來源/商隱社

撰文/第二人生

舒爾茨怎么也想不到，40年來，伴隨著星巴克的興衰起伏，他會(huì)在CEO的職位上三進(jìn)三出。

2000年，他第一次辭任CEO，想要回歸家庭，卻不料2008年重新出山，以解決當(dāng)時(shí)星巴克的危機(jī)。

2017年，他第二次辭CEO，結(jié)果5年后，又被請(qǐng)回，以挽救星巴克新一輪的崩塌與轉(zhuǎn)型。

終于，預(yù)計(jì)明年4月份，舒爾茨可以安心退休了。

但是危機(jī)一再上演，之前的戰(zhàn)場在美國，而這一次，是在中國。

問題暗涌的星巴克，不止一次遭遇危機(jī)

近一年來，星巴克中國市場同店銷售額和營收額接連下跌，如今已跌去四成。而其對(duì)手瑞幸的營收卻同比增長了72.4%，兩者目前差距不到4億元。

同樣的情節(jié)在2007年也上演過。那年夏天，星巴克門店交易增長率降到歷史最低，股價(jià)跌去42%。

營收下跌只是表象，大量問題正在暗涌。

在品牌公關(guān)方面，自2020年起，星巴克中國負(fù)面新聞?lì)l出。從“拒收硬幣”到“使用過期食材”，從“接連漲價(jià)”到“驅(qū)逐民警”。每一次危機(jī)出現(xiàn)，星巴克都以模板化的說辭回應(yīng)，給人以傲慢的印象。

在產(chǎn)品方面，小紅書上有6400+筆記吐槽“星巴克難喝”，有10萬用戶瀏覽過。

在創(chuàng)新方面，星巴克去年一年僅推出30余款新品，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均速度，這其中大部分是季節(jié)或節(jié)日限定款，難有爆品。

在體驗(yàn)方面，隨便去一家門店你都很難感受到，星巴克昔日標(biāo)榜的咖啡師竭誠熱情的服務(wù)和優(yōu)美嫻熟的咖啡技藝。大部分情況下，人們只會(huì)在自提一杯咖啡后，匆匆離去。

在市場份額方面，從2017年巔峰時(shí)期的51%，一路下滑到2020年的36%。今年4月，門店數(shù)首次被瑞幸反超，短短5個(gè)月后，星巴克門店數(shù)僅為瑞幸的80%。

.......

這些信號(hào)似乎都在暗示我們——星巴克或許正面臨棘手難題。

而這不是星巴克第一次崩塌，08年的那次危機(jī)正如同此刻的翻版。

事情還要從1992年說起，那時(shí)星巴克在納斯達(dá)克上市，隨之迎來高速增長期。

當(dāng)工作不再具有挑戰(zhàn)性，稍感乏味的舒爾茨選擇辭去CEO。在后續(xù)兩任CEO的激烈擴(kuò)張下。到2007年，星巴克全球門店數(shù)量達(dá)到15011家，年復(fù)合增長率高達(dá)35.1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過計(jì)劃中的“15%-20%”的穩(wěn)健增長速度。

慢慢地，星巴克不再專注于咖啡，店內(nèi)賣起了唱片、書，DVD機(jī)、游戲，甚至拍了電影。

終于，星巴克迷失了。

2006年，舒爾茨巡視世界各地星巴克的數(shù)百家門店后，注意到星巴克品牌內(nèi)涵中某些內(nèi)在特質(zhì)的流失。于是他在備忘錄中，寫下了心中的憂慮：

“我們引進(jìn)自動(dòng)濃縮咖啡機(jī)的確解決了服務(wù)速度和服務(wù)效率的主要問題。但同時(shí)，我們也忽略了一個(gè)事實(shí)：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣�！�

屋漏偏逢連夜雨，備忘錄不小心泄露了，全網(wǎng)開始瘋傳，記者、投資人、競爭者、星巴克伙伴、所有人都看到了。在各種質(zhì)疑、惶恐、失望和幸災(zāi)樂禍中，星巴克陷入窘境。

問題開始成片成片地暴露出來，你或許能在其中看到今天星巴克的影子：

競爭對(duì)手不斷崛起。麥當(dāng)勞推出的麥咖啡在一項(xiàng)消費(fèi)者盲測中，戰(zhàn)勝了包括星巴克在內(nèi)的其他咖啡品牌，被消費(fèi)者認(rèn)為口味最佳，且價(jià)格比星巴克要便宜60美分。

