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撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 王國平

總有些購物中心生不逢時，沖的時候有多猛，落的時候就有多狠。

開業(yè)不到一年，商戶就開始用腳投票，撤場的撤場，拒絕交租的拒租。發(fā)展商本來以為收獲的季節(jié)終于來了，結(jié)果比以前更苦。每天眼睛一睜開，就是各種費用開始瘋狂滾動，收項卻沒有進賬，入不敷出。

“趕走”第一批招商人員后，以為要開始過上收租的快樂生活，結(jié)果事與愿違，運營人員換了一茬又一茬，發(fā)現(xiàn)無人可用，陷入“招人難裁人易”的困境。

租售比失衡下的流量供給缺失

商戶不愿意交租大部分是因為生意不好，不愿意或者沒錢交租，少部分因為物業(yè)問題遲遲沒解決暫時不交。生意不好方面，購物中心的表象責(zé)任是沒有提供足夠的人流供商戶轉(zhuǎn)化，商戶租賃的店鋪等于低流量商鋪，低流量商鋪與商戶業(yè)態(tài)所需消耗的流量無法匹配，出現(xiàn)配對失敗。如果購物中心能夠提供足夠的流量，而由于商戶自身原因業(yè)績做不上來，還不交租的，早被購物中心“趕”出去了，沒有那么多僵持局面。

發(fā)展商對于租金的理解是：我把這個場地租給你，你也確認了這個價格，就應(yīng)該把場地租金付給我。通常發(fā)展商沒有運營管理概念，購物中心跟其開發(fā)的各類底商沒有區(qū)別，有個保安看著，保潔打掃一下，就等于管理，習(xí)慣了這種作業(yè)模式下的收租方式。

品牌商對于租金的理解是：這邊多大的人流量對應(yīng)多少的租金，哪怕差個轉(zhuǎn)角，一平差上百塊也是正常的。購物中心在未開業(yè)時基于盲盒狀態(tài)簽約，對于流量的評估是預(yù)估租金，開業(yè)一段時間后，如果沒有達到當(dāng)初評估狀態(tài)，租金價格意味著需要重估進行再平衡。

發(fā)展商與品牌商基于不同角度不同邏輯對租金進行解讀，都有其合理性，但立場不同就會進入博弈狀態(tài)。于是品牌商拒絕交租，發(fā)展商暴力收租的情況經(jīng)常上演。"打”完以后，如果購物中心流量后期表現(xiàn)強勁，品牌商哪怕退場，也還是會考慮重新入駐，對自己當(dāng)初的誤判進行修復(fù)；購物中心如果流量持續(xù)下滑，發(fā)展商認識到自身存在問題，有些品牌商就算退場，也會再次邀約并開出補貼作為升跌水平衡。商業(yè)對于事物估值不同會經(jīng)常“打打鬧鬧”，外界有時候會在某一階段看到某一片段，覺得某一方合理或不合理，其實打完后大部分又會一塊兒“玩耍”起來，都是基于利益原則的一時行為，當(dāng)然也有很多打完就徹底撕破臉的。

流量供給無法支撐商戶運轉(zhuǎn)，商戶資金承壓。商戶選擇不交租金或撤場，購物中心沒有費用支撐運營營銷，流量提不上來，于是購物中心進一步下挫。問題核心還是發(fā)展商沒扛起來，前期自身商戶組合、兼容以及后期整合等方面不利，導(dǎo)致了一連串問題。

購物中心運營邏輯的迭代

傳統(tǒng)購物中心手藝就是主力店+中小商戶集群，主力店號召力夠，后面就等著收錢了。比如一代購物中心模板：深國投商置VS沃爾瑪組合，沃爾瑪入駐二三樓負責(zé)立標(biāo)桿引流，深國投商置通過一樓負一樓商鋪租給中小商戶進行變現(xiàn)。早年沃爾瑪強勢階段，每到之處快速吸引當(dāng)?shù)亓髁浚啼伓际菗屩�，生意很好做，無所謂經(jīng)營問題。但是過于依賴沃爾瑪引流，當(dāng)沃爾瑪光環(huán)褪去，一代購物中心基本陷入衰退、倒閉，除了個別不發(fā)達地方可能還能存活。

二代購物中心開始做主力店集群：超市+影院+快時尚+兒童樂園等多主力共振，來達到虹吸效應(yīng)。剛開始這套模式挺匹配市場對于吃喝玩樂購綜合性需求，在全國大面積復(fù)制。超市從絕對引流主力開始慢慢弱化，但仍作為購物中心主力店的核心班底，保證流量和品質(zhì)背書�？鞎r尚、影院等作用前置，用來吸引關(guān)注。在二三線城市如果率先集齊幾大快時尚，配制特殊巨幕影院，哪怕超市等級低些，也基本能一下子成為當(dāng)?shù)刈睢办n”的那個仔。

疫情前幾年，這套邏輯再度發(fā)生變化。購物中心快速發(fā)展，商戶端變化開始跟不上購物中心發(fā)展步伐，出現(xiàn)巨大的套利真空，資本開始介入，喊出任何行業(yè)都值得重做一遍。購物中心可以感受到：

