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來(lái)源/PRESIDENT Online

作者/菅野 誠(chéng)二

編譯/文心木意

松下最新執(zhí)行的“廠商指定價(jià)格”模式具有劃時(shí)代的意義，為什么呢？首先，持續(xù)低價(jià)銷(xiāo)售的話，消費(fèi)者和供貨商最終都會(huì)受到損害。其次，松下希望實(shí)施新模式交易來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“禁止降價(jià)”，并且對(duì)未售完的商品負(fù)全部責(zé)任，可全部收回。

現(xiàn)在，我們可以先來(lái)了解下：您的公司有價(jià)格決定權(quán)嗎？

大多數(shù)企業(yè)的定價(jià)流程大多是習(xí)慣性地、惰性地執(zhí)行下述三種模式中的一種。

模式一：在本公司成本的基礎(chǔ)上加上必要的利潤(rùn)來(lái)決定價(jià)格

模式二：根據(jù)本公司與競(jìng)爭(zhēng)商品的優(yōu)劣勢(shì)調(diào)整價(jià)格

模式三：被迫按照顧客、客戶（交易商）的意見(jiàn)來(lái)決定價(jià)格

事實(shí)上不論是對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人還是通過(guò)對(duì)現(xiàn)實(shí)的決定價(jià)格的實(shí)例的采訪，都出現(xiàn)了如下傾向：模式一是“成本加價(jià)”的定價(jià)方法，只要依據(jù)這個(gè)想法，就很難大膽地設(shè)定帶有附加價(jià)值的價(jià)格。模式二和模式三是很常見(jiàn)的情況，不僅不能是創(chuàng)造顧客價(jià)值的定價(jià)，而且還可看出自己公司擁有定價(jià)權(quán)的意志很薄弱，明顯缺乏定價(jià)的絕對(duì)主動(dòng)性。

接下來(lái)我們先介紹一個(gè)很具象征性的事例：

關(guān)于價(jià)格支配權(quán)力轉(zhuǎn)移的“大榮松下戰(zhàn)爭(zhēng)”。

家電降價(jià)促銷(xiāo)的30年“戰(zhàn)爭(zhēng)”。圖源：日本經(jīng)濟(jì)新聞

1964年開(kāi)始的30年間，大榮和松下電器產(chǎn)業(yè)（現(xiàn)在的松下）之間發(fā)生了被稱(chēng)為“大榮——松下戰(zhàn)爭(zhēng)”的爭(zhēng)端。這是由于松下針對(duì)大榮的低價(jià)銷(xiāo)售停止商品出貨而引起的。另外，也是指松下被大榮以反壟斷法起訴后，雙方交易停止的事態(tài)。

松下的會(huì)長(zhǎng)松下幸之助主張：“通過(guò)定價(jià)銷(xiāo)售（建議的零售價(jià)格）來(lái)提高制造商和零售商的適當(dāng)利潤(rùn)，這與社會(huì)的繁榮息息相關(guān)�！钡�，大榮的創(chuàng)始人中內(nèi)功表示：“以什么樣的價(jià)格出售是大榮自己的事情，制造商無(wú)權(quán)說(shuō)三道四 ”，兩家公司顯然水火不相容。此后，不僅是大榮，整個(gè)家電量販店業(yè)態(tài)的勢(shì)力也不斷擴(kuò)大。直到松下幸之助逝世后的1994年，兩家公司總算和解，恢復(fù)了銷(xiāo)售供應(yīng)。

這一事例意味著松下這一家電產(chǎn)業(yè)的霸主向新勢(shì)力屈服，讓出了“價(jià)格支配權(quán)力”即價(jià)格控制。其實(shí)，松下以外的綜合家電制造商也都是同樣的狀況。

一、以“廠家指定價(jià)格”替代“降價(jià)銷(xiāo)售”

松下為了取回價(jià)格支配權(quán)力，從2020年開(kāi)始了劃時(shí)代的挑戰(zhàn)嘗試，準(zhǔn)備實(shí)施“廠家指定價(jià)格”。松下所謂“廠家指定價(jià)格”：是指對(duì)于一部分旗艦機(jī)型，家電量販店不承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，取而代之的是由松下指定銷(xiāo)售價(jià)格，并且不允許任何降價(jià)的制度。

