出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/TOYOKEIZAI Online、DIAMOND Online

頭圖/ICHIEN

作者/中井 彰人

編譯/梁涵秋

2022年10月25日，日本最大的連鎖超市LIFE CORPORATION（以下稱LIFE）名譽(yù)會長兼創(chuàng)始人清水信次去世，享年96歲。清水先生與大榮超市的中內(nèi)功、伊藤洋華堂的伊藤雅俊、永旺超市的岡田卓也等人一樣，都是作為超市早期的管理者而聞名的企業(yè)家，并在其有生之年將LIFE打造成了超市領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。

日本第一世代的超市行業(yè)中誕生了兩大流通集團(tuán)7 & i和永旺。而與此同時，包括大榮在內(nèi)，未能占據(jù)行業(yè)優(yōu)勢的許多公司被重組浪潮所吞噬。早期獲得成功的第一代經(jīng)營者的策略一般是通過在廣闊的區(qū)域內(nèi)開設(shè)多家百貨商店來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。

然而，20世紀(jì)曾經(jīng)風(fēng)靡全球的百貨商店如今已成為各集團(tuán)內(nèi)部的“包袱”，甚至對于已是行業(yè)巨頭7 & i和永旺也同樣如此。而放棄“百貨商店式”擴(kuò)張，選擇主打都市圈的食品超市LIFE，如今仍保持著優(yōu)秀的業(yè)績，可以說成為第一世代超市行業(yè)的最終勝利者。能夠讓LIFE走向成功的原因到底是什么？

一、敢于縮小產(chǎn)品陣容的LIFE是如何生存的

LIFE創(chuàng)立于日本大阪，起初主要在關(guān)西地區(qū)發(fā)展門店，隨后逐漸擴(kuò)張到關(guān)東地區(qū)，并在東京都市區(qū)建立了完整的門店網(wǎng)絡(luò)。不像百貨商店那樣以廣泛的“綜合化銷售”為目標(biāo)，LIFE的產(chǎn)品陣容僅限于“食品+日用品+服裝雜貨”這幾個部分，它采取較為穩(wěn)健的經(jīng)營策略，在東京和大阪兩大都市圈集中開設(shè)2500平方米左右的中型門店（相比于一般占地面積在5000至10000平方米的百貨商店要小得多）。在兩大集中的都市圈內(nèi)，LIFE能夠提供給顧客生活必需品的一站式采購體驗，這種“首都圈雙線戰(zhàn)略”就是LIFE制勝的關(guān)鍵。

LIFE超市的果蔬堆頭十分整潔和精致。圖源：ICHIEN

在20世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初這一階段，隨著汽車化進(jìn)程的推進(jìn)和女性駕駛員人數(shù)的增加，相比于城市地區(qū)，日本的農(nóng)村地區(qū)的交通變得更加以汽車為導(dǎo)向，并開始邁向汽車社會。當(dāng)?shù)卦镜闹行纳虉龊蛙囌厩暗母綄偕痰曛饾u空洞化，開設(shè)在附近的普通商店也慢慢變得無利可圖。

結(jié)果，這一變化導(dǎo)致了像大榮和西友這樣最先在廣泛地區(qū)發(fā)展百貨公司的店鋪的衰落，同時也是讓它們在2000年代初零售業(yè)大重組時期無法繼續(xù)生存的間接因素。而選擇在兩個公共交通密集的大都市區(qū)立足的LIFE并沒有受到這些不利因素的影響。

2006財年至2022財年LIFE Corporation公司的營業(yè)額與經(jīng)常利益統(tǒng)計圖。 數(shù)據(jù)來源：LIFE Corporation有價證券報告書 制圖：聯(lián)商翻譯中心

此外，自2000年代以來，百貨商店的顧客分別流失到了藥妝店和家居中心等專業(yè)零售商以及由這些零售商組成的購物中心。商場里的非食品部門（一般指商場二樓以上的綜合性超市）變得無利可圖，業(yè)績每況愈下。

即使是被視為“幸存者”的行業(yè)大手，如永旺、伊藤洋華堂和UNY，也深受業(yè)績停滯的影響。然而LIFE的與眾不同之處在于，其銷售額的80%來自食品部門。這使得在許多第一代超市陷入困境的時候，作為一家大型食品超市的LIFE能夠持續(xù)穩(wěn)定地前進(jìn)，成為大型食品超市領(lǐng)域的巨頭。

