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來源/PRESIDENT Online

作者/菅野 誠二

編譯/文心木意

松下最新執(zhí)行的“廠商指定價格”模式具有劃時代的意義，為什么呢？首先，持續(xù)低價銷售的話，消費者和供貨商最終都會受到損害。其次，松下希望實施新模式交易來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“禁止降價”，并且對未售完的商品負(fù)全部責(zé)任，可全部收回。

現(xiàn)在，我們可以先來了解下：您的公司有價格決定權(quán)嗎？

大多數(shù)企業(yè)的定價流程大多是習(xí)慣性地、惰性地執(zhí)行下述三種模式中的一種。

模式一：在本公司成本的基礎(chǔ)上加上必要的利潤來決定價格

模式二：根據(jù)本公司與競爭商品的優(yōu)劣勢調(diào)整價格

模式三：被迫按照顧客、客戶（交易商）的意見來決定價格

事實上不論是對企業(yè)的市場營銷負(fù)責(zé)人還是通過對現(xiàn)實的決定價格的實例的采訪，都出現(xiàn)了如下傾向：模式一是“成本加價”的定價方法，只要依據(jù)這個想法，就很難大膽地設(shè)定帶有附加價值的價格。模式二和模式三是很常見的情況，不僅不能是創(chuàng)造顧客價值的定價，而且還可看出自己公司擁有定價權(quán)的意志很薄弱，明顯缺乏定價的絕對主動性。

接下來我們先介紹一個很具象征性的事例：

關(guān)于價格支配權(quán)力轉(zhuǎn)移的“大榮松下戰(zhàn)爭”。

家電降價促銷的30年“戰(zhàn)爭”。圖源：日本經(jīng)濟(jì)新聞

1964年開始的30年間，大榮和松下電器產(chǎn)業(yè)（現(xiàn)在的松下）之間發(fā)生了被稱為“大榮——松下戰(zhàn)爭”的爭端。這是由于松下針對大榮的低價銷售停止商品出貨而引起的。另外，也是指松下被大榮以反壟斷法起訴后，雙方交易停止的事態(tài)。

松下的會長松下幸之助主張：“通過定價銷售（建議的零售價格）來提高制造商和零售商的適當(dāng)利潤，這與社會的繁榮息息相關(guān)�！钡�，大榮的創(chuàng)始人中內(nèi)功表示：“以什么樣的價格出售是大榮自己的事情，制造商無權(quán)說三道四 ”，兩家公司顯然水火不相容。此后，不僅是大榮，整個家電量販店業(yè)態(tài)的勢力也不斷擴(kuò)大。直到松下幸之助逝世后的1994年，兩家公司總算和解，恢復(fù)了銷售供應(yīng)。

這一事例意味著松下這一家電產(chǎn)業(yè)的霸主向新勢力屈服，讓出了“價格支配權(quán)力”即價格控制。其實，松下以外的綜合家電制造商也都是同樣的狀況。

一、以“廠家指定價格”替代“降價銷售”

松下為了取回價格支配權(quán)力，從2020年開始了劃時代的挑戰(zhàn)嘗試，準(zhǔn)備實施“廠家指定價格”。松下所謂“廠家指定價格”：是指對于一部分旗艦機(jī)型，家電量販店不承擔(dān)庫存風(fēng)險，取而代之的是由松下指定銷售價格，并且不允許任何降價的制度。

因為考慮家電以店鋪成交積分，所以顧客實際上無論在哪家店鋪購買都是同樣的售價。又由于松下確立了將未售出的庫存全部收回的銷售模式，不受銷售價格的限制，因此不觸犯反壟斷法。當(dāng)然這個模式如果成功了就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

一直以來家電量販店在與其他商店的競爭中，通常會對投入市場后經(jīng)過一段時間的商品進(jìn)行降價銷售或給予顧客特別的店鋪積分，也是實施低價銷售宣傳。家電量販店之后再將該降價資金額向制造商提出申請以回扣來進(jìn)行補償，而因為供需雙方的力量關(guān)系，制造商是很難拒絕的。

以上造成的現(xiàn)實情況往往是：供應(yīng)商廠家好不容易推出的新產(chǎn)品，發(fā)售之后如果開始銷路不佳的話，很快就會以低價銷售，最終以不賺錢的產(chǎn)品退出市場。也就是說，產(chǎn)品的價格支配權(quán)力（價格控制）在零售方。大多數(shù)家電在銷售結(jié)束前（產(chǎn)品下架前）價格會下降兩成左右，然后又再以恢復(fù)售價為目的來投入新產(chǎn)品，此不良循環(huán)已經(jīng)成為業(yè)界的習(xí)慣。

而這樣做的弊端是顯而易見的：供應(yīng)商廠家為了展示新產(chǎn)品的新穎之處，不得不對現(xiàn)有商品的性能進(jìn)行小幅提升，甚至有時還會賦予消費者不愿意看到的功能，甚至出現(xiàn)了缺乏消費者需求的所謂新產(chǎn)品。