因?yàn)榭紤]家電以店鋪成交積分，所以顧客實(shí)際上無(wú)論在哪家店鋪購(gòu)買(mǎi)都是同樣的售價(jià)。又由于松下確立了將未售出的庫(kù)存全部收回的銷(xiāo)售模式，不受銷(xiāo)售價(jià)格的限制，因此不觸犯反壟斷法。當(dāng)然這個(gè)模式如果成功了就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

一直以來(lái)家電量販店在與其他商店的競(jìng)爭(zhēng)中，通常會(huì)對(duì)投入市場(chǎng)后經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的商品進(jìn)行降價(jià)銷(xiāo)售或給予顧客特別的店鋪積分，也是實(shí)施低價(jià)銷(xiāo)售宣傳。家電量販店之后再將該降價(jià)資金額向制造商提出申請(qǐng)以回扣來(lái)進(jìn)行補(bǔ)償，而因?yàn)楣┬桦p方的力量關(guān)系，制造商是很難拒絕的。

以上造成的現(xiàn)實(shí)情況往往是：供應(yīng)商廠家好不容易推出的新產(chǎn)品，發(fā)售之后如果開(kāi)始銷(xiāo)路不佳的話，很快就會(huì)以低價(jià)銷(xiāo)售，最終以不賺錢(qián)的產(chǎn)品退出市場(chǎng)。也就是說(shuō)，產(chǎn)品的價(jià)格支配權(quán)力（價(jià)格控制）在零售方。大多數(shù)家電在銷(xiāo)售結(jié)束前（產(chǎn)品下架前）價(jià)格會(huì)下降兩成左右，然后又再以恢復(fù)售價(jià)為目的來(lái)投入新產(chǎn)品，此不良循環(huán)已經(jīng)成為業(yè)界的習(xí)慣。

而這樣做的弊端是顯而易見(jiàn)的：供應(yīng)商廠家為了展示新產(chǎn)品的新穎之處，不得不對(duì)現(xiàn)有商品的性能進(jìn)行小幅提升，甚至有時(shí)還會(huì)賦予消費(fèi)者不愿意看到的功能，甚至出現(xiàn)了缺乏消費(fèi)者需求的所謂新產(chǎn)品。

正是為了能夠改善制造商的利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)商品的長(zhǎng)壽命，松下提出“廠商指定價(jià)格”來(lái)應(yīng)戰(zhàn)“降價(jià)銷(xiāo)售”。

松下通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)連接家電。圖源：Panasonic Europe

松下非常希望擺脫這種從短期視角出發(fā)，每年反復(fù)投入新產(chǎn)品，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率卻低迷的狀況。因此，為了奪回價(jià)格支配權(quán)力（即價(jià)格控制），確保利潤(rùn)，建立了不斷更新的機(jī)制，即通過(guò)IoT（物聯(lián)網(wǎng)）連接家電，通過(guò)軟件來(lái)不斷實(shí)現(xiàn)更新功能。

這樣一來(lái)，就不會(huì)盲目地推出新產(chǎn)品，而是把目標(biāo)放在如何延長(zhǎng)商品的使用壽命上。這當(dāng)然也包含了防止現(xiàn)行產(chǎn)品價(jià)格下跌的目的。也就是說(shuō)，松下這么做的好處在于“改善制造商的利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)商品的生命長(zhǎng)周期”。

二、遵循合理定價(jià)原則，實(shí)現(xiàn)三方共贏

松下新開(kāi)始的“廠商指定價(jià)格”是試圖創(chuàng)造對(duì)顧客和家電量販店也都有利的“三方有利”模式。

另一方面，這樣的做法對(duì)零售商也有好處，是因?yàn)闆](méi)有了和顧客討價(jià)還價(jià)的時(shí)間，取而代之的是銷(xiāo)售人員可以很好地專(zhuān)注在將商品向顧客進(jìn)行說(shuō)明展示。也因?yàn)槠炫炆唐肥侵付ㄙ?gòu)買(mǎi)的，所以不需要降價(jià)，因此比較好賣(mài)，銷(xiāo)售人員的壓力也可降低。即使是小規(guī)模店鋪，因不用承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，也可以積極銷(xiāo)售高價(jià)商品。

