私域的籌備，把流量聚集到自己手上，是不斷迭代和提升的關(guān)鍵。

·市場發(fā)生數(shù)字化變化時(shí)，應(yīng)當(dāng)回到本身業(yè)務(wù)經(jīng)營中，思考顧客是否發(fā)生變化，自身可以做什么，而非一味跟風(fēng)。

·賦能導(dǎo)購，為品牌匹配不同會員群體是擴(kuò)展線上市場的關(guān)鍵。

·要做到以顧客為中心，應(yīng)當(dāng)從每一個(gè)會員的全生命周期里面挖掘更多商業(yè)價(jià)值，做會員的精細(xì)化運(yùn)營，是天虹近年快速提升的原因。

受訪公司：天虹股份

受訪者及職位：數(shù)字化發(fā)展部總監(jiān) 靈智數(shù)科總經(jīng)理 徐靈娜

所屬行業(yè)：實(shí)體零售業(yè)

賈鵬雷：先請徐總對天虹的整個(gè)背景和現(xiàn)在的業(yè)務(wù)做一個(gè)簡單的介紹。

徐靈娜：我先簡單介紹一下天虹。天虹曾經(jīng)是一個(gè)非常傳統(tǒng)的線下實(shí)體零售企業(yè)。我們旗下有百貨、超市、購物中心等，在全國8省35市有超過200家門店。傳統(tǒng)實(shí)體零售在這幾年隨著整個(gè)市場的變化、移動互聯(lián)的變化，產(chǎn)生了很多很大的變化。

2013年，天虹確定把數(shù)字化作為核心戰(zhàn)略之一。在確定這個(gè)戰(zhàn)略之后，我們?nèi)プ鰯?shù)字化轉(zhuǎn)型，在那個(gè)時(shí)代大家都沒有概念。什么叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型？當(dāng)時(shí)無論是國內(nèi)還是國外，都沒有可以直接套用或者學(xué)習(xí)的行業(yè)標(biāo)桿。我們原本希望吸取行業(yè)的先進(jìn)性經(jīng)驗(yàn)，然后再去孵化自己的業(yè)務(wù)邏輯。但實(shí)際上在那樣一個(gè)年代，我們一開始是很懵懂的。

我們從2010年就開始做PC。天虹想要把實(shí)體門店的經(jīng)驗(yàn)，套用到打造像天貓、京東這樣的平臺型電商的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)我們并沒有優(yōu)勢。而且線上與線下會形成一種打架的狀態(tài)，線下會覺得電商把線下的流量跟銷售搶到線上，對線下本身沒有任何的賦能和增量。

所以2013年的時(shí)候，天虹拉了所有的管理層、所有高層開了一個(gè)閉門會議。我們討論了三天三夜，說我們不能夠在戰(zhàn)略和商業(yè)模式上用PC，那個(gè)時(shí)候剛好移動互聯(lián)興起。我們覺得顧客不可能背著個(gè)電腦到門店，但是顧客會帶著手機(jī)逛街。假設(shè)未來移動互聯(lián)特別普及，我們能不能跟線下的場景做結(jié)合，那個(gè)時(shí)候我們就確定了這個(gè)戰(zhàn)略。

當(dāng)時(shí)天虹的業(yè)態(tài)是以超市跟百貨為核心，那時(shí)候還沒有購物中心。2013年定了這個(gè)方向之后，我們有兩年的時(shí)間在摸索，那個(gè)時(shí)候我們沒有技術(shù)能力，市場上也沒有很好的經(jīng)驗(yàn)可供復(fù)制。后來我們找了兩家外部的國際化科技公司，一家?guī)臀覀冏鰬?zhàn)略咨詢，一家?guī)臀覀冏黾夹g(shù)落地。做了兩年，我們發(fā)現(xiàn)無論是戰(zhàn)略咨詢還是技術(shù)落地，在我們整個(gè)的數(shù)字化層面上沒有實(shí)際落地。

現(xiàn)在回過頭來想，最核心的原因一個(gè)就是那個(gè)年代戰(zhàn)略咨詢還在比較早期的階段，國際化的咨詢公司還是用了原來平臺化PC的邏輯，幫我們構(gòu)建一套線上線下一體化布局，就沒有辦法落地；第二個(gè)原因就是剛講的技術(shù)公司，在那個(gè)年代里面，它有很多先進(jìn)概念，比如利用導(dǎo)購，利用私域，要做IM通訊等等。但那時(shí)移動互聯(lián)才剛剛興起，智能手機(jī)還沒完全在顧客中普及。所有人包括員工、管理層都沒有這樣的概念，所以我們花了兩年時(shí)間發(fā)現(xiàn)走不下去。

2015年，我們回過頭來看當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略，首先堅(jiān)不堅(jiān)定，要不要堅(jiān)持往這個(gè)方向走？所有人都覺得這是未來的方向，一定要堅(jiān)持，只是我們的方式不對。所以2015年起，我們就開始嘗試組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，快速響應(yīng)復(fù)雜、多業(yè)態(tài)、紛繁的技術(shù)落地。其實(shí)是有一個(gè)這樣的轉(zhuǎn)變。

我們當(dāng)時(shí)的信息化團(tuán)隊(duì)可以理解為一個(gè)項(xiàng)目制的采購?fù)獍鼒F(tuán)隊(duì)，所有的系統(tǒng)，無論是人力、HR都是外采的，他們更多是做項(xiàng)目，去談判、去采買這個(gè)系統(tǒng)，然后讓大家來用。但實(shí)際上特別重要的一點(diǎn)，系統(tǒng)是不涉及如何指向C 端的經(jīng)營管理，以及B端經(jīng)營的各個(gè)板塊的業(yè)務(wù)賦能。那時(shí)整個(gè)市場上也沒有特別成熟的解決方案。所以我們當(dāng)時(shí)就確定了從信息化走向數(shù)字化，成立自己的團(tuán)隊(duì)做這個(gè)事情。