二、通過單店的銷售額來了解競爭力

在店鋪的經(jīng)營形式上，LIFE 也選擇了一個最佳選項。下圖為2018年度到2021年度各食品超市的單店銷售額和增長潛力。

2018年度到2021年度各食品超市的單店銷售額和增長潛力。來源：TOYOKEIZAI Online 制圖：聯(lián)商翻譯中心

可以看出，一家公司的單店銷售額越大，其增長潛力（或競爭力）就越高。我們大致可將其核心競爭力分為兩類：

（1）以低價吸引顧客的店鋪，如 Lopia超市和 OK超市；

（2）規(guī)模大、商品種類豐富的店鋪，如 LIFE和Yaoko。

對于生活在東京和大阪這樣繁華擁擠的都市區(qū)的人們來說，普通的食品超市太小太擁擠，而伊藤洋華堂這樣的商場又太大了，而LIFE選擇開設(shè)2500平米左右的中型店鋪，并且能提供種類齊全的食物和生活用品，這些對于都市圈的顧客來說都恰到好處。憑借這種門店形式，LIFE一直保持著都市圈食品超市的競爭力，并保持了良好的增長趨勢。

LIFE的這些優(yōu)勢（“首都圈雙線戰(zhàn)略”“食品+生活必需品”的產(chǎn)品陣容、中等規(guī)模的店鋪面積）是創(chuàng)始人清水先生在創(chuàng)業(yè)初期做出的戰(zhàn)略性選擇，但我們并不清楚當(dāng)時他選擇這些優(yōu)勢的依據(jù)是什么。

這些優(yōu)勢對于LIFE來說確實能適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)潮流，但在經(jīng)營者需要面臨實際并做出選擇時，以上的幾個因素其實不具備顯性的優(yōu)勢，往往并不會被納入優(yōu)先考慮。換句話說，這或許是天才商人清水先生的直覺，但其中最根本的，是所有商業(yè)大師都具有的逆向思維精神。

提供各類豐富的熟食選擇。圖源：ICHIEN

在零售業(yè)，很多人都有反其道而行之的傳奇經(jīng)歷。永旺名譽(yù)會長岡田先生曾說過自己的商業(yè)理念就是“在大黑柱上放一輛汽車”（譯者注：日文中的“大黑柱”指房屋的支柱，常被比喻為家庭、經(jīng)濟(jì)、國家的重心）；即他希望永旺扮演的角色就是每位顧客的“支柱”，應(yīng)該根據(jù)顧客的需求而靈活變通進(jìn)行調(diào)整。

唐吉訶德創(chuàng)始人安田先生開創(chuàng)了零售業(yè)的“深夜市場”，通過改造店鋪的商品陳列，打造了各類商品的“藏寶箱”，為顧客提供了獨(dú)一無二的購物體驗。從這個意義上說，清水先生為LIFE所作出的決定，同樣也是零售業(yè)上的一筆傳奇，其商業(yè)思想在今天依然具有強(qiáng)大的生命力。

三、OK超市也加入爭奪戰(zhàn)，LIFE超市能否應(yīng)對？

“首都圈雙線戰(zhàn)略”將LIFE的發(fā)展推上了巔峰，但同時，也有公司正在根據(jù)這一戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型追趕。

2021年與H2O集團(tuán)爭奪收購“關(guān)西超市”（譯者注：關(guān)西超市主要在日本大阪、兵庫等地區(qū)經(jīng)營，是“關(guān)西食品超市”的子公司），最終以微弱劣勢敗下陣來的OK超市就是一家這樣的公司。OK超市是一家老牌食品超市，以東京地區(qū)的16號國道為商店區(qū)域，銷售額已超過5000億日元。它的發(fā)展?jié)摿ι踔脸^了LIFE，目前已成為日本國道16號線以內(nèi)地區(qū)排名最靠前的超市。

OK超市的宣傳語“高品質(zhì)·每日低價”。 圖源：Diamond Online

在2021年，OK超市掀起了收購關(guān)西超市的競標(biāo)風(fēng)潮，打算實施和LIFE一樣的“首都圈雙線戰(zhàn)略”。最終，關(guān)西超市被H2O集團(tuán)收購，OK超市的愿景沒能實現(xiàn)，但在2022年10月，OK超市宣布決定在東大阪市征地開店，這標(biāo)志著它將開始通過開張新店的方式向關(guān)西地區(qū)擴(kuò)張自己的市場版圖。

