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近年來，在餐飲市場(chǎng)越來越細(xì)分，消費(fèi)者喜好不斷變化之下，餐飲企業(yè)開副牌已經(jīng)屢見不鮮。不少餐飲企業(yè)希望通過布局子品牌，擴(kuò)大和豐富現(xiàn)有品牌客群，從而尋找到新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)。

有業(yè)內(nèi)人士表示，餐飲企業(yè)開副牌能夠分擔(dān)品牌風(fēng)險(xiǎn)，從而降低單一品牌對(duì)公司業(yè)績(jī)發(fā)展的整體影響。此外，多品牌、多業(yè)態(tài)組合也能夠在最大程度上挖掘消費(fèi)者喜好，營(yíng)造更加豐富的就餐環(huán)境，從而提升整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

餐飲企業(yè)副牌如何做？有哪些挑戰(zhàn)？且聽聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲怎么說。

以下為完整文字實(shí)錄：

餐飲企業(yè)做副牌，說實(shí)在話還是蠻難的。一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度，一定有瓶頸。靠現(xiàn)有的企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，很難讓銷售和利潤(rùn)再上一個(gè)新臺(tái)階。

遇到瓶頸期，不少餐飲企業(yè)往往會(huì)想到做副牌。為什么會(huì)想到做副牌？因?yàn)楦杏X有資源，有采購資源、服務(wù)資源、管理資源。大家都感覺做一個(gè)副牌會(huì)開辟到第二條道路，這個(gè)想法是非常自然的。但事實(shí)證明，做副牌的成功比例比較低。

比如星巴克，采購能力、制作能力、推廣能力、管理能力、服務(wù)能力等都是行業(yè)當(dāng)中的第一名，2012年星巴克以6.2億美元收購了一個(gè)茶飲品牌——茶瓦納(Teavana)，作為星巴克旗下新品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。茶和咖啡其實(shí)挺相近的，營(yíng)運(yùn)上都是差不多的套路。但是，哪怕在美國，Teavana也非常不成功。

星巴克這家企業(yè)這么成功，做一個(gè)副牌，怎么就做不好了呢，為什么？

因?yàn)橐粋�(gè)成功的品牌，有天時(shí)地利人和，一個(gè)因素都少不了。這么成熟、這么偉大的一家零售企業(yè)，孵化一個(gè)副牌都這么困難，我們孵化的副牌會(huì)怎樣呢？

再說肯德基，據(jù)最新數(shù)據(jù)，門店數(shù)量已超9500家，目前仍在追蹤其他800多個(gè)沒開的城鎮(zhèn)。而百勝餐飲集團(tuán)創(chuàng)立的中餐品牌東方既白，基本上銷聲匿跡了。

很多餐飲企業(yè)一開始還將主牌向副牌做很多傾斜，照樣不成功。像百勝推出的美式墨西哥品牌Tacobell，會(huì)面臨選品的問題。比如玉米餅不是特別適合中國消費(fèi)者的口味。

這么成熟的零售企業(yè)，做副牌都還那么困難。我們的餐飲企業(yè)，要說已經(jīng)非常成熟、完善了，其實(shí)達(dá)到良好的企業(yè)都還沒有。不管海底撈、呷哺呷哺，還是其他的一些品牌，應(yīng)該說都還處于成長(zhǎng)期。無論是管理還是服務(wù)，主品牌的成長(zhǎng)空間都是很大的，你要做副牌確實(shí)很難。

但是，在這種情況下，副牌不是不可以做，需要小心謹(jǐn)慎，需要?jiǎng)?chuàng)始人密切關(guān)注。如果不是很謹(jǐn)慎，只是隨意地去做，以為只要出個(gè)idea，弄幾個(gè)廣告詞去吸引消費(fèi)者，那是顯然不夠的。

需要我們把原來的品牌打理好的情況下，投入90%的精力去打理新品牌。一定要知道，主品牌的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里，投入下一個(gè)品牌要發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，控制劣勢(shì)，才有一點(diǎn)點(diǎn)成功的可能性。

因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)發(fā)展太快，99.9%的企業(yè)不知道自己為什么成功，也不敢面對(duì)自己的缺陷、短處。那么你做副牌怎么可能發(fā)展起來呢？

今天，很多企業(yè)確實(shí)碰到了發(fā)展的瓶頸。我的建議是不要輕易做副牌，如果做得話，需要投入當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的全部精力，加上多年創(chuàng)業(yè)累積而來的智慧。

因?yàn)楝F(xiàn)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)不是在高速發(fā)展的時(shí)候，副牌做不好是當(dāng)然的，做得好是偶然的。怎么讓偶然變必然呢？那就是智慧、能力、投入，你要確定你有嗎，少一點(diǎn)都不行。