賈鵬雷：徐總是完整經(jīng)歷了公司移動互聯(lián)的這個(gè)過程嗎？

徐靈娜：我2007年到天虹，是在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。我在天虹干過非常多的崗位，我干過營運(yùn)、策劃，包括戰(zhàn)略、管理崗位我都干過。我對天虹整體的流程其實(shí)是比較熟的，對各個(gè)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)也比較熟。

從2013年到2015年，我就是天虹第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)時(shí)還沒有產(chǎn)品經(jīng)理的概念，我也不會用各種做專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)計(jì)軟件。我是在黑板上把天虹APP的整個(gè)流程畫出來，包括我希望前端長成什么樣，然后再跟我們的外部技術(shù)團(tuán)隊(duì)去磨合。后來我們真正組建這一團(tuán)隊(duì)之后，公司開始招專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，做業(yè)務(wù)落地和梳理。所以我經(jīng)歷了天虹做移動互聯(lián)從開始沒有團(tuán)隊(duì)，到自建團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)在，近十年時(shí)間的完整歷程。

2015年，我們有了團(tuán)隊(duì)，但是有了團(tuán)隊(duì)之后我們到底要先從哪里開始做數(shù)字化落地？從2015年到2018年我們推著天虹所有的團(tuán)隊(duì)去梳理業(yè)務(wù)流程，老板給我們團(tuán)隊(duì)的定位是個(gè)“特種兵”團(tuán)隊(duì)，有我們發(fā)起整個(gè)數(shù)字化業(yè)務(wù)，我們稱之為1.0時(shí)代。在對市場有足夠的調(diào)研跟判斷之后，比如他們認(rèn)為未來即時(shí)零售是重點(diǎn)，未來私域是重點(diǎn)，那我們所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要協(xié)助這樣的項(xiàng)目落地。

2018年之后，我們其實(shí)也遵循從最容易產(chǎn)生效果的項(xiàng)目做起，先打一些低垂的果實(shí)，或者是能在這種項(xiàng)目中做一些突破性的東西。我們從2015年就開始做超市到家，2016年就全國鋪開了，一開始到家銷售額的占比也很低，可能只占到全渠道1%，業(yè)務(wù)部門都是用強(qiáng)KPI的方式去做，所以做了半天也沒覺得能帶來多大的效果。

后來，我們發(fā)現(xiàn)很有意思的就是抓住了機(jī)遇不斷地帶來銷售增量，包括我們做了收銀員的改變，自助收銀機(jī)、手機(jī)自助買單等等……很快我們就看到了降本增效的效果。2019年到2020年，我們進(jìn)入一個(gè)良性狀態(tài)，業(yè)務(wù)部門向我們提需求，我們也推動一些先進(jìn)項(xiàng)目的落地，所以我們把超市到家、購百的專柜到家，還有整個(gè)的私域池就建起來了。

我認(rèn)為第三個(gè)階段就是自發(fā)性的了。我們的業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在是反向操作，天天向我們提需求，我們有點(diǎn)應(yīng)接不暇。我覺得非常大的催化劑就是疫情，因?yàn)樵瓉砜赡艽蠹矣X得數(shù)字化是一個(gè)相對錦上添花，不是影響到我的根基命脈的一件事情。

2020年當(dāng)線下所有門店閉店，很多同行都沒有提前做好私域的積累，也沒有運(yùn)營落地經(jīng)驗(yàn)，而我們可以在一夜之間把全部商品放到線上，我們可以做社群，做直播，能在線下門店閉店的情況下，保持原來70%的銷售額。

這時(shí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)真正相信了，原來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是錦上添花的事情，而是真正會影響我們的生存根基或者是商業(yè)命脈的事情。所以這個(gè)時(shí)候我們就進(jìn)入了快車道。天虹大概經(jīng)歷這樣三個(gè)階段，那第三個(gè)階段其實(shí)就是由業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)了�，F(xiàn)在除了ToC端以外，ToB端的供應(yīng)鏈管理，經(jīng)營管理，包括中后臺管理，都是由業(yè)務(wù)部門去把流程梳理完之后，向我們提出需求。

賈鵬雷：天虹從2013年到現(xiàn)在的十年，業(yè)態(tài)變化和數(shù)字化有什么關(guān)系？

徐靈娜：我覺得不能說是因?yàn)閿?shù)字化帶來業(yè)態(tài)的改變，更多還是基于天虹在這十年過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了很多商業(yè)機(jī)會，確切說是顧客在發(fā)生變化，比如顧客需要即時(shí)零售，需要線上下單，包括需要在購物中心里面有更多社交的吃喝玩樂場所。

我們是基于顧客的變化去增設(shè)購物中心這一業(yè)態(tài)的，用這種大百貨、大超市的業(yè)態(tài)去向上延伸，向橫向去擴(kuò)展。但是我們沒有脫離零售這幾個(gè)本質(zhì)的業(yè)態(tài)。過程當(dāng)中我覺得數(shù)字化確實(shí)是有助力的。比如說我們在開購物中心的時(shí)候，顧客既然來到這里，那么對停車的要求，對營銷互動的要求，對社交智能化體驗(yàn)的要求，對服務(wù)的要求，其實(shí)都是更傾向于線上化的。這些都是背靠著數(shù)字化能力支撐的，數(shù)字化讓整個(gè)效率提升，成本下降。

賈鵬雷：線下零售它的規(guī)模、擴(kuò)展速度比線上要慢，這些年大家注意力在線上居多，我們以前經(jīng)常講一句話，像百貨類的很少有全國連鎖企業(yè)，那這幾年行業(yè)怎么看這個(gè)問題？