顧客消費(fèi)行為的巨變。有越來越多的顧客不喜歡深度烘焙咖啡的口感，反而選擇了清淡口感的咖啡。

創(chuàng)新停止。自星冰樂問世以后，星巴克幾乎沒有再推出過像樣的新品。

品牌變得平庸。星巴克為了提高擴(kuò)張效率過于精簡了店內(nèi)設(shè)計(jì)，有人吐槽門店風(fēng)格“千篇一律”“枯燥乏味”。

咖啡師的服務(wù)和技術(shù)降低。有些咖啡師甚至在客人點(diǎn)單前就已經(jīng)蒸好了一罐罐牛奶，放在那里備用，然后根據(jù)顧客需要再加熱。但牛奶蒸煮過一次后，就會(huì)變稀薄且喪失部分甜度。

服務(wù)態(tài)度變差。門店的員工缺乏動(dòng)力和熱情。他們對(duì)星巴克的咖啡和公司理念也知之甚少。員工的考核和加薪往往不能掛鉤，交班后的效率也很低下，有時(shí)一名員工要身兼數(shù)職，壓力過大。

“第三空間”缺失。過高的自動(dòng)濃縮咖啡機(jī)切斷了咖啡師和顧客的聯(lián)系，袋裝的咖啡粉替代了手工研磨，咖啡的香氣逐步消失，“第三空間”的氛圍也隨之消失。

供應(yīng)鏈體系混亂。一些門店有大量庫存積壓，而更多的門店缺少原材料，門店及時(shí)收到所需所有物品的比例是35%， 數(shù)以千計(jì)的門店總會(huì)缺少某些東西。

信息技術(shù)系統(tǒng)嚴(yán)重落后。門店的電腦甚至不能上網(wǎng)，也無法運(yùn)行如電子表格、Word和PPT等基本軟件。

2007年第四季度，星巴克可比店面銷售額從5%直降到1%，被舒爾茨視為“1992年以來最差的業(yè)績”。

憤怒的舒爾茨終于忍受不了，次年年初重新?lián)纹鹆薈EO。上任后，進(jìn)行了減店裁員、重新培訓(xùn)咖啡師，引進(jìn)半自動(dòng)咖啡機(jī)、完善供應(yīng)鏈、發(fā)展信息技術(shù)系統(tǒng)等一系列舉措。

兩年后，星巴克業(yè)績才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

與此同時(shí)，2009年大洋彼岸，星巴克中國實(shí)現(xiàn)了9年來的首次盈利。在這個(gè)傳統(tǒng)的茶文化國家，星巴克用9年時(shí)間培養(yǎng)了一代城市白領(lǐng)的咖啡品味和認(rèn)知，伴隨著中國城鎮(zhèn)化快速擴(kuò)展和人均GDP一路飛漲，終于迎來了春天。

之后很長時(shí)間，在中國咖啡市場上風(fēng)光無限，也成為星巴克美國本土之外最重要的國際市場。

險(xiǎn)象環(huán)生的中國市場

時(shí)過境遷，到2022年，星巴克在中國市場卻險(xiǎn)象環(huán)生，究竟發(fā)生了什么？

如今，星巴克正面臨一個(gè)全新的，百舸爭流的中國市場。

據(jù)艾瑞咨詢《2022年中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)研究報(bào)告》，2021年，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模約為876億元，預(yù)計(jì)到2024年有望達(dá)到1900億元，增長潛力極大。

2022年，中國現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌共計(jì)733個(gè)，其中28個(gè)品牌的門店數(shù)量超過100家。多個(gè)咖啡品牌在資本追捧下異軍突起，2021年，21家咖啡企業(yè)獲得融資，8家企業(yè)單次融資過億。

在眾多品牌中，勢頭最猛的莫過于瑞幸。這是一家同時(shí)打破最快上市記錄和最快退市記錄的企業(yè)，也是一家深陷“造假風(fēng)波”后仍能崛起的企業(yè)。