正是為了能夠改善制造商的利潤和實現(xiàn)商品的長壽命，松下提出“廠商指定價格”來應(yīng)戰(zhàn)“降價銷售”。

松下通過物聯(lián)網(wǎng)連接家電。圖源：Panasonic Europe

松下非常希望擺脫這種從短期視角出發(fā)，每年反復(fù)投入新產(chǎn)品，營業(yè)利潤率卻低迷的狀況。因此，為了奪回價格支配權(quán)力（即價格控制），確保利潤，建立了不斷更新的機(jī)制，即通過IoT（物聯(lián)網(wǎng)）連接家電，通過軟件來不斷實現(xiàn)更新功能。

這樣一來，就不會盲目地推出新產(chǎn)品，而是把目標(biāo)放在如何延長商品的使用壽命上。這當(dāng)然也包含了防止現(xiàn)行產(chǎn)品價格下跌的目的。也就是說，松下這么做的好處在于“改善制造商的利潤和實現(xiàn)商品的生命長周期”。

二、遵循合理定價原則，實現(xiàn)三方共贏

松下新開始的“廠商指定價格”是試圖創(chuàng)造對顧客和家電量販店也都有利的“三方有利”模式。

另一方面，這樣的做法對零售商也有好處，是因為沒有了和顧客討價還價的時間，取而代之的是銷售人員可以很好地專注在將商品向顧客進(jìn)行說明展示。也因為旗艦商品是指定購買的，所以不需要降價，因此比較好賣，銷售人員的壓力也可降低。即使是小規(guī)模店鋪，因不用承擔(dān)庫存風(fēng)險，也可以積極銷售高價商品。

對顧客的好處在于，他們隨時隨地都可以放心購買了。不會產(chǎn)生買了之后又看到降價的懊惱�？梢娝上卤局焦糙A的精神，試圖創(chuàng)造三贏的局面。

這樣做能止住針對家電的價格暴跌嗎？松下的品田正弘社長在接受日經(jīng)的采訪時這樣回答：

能否合理定價是最大的關(guān)鍵。如果貪得無厭，定價過高，事情就肯定無法順利進(jìn)行。應(yīng)該認(rèn)真用心觀察和了解消費者，在產(chǎn)品初期必須設(shè)定與其價值相符的價格。新的交易模式希望將來擴(kuò)大到所有家電的三成左右（以金額為準(zhǔn)），即實現(xiàn)銷售額占比30%。隨著新的交易模式的滲透，開發(fā)競爭力的提高，將來能夠以合理價格銷售的產(chǎn)品必然也會增加。

可見松下的“廠家指定價格”表明了其“想確保價格支配權(quán)力”的強(qiáng)烈意志。雖然成敗尚未可知，但值得關(guān)注。家電競爭廠商也都在關(guān)注結(jié)果，如果有成功的跡象，就會做好跟隨的準(zhǔn)備，因此價格支配權(quán)力的平衡可能會發(fā)生變化。

三、努力把顧客變成粉絲才是正確的方向

“降價銷售”、零售商與供應(yīng)商關(guān)系失衡的背后或許是對“顧客是上帝”這個信條的過度解讀在起作用。但“顧客是上帝”的極端觀點其實是錯誤的。

說到以顧客為中心的企業(yè)，有時會出現(xiàn)“顧客是上帝”的極端觀點，這是錯誤的。里茲卡爾頓的信條雖然非常有名，但還是有必要再全面深入介紹一下。

里茲卡爾頓。圖源：Booked.net

該公司是世界上屈指可數(shù)的奢華酒店，展示了提供卓越服務(wù)的信條，并且該信條已經(jīng)滲透到所有層面的員工之中。該信條也成了各種服務(wù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)的范本，成了各公司信條的基礎(chǔ)。

但更值得關(guān)注的其實是，其員工所持信用卡上都印著這句話---“We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen.”（我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠服務(wù)）

員工是紳士淑女，這是公司對客服務(wù)承諾中最重要的資產(chǎn)資源，因此，公司全員才擁有能夠為顧客提供紳士淑女服務(wù)水準(zhǔn)的價值意識與信條。

顧客和員工屬于平等關(guān)系才是最好的。

顯然，從創(chuàng)業(yè)者的話中也可以看出，他們并沒有把顧客當(dāng)作上帝。作為一個人，如果不能與顧客平等，就無法從其提供最好的服務(wù)中獲得應(yīng)值的報酬。其實里茲卡爾頓的共同創(chuàng)始人霍斯特·舒爾茨在其著作《Excellence Wins》(Zondervan)中有一句關(guān)于自己服務(wù)的名言。

“我們不只是在服務(wù)行業(yè)背后工作的雇工，我們是可以通過自己的力量來努力提高自己的存在價值的”，“企業(yè)不可能讓所有人都高興，但這并不妨礙我們?nèi)ヅL試。”

這讓我也想起了某個高級品牌的負(fù)責(zé)人說過的話，讓我印象很深刻：

日本企業(yè)中常見的“顧客是上帝”的想法并不總是正確；其實努力“把顧客變成粉絲”的想法倒是更合情合理。