徐靈娜：現(xiàn)在天虹除了自己在做數(shù)字化，2019年我們也成立了靈智數(shù)科，天虹的科技子公司。我們在對外輸出的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，我們能做到全國連鎖，其實(shí)不是一件容易的事情。很多區(qū)域性的龍頭企業(yè)，都特別牛，在當(dāng)?shù)匾沧龅锰貏e好，別人也進(jìn)不去。但是當(dāng)我問他們老板說想不想走出去的時(shí)候，回答都是我們不想走出去。

我覺得這里面挺有意思的一點(diǎn)，就是剛剛講到的，我們整個(gè)模式的可復(fù)制性，對這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化跟流程上面的要求真的特別高。每家企業(yè)也有很多不同，包括剛剛講到的每個(gè)地方區(qū)域，顧客的消費(fèi)習(xí)慣，當(dāng)?shù)卣叻龀值�，都非常不一樣。所以做全國連鎖不是輕而易舉的事情。

我們現(xiàn)在其實(shí)在一些區(qū)域里也只有單店，或者說其實(shí)拓展了很多年，也挺艱難的。我們目前拓展比較好的有華中區(qū)，像湖南，還有整個(gè)東南會比較好。但是我們再往北拓，尤其是西部、北部其實(shí)是非常難的。所以這里有一個(gè)邊際效應(yīng)，如果不能做到高標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制，就會特別難。

再加上這幾年的疫情影響，線下的品牌方、餐飲還是比較艱難的。所以我們覺得在走向全國這個(gè)過程當(dāng)中，也不是廣撒網(wǎng)，我們在幾個(gè)核心重點(diǎn)的區(qū)域去做生意。但是我們現(xiàn)在還是會思考更加有效率的拓展戰(zhàn)略。

賈鵬雷：在過去幾年里，像美團(tuán)到家，京東到家，他們剛做本地生活服務(wù)板塊的時(shí)候，天虹當(dāng)時(shí)是怎么思考的？天虹的業(yè)務(wù)在過去幾年跟他們的結(jié)合有發(fā)生什么的變化？有什么數(shù)據(jù)？在數(shù)字化有什么反饋？

徐靈娜：在數(shù)字化的變化過程中，我們一直在關(guān)注市場發(fā)生什么。但是我們不一定都要跟進(jìn)去做。

我們更多還是回到我們本身業(yè)務(wù)經(jīng)營當(dāng)中，我們的顧客有沒有發(fā)生什么變化？利用我們自己手上優(yōu)勢，我們可以做什么事情？那哪些東西是我們可以抓住的？我們更多考慮的是這些問題。其實(shí)我覺得這幾年變化很快的原因就是我們在前面那幾年做了一件很重要的事情，就是把會員這個(gè)池子做大，做大之后去洞察分析它，然后用一套更加智能化的系統(tǒng)去管理這些會員，從每一個(gè)會員的全生命周期里面挖掘更多商業(yè)價(jià)值，這是我們一直在精細(xì)化經(jīng)營的。

我以前一直都覺得說每個(gè)企業(yè)其實(shí)都有自己的會員系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)也都說我們要以顧客為中心。但實(shí)際上我與很多同行交流的時(shí)候，包括深入到他們的系統(tǒng)中看，我們發(fā)現(xiàn)精細(xì)化的程度差距特別大�？此颇愫孟褚灿猩坛恰⒂行〕绦�、APP，功能照抄了一遍，為什么你就做不到一年數(shù)十億的GMV，為什么一年只有三五千萬？其實(shí)這背后更多原因是大家看不到的，你沒有真正去做會員的精細(xì)化運(yùn)營。我覺得這個(gè)特別重要，是在這幾年里面我們快速提升的原因。

還有就是在超市這個(gè)業(yè)態(tài)里面，我們是用一種經(jīng)營業(yè)務(wù)的邏輯在做的。一開始的時(shí)候，我們把這個(gè)東西測算的特別清楚，最后發(fā)現(xiàn)我們用了非常多降本的方式，在超市到家上線的第一年就能實(shí)現(xiàn)盈利。包括購物中心也是一樣的，我們有非常多的購物中心測算，一、兩年內(nèi)我們就能盈利。在這里面財(cái)務(wù)模式很重要，這也是由我們整個(gè)商業(yè)基因決定的。我們建構(gòu)的商業(yè)模式是用零售商業(yè)模式為顧客提供很好的服務(wù)。

賈鵬雷：在過去三年天虹是怎么扛過來的？做了哪些準(zhǔn)備？

徐靈娜：可能大家覺得說天虹業(yè)績不錯(cuò)是因?yàn)樵谶@三年里面做了什么，才帶來這樣的業(yè)績成果。其實(shí)不是這三年做了什么，而是在三年之前我們做了什么。就剛剛講到的整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)我們做了很多基建跟基礎(chǔ)動作。首先把會員用數(shù)字化整合，然后把商品數(shù)字化到線上，把營銷數(shù)字化到線上，我們把業(yè)態(tài)線上化以后，就具備了把危機(jī)變成機(jī)會的基礎(chǔ)。

在大家都還沒反應(yīng)過來的時(shí)候，我們搶占了第一波先機(jī)。但過程中很多人會說，疫情結(jié)束后，線下也開始復(fù)蘇、恢復(fù)了，線上會不會開始持續(xù)下降，顧客又回到線下去了？我們也曾經(jīng)想過這個(gè)可能性，但實(shí)際上對于我們來講，疫情期間的線上業(yè)務(wù)反而奠定了一個(gè)的好基礎(chǔ)，并沒有出現(xiàn)回落。