LIFE和OK超市作為兩家在市場上占據(jù)強(qiáng)勢地位的超市，其經(jīng)營戰(zhàn)略和特點卻又各具特色。

首先，LIFE和OK超市在定位與目標(biāo)受眾方面呈現(xiàn)出一些差異。LIFE定位為提供高品質(zhì)生鮮食品和特色商品的超市，其店鋪裝修和陳列風(fēng)格強(qiáng)調(diào)舒適和精致。而OK超市則更注重價格競爭，將自身定位為平價超市，試圖吸引更多的價格敏感消費(fèi)者。因此追求品質(zhì)和特色的消費(fèi)者可能更傾向于選擇LIFE，而追求經(jīng)濟(jì)實惠的消費(fèi)者可能更傾向于選擇OK超市。

其次，產(chǎn)品組合與品牌是超市經(jīng)營中的核心要素。LIFE致力于提供高品質(zhì)食品，同時還擁有多個自有品牌，強(qiáng)化了其在特色商品上的優(yōu)勢。OK超市則通過大量采購和降低成本來實現(xiàn)價格優(yōu)勢，尤其在日常生活用品方面較為突出。這兩家超市在產(chǎn)品組合上的差異反映了他們的定位和目標(biāo)受眾，也是其在市場中的競爭策略之一。

在價格策略方面，LIFE與OK超市之間的差異更加明顯。LIFE的產(chǎn)品定價相對較高，但消費(fèi)者可以獲得更高品質(zhì)的商品和服務(wù)體驗。與之相反，OK超市以低廉的價格吸引消費(fèi)者，但可能在部分商品的品質(zhì)和服務(wù)方面相對有所妥協(xié)。促銷與折扣策略也是超市經(jīng)營中的重要策略之一。

LIFE和OK超市在促銷和折扣方面都有一定程度的活動，但在頻率和力度上存在區(qū)別。OK超市常常通過特價促銷和捆綁銷售來吸引消費(fèi)者，以低價商品為特色。而LIFE則更傾向于通過限時特惠和會員制度來增加顧客黏性，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者與品牌的長期關(guān)系。

線上與線下結(jié)合也是當(dāng)前零售業(yè)的趨勢之一。兩家超市都開始關(guān)注線上銷售，但其側(cè)重點不同。LIFE在線上推出了電子商務(wù)平臺，為消費(fèi)者提供在線購物體驗。OK超市則更注重將線下店鋪與線上訂單相結(jié)合，通過線上下單并在店內(nèi)自提的方式來提升消費(fèi)者便利性。

和LIFE勢均力敵又風(fēng)格迥異的OK超市也許會成為LIFE未來競爭的勁敵。過去，因為難以響應(yīng)顧客對于生鮮產(chǎn)品和熟食的明確訴求，東京都內(nèi)的中小型地方超市和車站附屬超市缺乏明顯的吸引力，很難與這種高性價比的超市競爭。 即使LIFE旗下的各類店鋪目前在關(guān)西地區(qū)的市場份額占據(jù)高位，它也必須帶著緊迫感和危機(jī)感來面對OK超市的擴(kuò)張計劃。

讓我們回到上一張關(guān)于食品超市單店銷售額和增長潛力的圖表，可以看出，Lopia、OK和 Yaoko 的增長潛力最強(qiáng)，而LIFE、Belk、Summit 和萬代緊隨其后。這些公司就代表著業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的一部分品牌。由此我們可以做出一種大膽的猜測，即使沒有OK超市加入關(guān)西地區(qū)的市場競爭，像萬代等擁有強(qiáng)勢店鋪的公司也會在市場上和LIFE產(chǎn)生激烈的競爭。

OK超市進(jìn)軍關(guān)西地區(qū)也許會成為加速關(guān)西超市行業(yè)重組的一個重要因素。如果若干年后，當(dāng)OK超市的存在感增強(qiáng)，而關(guān)西超市整體陣營的狀態(tài)不佳時，LIFE能夠?qū)で笈c關(guān)西第一大超市的萬代進(jìn)行全面的資本合作，使萬代與其旗下的店鋪進(jìn)行有效合并的話，這將極大增強(qiáng)其未來的競爭力。