對(duì)顧客的好處在于，他們隨時(shí)隨地都可以放心購(gòu)買(mǎi)了。不會(huì)產(chǎn)生買(mǎi)了之后又看到降價(jià)的懊惱�？梢�(jiàn)松下本著三方共贏的精神，試圖創(chuàng)造三贏的局面。

這樣做能止住針對(duì)家電的價(jià)格暴跌嗎？松下的品田正弘社長(zhǎng)在接受日經(jīng)的采訪時(shí)這樣回答：

能否合理定價(jià)是最大的關(guān)鍵。如果貪得無(wú)厭，定價(jià)過(guò)高，事情就肯定無(wú)法順利進(jìn)行。應(yīng)該認(rèn)真用心觀察和了解消費(fèi)者，在產(chǎn)品初期必須設(shè)定與其價(jià)值相符的價(jià)格。新的交易模式希望將來(lái)擴(kuò)大到所有家電的三成左右（以金額為準(zhǔn)），即實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額占比30%。隨著新的交易模式的滲透，開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，將來(lái)能夠以合理價(jià)格銷(xiāo)售的產(chǎn)品必然也會(huì)增加。

可見(jiàn)松下的“廠家指定價(jià)格”表明了其“想確保價(jià)格支配權(quán)力”的強(qiáng)烈意志。雖然成敗尚未可知，但值得關(guān)注。家電競(jìng)爭(zhēng)廠商也都在關(guān)注結(jié)果，如果有成功的跡象，就會(huì)做好跟隨的準(zhǔn)備，因此價(jià)格支配權(quán)力的平衡可能會(huì)發(fā)生變化。

三、努力把顧客變成粉絲才是正確的方向

“降價(jià)銷(xiāo)售”、零售商與供應(yīng)商關(guān)系失衡的背后或許是對(duì)“顧客是上帝”這個(gè)信條的過(guò)度解讀在起作用。但“顧客是上帝”的極端觀點(diǎn)其實(shí)是錯(cuò)誤的。

說(shuō)到以顧客為中心的企業(yè)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)“顧客是上帝”的極端觀點(diǎn)，這是錯(cuò)誤的。里茲卡爾頓的信條雖然非常有名，但還是有必要再全面深入介紹一下。

里茲卡爾頓。圖源：Booked.net

該公司是世界上屈指可數(shù)的奢華酒店，展示了提供卓越服務(wù)的信條，并且該信條已經(jīng)滲透到所有層面的員工之中。該信條也成了各種服務(wù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)的范本，成了各公司信條的基礎(chǔ)。

但更值得關(guān)注的其實(shí)是，其員工所持信用卡上都印著這句話---“We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen.”（我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠(chéng)服務(wù)）

員工是紳士淑女，這是公司對(duì)客服務(wù)承諾中最重要的資產(chǎn)資源，因此，公司全員才擁有能夠?yàn)轭櫩吞峁┘澥渴缗⻊?wù)水準(zhǔn)的價(jià)值意識(shí)與信條。

顧客和員工屬于平等關(guān)系才是最好的。

顯然，從創(chuàng)業(yè)者的話中也可以看出，他們并沒(méi)有把顧客當(dāng)作上帝。作為一個(gè)人，如果不能與顧客平等，就無(wú)法從其提供最好的服務(wù)中獲得應(yīng)值的報(bào)酬。其實(shí)里茲卡爾頓的共同創(chuàng)始人霍斯特·舒爾茨在其著作《Excellence Wins》(Zondervan)中有一句關(guān)于自己服務(wù)的名言。

“我們不只是在服務(wù)行業(yè)背后工作的雇工，我們是可以通過(guò)自己的力量來(lái)努力提高自己的存在價(jià)值的”，“企業(yè)不可能讓所有人都高興，但這并不妨礙我們?nèi)ヅL試�！�

這讓我也想起了某個(gè)高級(jí)品牌的負(fù)責(zé)人說(shuō)過(guò)的話，讓我印象很深刻：

日本企業(yè)中常見(jiàn)的“顧客是上帝”的想法并不總是正確；其實(shí)努力“把顧客變成粉絲”的想法倒是更合情合理。