所以我覺得前端私域的籌備，等運(yùn)營落地以后，能不能堅(jiān)持做下去，把流量聚集到自己手上，很重要。這也是我們每年都還能在上一年的基礎(chǔ)上不斷去迭代和提升的關(guān)鍵。

疫情第一年數(shù)字化團(tuán)隊(duì)做的最重要的事情，就是當(dāng)顧客的習(xí)慣發(fā)生很大變化的時(shí)候，我們的運(yùn)營還有很多需要去迭代、去升級的。當(dāng)時(shí)我們做了技術(shù)上的準(zhǔn)備，可能原來上線的商品只有三五萬個(gè)，一夜之間，線下要閉店了，所有的門店瘋狂上商品，一個(gè)月之間上線400萬的商品，這對技術(shù)要求很大。

就像剛剛講到的，很多人在做線下到線上的時(shí)候，都會遇到整個(gè)百貨商場是你的，但是人跟貨、商品歸屬權(quán)，歸屬品牌的問題。那這個(gè)時(shí)候讓導(dǎo)購員去做這個(gè)動作其實(shí)很難。所以我們一開始的時(shí)候也是說，首先是像三級架構(gòu)一樣，從總部到區(qū)域到門店，我們直接由總部數(shù)字化經(jīng)營團(tuán)隊(duì)開直播，可能一場直播有幾千幾百個(gè)管理員同時(shí)在線，我們教會大家如何一步步的把商品先上架。

我印象很深，當(dāng)時(shí)導(dǎo)購也被封在家里，那時(shí)其實(shí)是靠我們的管理員去把所有的商品一個(gè)一個(gè)上到線上來的。我們教會他們上新之后，立馬用我們的私域流量去做社群分發(fā)，幫專柜快速產(chǎn)生銷售，這個(gè)時(shí)候?qū)з従陀X得，原來商場是在幫我們一起做這個(gè)事情。

以前我們讓品牌導(dǎo)購去加私域、加企業(yè)微信，大家就很不理解，說天虹為什么要搞這種事情，感覺也沒有產(chǎn)生太大的銷售跟效果。但真正等到2020年那兩三個(gè)月，大家都在線下沒有銷售的時(shí)候，一個(gè)員工一場直播能夠賣200多萬，然后員工的工資可能比之前還高。他發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)為線上之后，上完商品后續(xù)所有的銷售、訂單履約，都有系統(tǒng)去對接，特別簡單。

我當(dāng)時(shí)到門店去采訪某化妝品牌的一個(gè)員工，他抓住我的手說：“我特別想知道你們是不是有先見之明？你們?yōu)槭裁粗罆幸咔椋俊?我當(dāng)時(shí)被他問懵了，我說我也不知道會有疫情，其實(shí)就是我們做好了所有的準(zhǔn)備，等機(jī)會來的時(shí)候，才有這樣的一個(gè)效果。

疫情第一年，我們用了一半的時(shí)間把我們的系統(tǒng)迭代，從沒有人用到有人用，其實(shí)系統(tǒng)還是需要做很多的迭代的，這是一個(gè)。另外一個(gè)就是剛剛講的從只是管理員在做，變成每個(gè)導(dǎo)購愿意去做。從導(dǎo)購想做到學(xué)會做，包括經(jīng)營社群，做好一場直播，需要非常多的落地經(jīng)驗(yàn)。

我們在生態(tài)構(gòu)建上，考慮的不是說我們怎么樣從品牌那搶生意，而是賦能給導(dǎo)購。因?yàn)楹芏嘀行⌒推放票旧砥鋵?shí)不懂什么叫私域，也不懂怎么去做線上化，而我們教會導(dǎo)購用一套工具去把整個(gè)業(yè)務(wù)做好的時(shí)候，品牌的態(tài)度是擁抱的。

尤其我們通過一些超級品牌、超級導(dǎo)購打造的很多實(shí)實(shí)在在的案例，讓品牌看到了增量，讓導(dǎo)購看到收入增加的時(shí)候，你就會快速地通過這30個(gè)人、50個(gè)人影響到500個(gè)，5萬個(gè)，我們現(xiàn)在有5萬個(gè)導(dǎo)購，全都學(xué)會了如何線上售賣，幾乎接近百分百的導(dǎo)購都在線上產(chǎn)生過銷售，而且拿到了提成。

這樣的過程經(jīng)歷了半年，我們稱之為地毯式的掃盲與基礎(chǔ)能力的培訓(xùn)過程，如果說原來沒有一套很好的三級組織架構(gòu)培訓(xùn)機(jī)制，以及很好落地執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)，想要快速復(fù)制是很難的。2020年3、4月份的時(shí)候，大家都說我也來做線上，用了半年的時(shí)間后大家發(fā)現(xiàn)很費(fèi)勁，在線上也沒有產(chǎn)生太多銷售，核心的原因就是沒有匹配上很好的落地培訓(xùn)、落地經(jīng)驗(yàn)以及線上運(yùn)營的能力。所以這是我們認(rèn)為的一個(gè)基礎(chǔ)，非常重要不可以忽略的一個(gè)板塊。

再往后走就是商業(yè)模式的改變了，我們跟品牌方從原來比較松散的關(guān)系，變成真正共贏、共生，共同建立生態(tài)化私域的合作伙伴。在提成上面不再按原來的你賣多少錢我扣多少錢，更多是在經(jīng)營賦能上面，包括與導(dǎo)購的聯(lián)合上，讓大家回到零售的本質(zhì)上面，去做更好的一個(gè)結(jié)合。