超市流量快速下滑，面積太大的超市都開始協(xié)商退部分場地，自己都養(yǎng)不活自己，更不用說給購物中心貢獻流量；

影院增速放緩，獨立引流能力弱化，很多影院都是依附購物中心流量救濟，業(yè)績才好看一些；

快時尚與購物中心給予待遇出現(xiàn)不對稱，甚至開始撤場，撐不下去；

兒童樂園就那幾款樣式，小孩都不愛玩了。上游端研發(fā)力量薄弱暴露，連抄襲都懶得抄。整體行業(yè)出現(xiàn)瓶頸。還指望購物中心為其導(dǎo)流。

主力店群都處于流量饑渴狀態(tài)，購物中心原來流量構(gòu)建的邏輯被市場擊穿，需要流量邏輯重置，尋找新的流量來源。于是乎，“愛豆型”流量商戶在資本運作下開始進入購物中心視野。

賣杯奶茶動輒幾百號人排隊，一群年輕人哭著喊著甚至要跨省喝奶茶。這種瘋狂的狀態(tài)一開始對于做慣傳統(tǒng)商業(yè)的人非常不理解，這些原住民沒見過奶茶嗎?自己去買杯試試，不就那個樣嘛，沒啥過人之處。若是換到娛樂圈則是見怪不怪的套路。把追星的套路用進來，通過品牌人設(shè)獲得大眾喜歡開始圈粉，圈粉后開始玩起愛豆模式。

雖然大家都知道這些愛豆型商戶干啥啥不行，“燒錢”第一名，關(guān)鍵人家真的能帶來流量。購物中心涌進那么多人來排隊，一下子解決了不少流量問題。這里不得不提到瑞幸咖啡，瑞幸雖然不是為購物中心而生，卻為這種新業(yè)態(tài)提供全程可抄襲的劇本。切入細分賽道進行創(chuàng)新改造，快速燒錢做大規(guī)模，極速上市圈錢兌現(xiàn)。

從咖啡、茶飲到面條、快餐等等，各類創(chuàng)新業(yè)態(tài)層出不窮。幾年之間大量“練習(xí)生”型商戶誕生，部分直接躋身頂流。哪個知名購物中心要是沒有幾個這樣的商戶，都顯得跟不上年輕人的步伐了。購物中心對于這部分愛豆型商戶從不待見到趕緊伸出橄欖枝，生怕自己被指老氣橫秋。

由此可以看到，愛豆型商戶成為購物中心新的引流擔(dān)當(dāng)，主力店集群則用來保證項目品質(zhì)，購物中心為自己找到新的運作邏輯。

但是，事物都是在不斷變化之中，總是出其不意地給人制造問題。疫情的沖擊使得人員流動減少，消費習(xí)慣及消費路徑發(fā)生改變。大部分商戶通過提升線上占比來緩解實體流量的饑渴。愛豆型商戶沒有年輕人養(yǎng)護，也失去了往日的光芒，瞬間門可羅雀，被打成“土狗型”商戶。通過愛豆型商戶引流的玩法完全施展不開。前幾年受到?jīng)_擊最嚴(yán)重的一類就是這些商戶，錢燒沒了，融不到資，關(guān)店的關(guān)店，倒閉的倒閉。部分成功進入資本市場的，也是虧損累累。

很多購物中心終于發(fā)現(xiàn)靠誰引流都不行了，最后還得靠自己。于是空間設(shè)計行業(yè)迎來新一輪爆發(fā)性發(fā)展。新中式、國潮、復(fù)古等各類購物中心改造層出不窮，寄希望于把自己梳妝打扮一下，能夠吸引到更多年輕人。動則幾百上千萬的設(shè)計費，很多發(fā)展商眼都不眨一下，覺得自己肯定是下一個“這有山”。

運營能力持續(xù)進階是關(guān)鍵

流量運行規(guī)律的快速變化，對于購物中心的運營提出了較大的挑戰(zhàn)。只是想簡單地過下收租生活變得有點遙不可及。這幾年不少當(dāng)年地方頭部購物中心崩盤，與發(fā)展商對于市場敏銳度太差有關(guān)，沒有及時跟蹤發(fā)現(xiàn)流量變化邏輯，任憑風(fēng)雨飄搖。

購物中心需要組織一支運營隊伍，粗放型的收租模式難以應(yīng)對現(xiàn)有市場的變化。運營考驗的是購物中心、商戶與市場的適配性，商戶組織的兼容性，以及購物中心的整合能力。

以超市為例，超市進入購物中心通常采用的是模式平移復(fù)制，它基本不考慮購物中心店與其形式門店是否存在差異。如一個以寫字樓客群為主導(dǎo)的購物中心，超市里面促銷重點居然是味事達味極鮮、百威啤酒這些生活佐料或酒飲。問題是有幾個辦公人員下班后會特地帶一件百威再走？此時購物中心需要通過在地解讀與商戶保持有效溝通，思考沒有針對性的長期促銷是否存在可以調(diào)整的空間。

內(nèi)容端基建能力、整合能力都考驗著能否實現(xiàn)合理兼容。空間設(shè)計能夠?qū)崿F(xiàn)短期差異化，的確存在市場紅利。但空間設(shè)計兩三年后慢慢就會老化，而發(fā)展商不一定有足夠的資金實力多次重復(fù)裝修設(shè)計。當(dāng)市場上玩空間設(shè)計的購物中心多了，很快又會“卷”到同一水平線。購物中心發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)逐步進入深層次改革狀態(tài)，一勞永逸基本不存在，未來的廝殺也只會更加猛烈。

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