賈鵬雷：針對您剛才講的，首先用戶不能出門，為什么還要來天虹？其次導(dǎo)購相當(dāng)于店鋪的管理者，在疫情期間可以和天虹一塊做，那疫情過去之后導(dǎo)購怎么去做店鋪的線上業(yè)務(wù)？第三就是品牌原來可能通過經(jīng)銷商或自己開店，那這個(gè)店鋪里的客群、庫存與天虹這三者現(xiàn)在形成了什么關(guān)系？

徐靈娜：第一個(gè)問題可能大家不知道，2019年企業(yè)微信剛開始投入使用，所有人都還不知道企業(yè)微信，或者說壓根不知道企業(yè)微信可以ToC的時(shí)候，我們已經(jīng)在2018年底跟企業(yè)微信建立了聯(lián)合開發(fā)團(tuán)隊(duì)。我們通過一年的時(shí)間一邊建能力、一邊推動企業(yè)微信做很多開放接口，基于零售場景，我們把到店的顧客連接到企業(yè)微信。

到2020年的時(shí)候，我們手上已經(jīng)掌握了有近1000萬的企業(yè)微信私域會員，這些會員是到店的，與導(dǎo)購有一對一的線下溝通的關(guān)系，有信任在先。當(dāng)所有的商場都不開門的時(shí)候，只有天虹的導(dǎo)購能給我推薦商品，而且可以去觸達(dá)他，去影響他，他就會選擇。就像我們剛才說的，我們的同行可能還在拼命想怎么辦的時(shí)候，我們已經(jīng)可以快速應(yīng)對。

線下消費(fèi)的顧客也會到線上購物。當(dāng)顧客發(fā)現(xiàn)天虹還能夠滿足我線上購物需求，他就選擇了天虹，即使別的平臺陸陸續(xù)續(xù)增加的時(shí)候，顧客先入為主，選擇天虹。其他企業(yè)可能還沒有連私域，可能又花了一段時(shí)間建立私域的時(shí)候，我們已經(jīng)產(chǎn)生了一年幾十個(gè)億的GMV增長。

第二個(gè)問題還是回到剛剛說的，就是品牌跟導(dǎo)購為什么愿意與天虹合作？其他商場也來找過我們，問我們作為購物中心，如何驅(qū)動導(dǎo)購。導(dǎo)購說要把產(chǎn)品導(dǎo)到品牌的線上商城里面去，不愿意導(dǎo)到商場里面。這是我們剛剛講的雞生蛋、蛋生雞的問題。我們有足夠的流量，所以品牌愿意與我們合作。比如剛說的蘭蔻，做一場直播就有200萬的銷售，是在其他平臺沒有的，所以你要不要跟我合作？

品牌只是擁有自己的會員，沒有像天虹這種與品牌顧客畫像一致的其他會員，包括我們后來跟母嬰品牌做聯(lián)動也發(fā)現(xiàn)，他可能有3000萬會員，但是我有300萬其他母嬰家庭標(biāo)簽的會員，我們可以給你帶來很大的增量，那這個(gè)時(shí)候他就愿意來跟我們合作。一旦合作下來之后，品牌發(fā)現(xiàn)我們真的幫他們創(chuàng)造了價(jià)值，而又不需要額外付費(fèi)�？赡芷放迫ス蚶锩娓鶮OL合作，需要去交坑位費(fèi)、廣告費(fèi)，而且有時(shí)候退換貨率也很高。

我們現(xiàn)在的邏輯是在私域里面支一個(gè)攤，導(dǎo)購還是你的導(dǎo)購，貨還是線下那批貨，直接開直播，還是按照線下合作條件，品牌會發(fā)現(xiàn)沒有額外的投入，而且我們整個(gè)交易的退貨率特別低，因?yàn)轭櫩投际腔谒接蛐湃�，基于�?dǎo)購，基于線下實(shí)體的品質(zhì)，零售的效率就很高。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，我們也幫員工去凸顯價(jià)值。還有一個(gè)底層邏輯非常重要，就是我們把生態(tài)私域交回給我們的導(dǎo)購跟品牌。會員是導(dǎo)購自己品牌的，那導(dǎo)購就可以去觸達(dá)他。而且我們又給了導(dǎo)購十八般武器，我商場里面基于會員有一套全生命周期，到每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，系統(tǒng)就自動觸發(fā)營銷活動推給導(dǎo)購，導(dǎo)購只需要像打游戲一樣，點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)就發(fā)送了，都是特別簡單的操作，但是我又可以實(shí)現(xiàn)不同會員不同運(yùn)營。

品牌要做到對導(dǎo)購賦能也是很難的，因?yàn)槟銢]有一個(gè)顧客在整個(gè)商場的完整的360°畫像，所以這件事情可以從多個(gè)角度來看。首先商場的會員數(shù)據(jù)能不能打通來用？對品牌方來說合作中有沒有改變商業(yè)模式？接下來就是對導(dǎo)購賦能上，是不是能助力品牌去教會導(dǎo)購很多東西，同時(shí)讓這件事情變得簡單，變得智能化。

我們和很多品牌交流，他們也在說，我們看似都有了，跟你們一樣，我們也做了企微，也做了連接，為什么沒辦法做到像天虹落地效果這么好？我說你可能每件事情都做了，但有沒有做到極致？你有沒有讓導(dǎo)購做這個(gè)事情變得特別簡單？還有就是你跟他原來的收益模式是否掛鉤？所以其實(shí)背后都是要去設(shè)計(jì)的，還有很多東西需要思考清楚。

不同的商業(yè)跟不同的平臺，希望做出的價(jià)值是不一樣。有些高端品牌其實(shí)不是上來就賣商品，而是更需要去做好顧客的服務(wù)，讓顧客下次更愿意到店，或者是更愿意產(chǎn)生連帶的高客單的銷售。有些快消就更適合每周會員日社群秒殺，快速形成銷售。其實(shí)本質(zhì)與商業(yè)模式有關(guān)，而不能夠簡單直接粗暴地復(fù)制，說別人怎么做的我就怎么做，我覺得這是需要考慮清楚的，不然有可能走歪。一味的復(fù)制，那就會變成把線下銷售轉(zhuǎn)到線上，但實(shí)際上沒有真正把盤子做大，只是占比轉(zhuǎn)移而已。

賈鵬雷：靈智數(shù)科科技子公司在集團(tuán)內(nèi)部是什么樣的角色？它的使命和考量是什么？

徐靈娜：2013年我們開始做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也從來沒有想過有一天天虹的數(shù)字化能對外去賦能同行。到2018、19年，其實(shí)我們是在做落地的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在實(shí)體零售摸索出了一條路，而且是有成效的路。

很多人來交流就問，天虹的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是怎么做的？然后發(fā)現(xiàn)，原來除了需要頂層設(shè)計(jì)之外，也需要有一套比較結(jié)合實(shí)體零售基因的工具、產(chǎn)品與技術(shù)去落地，那時(shí)候很多同行就說，天虹能不能把技術(shù)也開放對外。

越來越多人提出了這個(gè)訴求，我們就開始思考。這也是一個(gè)機(jī)會。2019年日本永旺就非常明確說想要合作，當(dāng)時(shí)是希望我們幫他們做整個(gè)中國區(qū)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，未來他要把這一套東西復(fù)制到日本跟全球的業(yè)務(wù)中。我們基于此就在2019年成立了科技子公司。當(dāng)時(shí)我們也在思考，借助永旺這個(gè)案例驗(yàn)證是不是我們自己做好了，對別人來講也是可以去復(fù)制或者能做好的。經(jīng)過半年多接近一年的時(shí)間，我們跟永旺的團(tuán)隊(duì)也做了很多的磨合，他們也有很多創(chuàng)新的想法，落地之后我們發(fā)現(xiàn)對永旺也有很大的促進(jìn)作用，他們也做得特別好。

那個(gè)時(shí)候屈臣氏等很多外部公司也同時(shí)開始找上門。我覺得最大的變化還是在2020年疫情的時(shí)候。之前我們做一家公司戰(zhàn)略落地的時(shí)候，是花了非常長的時(shí)間做數(shù)字化藍(lán)圖構(gòu)建，就是幫助別人去規(guī)劃整個(gè)的藍(lán)圖，以及去給高層講數(shù)字化是如何助力成長的，要求他們?nèi)ソo中層講課，幫助他們認(rèn)識這件事情其實(shí)花了非常多的時(shí)間。

但是到了2020年，基本上不需要花這個(gè)時(shí)間，所有人都覺得必須做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不做可能就不行了。那個(gè)時(shí)候是我們非常好的一個(gè)發(fā)展契機(jī)。這段時(shí)間天虹的線上經(jīng)營也有了一個(gè)爆發(fā)式的增長，我們也有了不少很好的案例。

當(dāng)然，很多人當(dāng)時(shí)找我們的時(shí)候，會問到數(shù)據(jù)安全的問題。

大家都是同行，我們也覺得同行會擔(dān)心這個(gè)問題。包括我之前也問過領(lǐng)導(dǎo)，我說比如深圳或者華中有非常多的同行也做得特別好，在線下是我們直接的競品，那這個(gè)時(shí)候如果我們把方案賣給了競品，那會不會幫助競品也做得很好，會影響天虹。

其實(shí)一開始我們也很糾結(jié)，說那我們要不要找一個(gè)天虹沒有的城市，或者天虹不直接競爭的。后來老板跟我們說了一句話，說如果這個(gè)系統(tǒng)它在市場上有別人在賣，那靈智為什么不能賣？靈智既然在天虹這套邏輯里面孵化得很好，那我也可以去對外做行業(yè)的賦能跟輸出。而且第二個(gè)問題就是你覺得是有了工具別人就能超越我們嗎？我說并不是，其實(shí)工具并沒有涵蓋所有的理念，是需要整個(gè)公司戰(zhàn)略、組織文化、落地、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的。

所以剛才為什么說很多人擔(dān)心數(shù)據(jù)安全的問題。但后來我們內(nèi)部交流之后，對于所有來的人，我們不跟他講工具，都是講業(yè)務(wù)，如果要落地需要怎么做，接下來一步兩步要做哪些改變，他們聽完覺得這個(gè)東西是真正可以去落地的。

所以這個(gè)時(shí)候客戶覺得要去匹配這個(gè)運(yùn)營落地的經(jīng)驗(yàn)，天虹能夠做賦能，同時(shí)結(jié)合天虹背后的那套工具能對他們做輸出。所以我們在那一到兩年的時(shí)間就有很多的同行，像濰百、華聯(lián)這種同行，都在合作。我們也很開放，很多人來學(xué)習(xí)的時(shí)候，我們也是把我們踩過的所有坑，包括我們這幾年是怎么落地的，都開放分享。

通過來聽這一天、兩天、或者去門店學(xué)習(xí)，你以為回去之后就能照這個(gè)東西組織出一套你自己的東西，或者是開發(fā)出一套你自己的工具？這是絕對不可能的。即使我把運(yùn)營和工具都給你了，可能還要陪著你跑一段時(shí)間。我們叫冷啟動期，或者你的踩坑期，踩坑期是避免不了的。因?yàn)槟闳说慕邮苣芰�，從線下思維、線下能力要轉(zhuǎn)移成線上線下一體化本身就不是一件容易的事情。就算你原來在線下做得好，轉(zhuǎn)到線上做，不是馬上就能具備這個(gè)能力的，所以我們也很開放，我們把這些東西攤開講之后，別人覺得我們更加真誠。

當(dāng)然數(shù)據(jù)安全這一塊我們也是做得很充分的，一方面，靈智嚴(yán)格按照國家和行業(yè)的要求做好信息安全規(guī)范與流程管控，比如核心數(shù)據(jù)加密存儲，安全等級保護(hù)工作常態(tài)化等，另一方面，我們也有完善的不斷更新的信息安全技術(shù)和信息安全組織。數(shù)據(jù)安全是客戶關(guān)心的，我們也定當(dāng)不負(fù)客戶的信任和托付。

賈鵬雷：靈智現(xiàn)在服務(wù)了多少家企業(yè)？最想服務(wù)的客戶是什么樣的？

徐靈娜：我們的客戶都是跟我們零售的上下游相關(guān)的，就是超市、百貨、購物中心、餐飲，還有品牌。相對來講，我們也更熟悉和擅長天虹自己所在的這個(gè)賽道。所以我們現(xiàn)在客戶群有永旺，有濰百、華聯(lián)這樣的一些超市、百貨；也有購物中心、商業(yè)地產(chǎn)的同行，比如深鐵商業(yè)、中駿等；也有餐飲，像甘棠、肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞等；那么品牌包括惠購、潤金店、林清軒等。其實(shí)我們現(xiàn)在合作賦能非常多的同行，在這過程當(dāng)中我們覺得自己最大的優(yōu)勢其實(shí)還是工具好用，這個(gè)當(dāng)然重要，但是工具背后還要有整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯的梳理，還有匹配上剛說的整個(gè)組織文化機(jī)制甚至更加頂層的商業(yè)模式。

賈鵬雷：從開始服務(wù)外部伙伴起，服務(wù)效率最高的是什么樣的企業(yè)？核心能力的邊界、產(chǎn)品技術(shù)效率最高的邊界在哪里？

徐靈娜：我覺得靈智最核心的是我們有非常完整的會員系統(tǒng)。以基于整個(gè)私域SCRM的這套會員系統(tǒng)為例，這套系統(tǒng)我們天虹自己就在用，我們也輸出給了永旺、屈臣氏等等這些同行，大家也都不斷地迭代這個(gè)產(chǎn)品，覆蓋面很廣，C端賦能的顧客已經(jīng)超過了3 個(gè)億。

還有就是在智能化用工這個(gè)板塊，現(xiàn)在目前我們在餐飲、超市也用得很好。這其實(shí)也得益于天虹在這幾年里面，針對超市收銀員，包括揀貨、打包等等一些員工，用靈活用工的方式，每年能節(jié)約1000萬到2000萬的成本。

當(dāng)時(shí)除了人以外，我們印象很深，疫情的時(shí)候餐飲酒店沒有顧客，員工閑著，我們的超市是特別需要人去揀貨、打包、送貨，那時(shí)我們就完成了一個(gè)社會上很好的集約，讓餐飲酒店閑著的人到我們超市來打包、揀貨、配送。這樣充分調(diào)動起了社會資源，我們叫它滴滴打工，就是像滴滴打車一樣，其實(shí)是把C 端跟B 端聯(lián)動起來，能夠幫助企業(yè)去做降本。這個(gè)時(shí)候我們就發(fā)現(xiàn)我們變成了一個(gè)平臺化的邏輯，比較快速。

目前，我們這套智能用工的產(chǎn)品也已經(jīng)輸出給了更多的B端用戶，包括商超、酒店、餐飲等。

賈鵬雷：基于這種情況，現(xiàn)在的客戶或者合作伙伴還會提出數(shù)據(jù)資產(chǎn)方面的問題嗎？

徐靈娜：我們也支持本地部署，所以基本上沒有這個(gè)問題。我們這套標(biāo)準(zhǔn)SaaS東西，本地服務(wù)器、數(shù)據(jù)都在你那，而且國家對數(shù)據(jù)安全也有很多保護(hù)法。我們的ISO的等保都是最高級別的，也會有非常專業(yè)的攻防演練。我認(rèn)為目前來看是可以滿足大企業(yè)數(shù)據(jù)本地部署的需求，中小企業(yè)我們會在平臺化上面去給它做更多的賦能，去做SaaS產(chǎn)品。

賈鵬雷：靈智數(shù)科作為技術(shù)類公司，哪些東西是自研，哪些東西需要用到業(yè)界的？在外部也有很多合作伙伴，面對不管是華為云還是騰訊云，選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么東西放心交給伙伴？什么東西一定要自己做？

徐靈娜：對于我們來講，雖然天虹現(xiàn)在有四五百號研發(fā)人員，但我們自己在用的外采系統(tǒng)還是有大幾十個(gè)。我們?nèi)绾卧u判哪些東西我們需要自建，哪些東西是去外采的。其實(shí)非常核心就是業(yè)務(wù)指向，能驅(qū)動ToC端的這些東西，更多核心能力我們會去自建，但是我們也對外輸出，就會發(fā)現(xiàn)很多專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的東西，要做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、SaaS化，自建投入的成本太大了。

我們的第一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)就是自建跟外采投入的成本哪個(gè)更劃算？我們算筆賬，如果說自建要花1000萬，但是我外采可能一年只要10萬，那短期外采更好用，我們也要相信別人的專業(yè)，它不斷在迭代，那這個(gè)細(xì)分行業(yè)我們就會選擇外采。

那第二個(gè)部分就剛才講到的我們的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即我們核心主營的業(yè)務(wù)板塊，那我們即使付出的代價(jià)比較大，但在中長期或一直都是鎖住我命脈的，像數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺，包括前端ToC的很多構(gòu)建我會自己來做，但是很多偏中后臺的，如HR系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、顧客調(diào)研系統(tǒng)會采取用市場上一些成熟的方案。

云這個(gè)事情我覺得講得特別好，天虹其實(shí)是一個(gè)混合云的狀態(tài)，我們過往有自建機(jī)房，很多人也很在乎數(shù)據(jù)安全，那我們認(rèn)為私有云是最合適的方式。但實(shí)際上你會發(fā)現(xiàn)這幾年公有云發(fā)展很快，我們現(xiàn)在也會把我們很多的業(yè)務(wù)遷到公有云上面，核心原因就是兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)就是我們很多業(yè)務(wù)量平時(shí)不大，但一旦雙11這種大型促銷活動節(jié)點(diǎn)，線下門店人流量大的時(shí)候，我們服務(wù)器會被擠爆，那你在線下不可能用一堆物理集存儲，但是上了云就有很大的彈性，這是它的好處。

我記得2020年之前，天虹很多前端ToC業(yè)務(wù)沒有上云之前，一到大型促銷節(jié)假日，我說我的心臟都要爆炸，真的就是各種問題，告訴你顧客進(jìn)不來了，被擠爆了。我們2020年開始上云之后，現(xiàn)在雙十一終于可以安穩(wěn)的睡覺，就是不用擔(dān)心，因?yàn)橛懈鼘I(yè)的服務(wù)在上面。

那基于云我們還有一個(gè)判斷的邏輯。除算賬以外，現(xiàn)在云上有非常多企業(yè)沒有的基建能力，基建完成后服務(wù)器還需要很多運(yùn)維人員。云上還有云計(jì)算、云場景下的大數(shù)據(jù)、AI算法。我們把云的成本攤薄了。我們也不可能無限度地去養(yǎng)科學(xué)家，或者做大數(shù)據(jù)分析，那這種情況下其實(shí)云的成本效率比做這個(gè)事情效率高很多的。所以未來我們還是會去區(qū)分哪些東西是可以放在本地的，哪些東西更適合上云的。我們也會積極擁抱�，F(xiàn)在我們也跟很多外部的云在合作，未來也會采用這種混合云的方式推進(jìn)。

賈鵬雷：今年ChatGPT火了，大家都很關(guān)注。其實(shí)AI應(yīng)用在業(yè)內(nèi)已經(jīng)很久了，從2016年新零售開始，大家非常關(guān)注線上線下多場景下AI整合變革的價(jià)值。靈智數(shù)科作為一個(gè)數(shù)字化服務(wù)商，AI在公司業(yè)務(wù)當(dāng)中一定扮演了很多角色。那在元宇宙、AI在未來的工具、成本、技術(shù)以及服務(wù)客戶方面，天虹又有哪些新的思考？

徐靈娜：確實(shí)我們做的這個(gè)事情不是今天才有的，只能說因?yàn)榻衲晁募夹g(shù)進(jìn)步到了一定程度，可以普及之后一下子被放大了。

對于我們來講，技術(shù)相對沒有那么成熟的時(shí)候，我們就投入了一些研究，但它其實(shí)沒有直接轉(zhuǎn)化到真正的經(jīng)營業(yè)績價(jià)值上。但后續(xù)我們是同行里面，最早在用的企業(yè)。我們有很多個(gè)崗位，包括我們自己的痛點(diǎn)去做了試點(diǎn)。

我舉幾個(gè)例子，一個(gè)就是我剛剛說的，導(dǎo)購把海量商品上架之后，其實(shí)導(dǎo)購很難基于這些商品去提煉賣點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候我們就通過圖片的識別技術(shù)，一些關(guān)鍵的賣點(diǎn)我們直接提煉出來，包括所有的商品信息，AI就可以編輯成賣點(diǎn)，就是你會發(fā)現(xiàn)所有的商品搜索轉(zhuǎn)化變高了。

還有我們自己的技術(shù)也有很多運(yùn)用，我們有四五百號技術(shù)人員。我們哪天想寫一段代碼放到我們的語言主流程里面做一個(gè)監(jiān)控，當(dāng)時(shí)就說用Go語言去寫一段監(jiān)測代碼，結(jié)果寫完之后我們直接丟到系統(tǒng)生產(chǎn)里面去，直接就運(yùn)行了，而且產(chǎn)生了效果。

所以你會發(fā)現(xiàn)，AI在我們很多的場景里面，確實(shí)都會有運(yùn)用，包括我覺得這個(gè)事情并不是說今天只是基于AI或者基于ChatGPT做，更多的是基于在我們的實(shí)體零售里面如何降本增效這件事情。包括我們也在運(yùn)用RPA的一些技術(shù)。我們現(xiàn)在商場、賣場里面，也有很多機(jī)器人24小時(shí)處理流程、財(cái)務(wù)結(jié)算�；氐奖举|(zhì)，AI要幫助企業(yè)產(chǎn)生這樣的效果，不是今天流行一個(gè)什么東西，我就去做這個(gè)。當(dāng)然元宇宙也很火，之前AR、VR也很火，但是我們要想一下這個(gè)東西實(shí)際落地的投入跟產(chǎn)出，能不能帶來價(jià)值。

對于一個(gè)看似很炫的東西，要在哪個(gè)時(shí)間段切入？有可能你早切入就是踩坑，就像技術(shù)沒有成熟到一定階段的時(shí)候，你跟ChatGPT聊天就不能幫助你解決問題，而是誤導(dǎo)顧客，甚至可能會引起顧客投訴。所以這些東西還是要結(jié)合企業(yè)自身情況，要把它用好，真正能夠用出價(jià)值。至于到底是用ChatGPT，還是AI，還是圖片識別，這本身并不重要，我們找到很好的一種方式去實(shí)現(xiàn)就可以了。