如今瑞幸已經(jīng)開了7195家門店，營收同比增長72.4%至33億元，直追星巴克。

瑞幸做對(duì)了什么？明白這個(gè)問題，也就知曉了星巴克為何崩塌。

“財(cái)務(wù)造假”風(fēng)波后，瑞幸管理層迎來大換血，進(jìn)行了一系列改革，走向了重生之路。

在門店模式上，停止了瘋狂“燒錢”補(bǔ)貼和盲目擴(kuò)張的做法，開始有針對(duì)性地選址，并砍掉了表現(xiàn)不佳的門店。通過直營+加盟的組合打法，采取輕盈小店+外賣的商業(yè)模式，再加上布局相對(duì)非核心地區(qū)、進(jìn)軍低線城市等決策，節(jié)省了不少成本，很快實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。

而星巴克自2017年就全部采用直營的模式，成本更高，直接影響了開店的速度。

今年4月底，瑞幸門店數(shù)首次超過星巴克，此后差距逐步拉大。

在產(chǎn)品價(jià)格上，瑞幸繼續(xù)延續(xù)平價(jià)策略，用性價(jià)比撬開人群。數(shù)據(jù)顯示，全年齡群體所能接受的咖啡價(jià)格在16-25元的咖啡價(jià)格，顯然星巴克不在這個(gè)區(qū)間，而瑞幸在。

在新品研發(fā)上，瑞幸光在2021年就推出了113款新品，不乏生椰拿鐵這樣的爆款。而星巴克中國去年僅推出30余款新品。

可以說，瑞幸的崛起精準(zhǔn)地踩到了星巴克薄弱的地方。

此外，星巴克不但要迎戰(zhàn)瑞幸，還要面臨“多強(qiáng)”。

M Stand是強(qiáng)調(diào)「一店一設(shè)計(jì)」的精品咖啡品牌；Manner像瑞幸一樣，主打小店快速擴(kuò)張模式；加拿大老牌咖啡Tims中國剛剛上市，憑借“咖啡+暖食”打造出差異化，讓貝果風(fēng)靡全網(wǎng)；幸運(yùn)咖繼承了蜜雪冰城的便宜，五六元一杯咖啡。這些品牌均實(shí)現(xiàn)了全國布局。

此外， 還有挪瓦咖啡、代數(shù)學(xué)家咖啡、Seesaw、Peets等諸多玩家，中國郵政、中國石化、李寧、海瀾之家、喜茶、奈雪的茶紛紛加入戰(zhàn)場，就連同仁堂、狗不理包子等老字號(hào)品牌都來攪局。

三頓半、永璞、隅田川、時(shí)萃等品牌也在便捷咖啡賽道南征北伐，在另一個(gè)維度與星巴克交火。

屬于咖啡市場的“東晉十六國”時(shí)代已至。但仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，眾多品牌中，星巴克正處于“不上不下”“高價(jià)低質(zhì)”的市場定位。

論價(jià)格，星巴克建立了不少“啡快”店，這是咖啡自取店，沒有第三空間服務(wù)。但令人迷惑的是，星巴克不希望啡快和普通門店形成價(jià)格競爭，于是規(guī)定兩種門店的咖啡售價(jià)保持一致。這就意味著，同樣是一杯沒有“第三空間”服務(wù)的自取咖啡，星巴克賣40元，瑞幸只要20元。

論空間體驗(yàn)，星巴克各地的門店裝修風(fēng)格類似，常有人吐槽“千篇一律”“缺乏個(gè)性”。與那些小眾精美的、力求一店一設(shè)計(jì)的精品咖啡M stand、Seesaw等相比缺乏競爭力。

而如果將這些精品咖啡的門店和星巴克的甄選門店對(duì)標(biāo)，在空間體驗(yàn)上倒是打平了，價(jià)格上又出問題，同檔次的咖啡豆，星巴克臻選要比精品咖啡門店貴出不少。

論下沉市場，星巴克更是難得直撓頭。問題顯而易見，40塊一杯的咖啡放到一線城市都偏貴，下沉到三四線城市誰會(huì)買？

那么，星巴克為什么不降價(jià)？

且不說降價(jià)會(huì)不會(huì)影響品牌的高端定位，就說以星巴克現(xiàn)有商業(yè)模式，成本居高不下，尚且需要漲價(jià)來維持平衡，更別說降價(jià)。

哪些成本居高不下？ 這就說到星巴克的護(hù)城河了。

星巴克的護(hù)城河正在瓦解

連鎖餐飲的商業(yè)模式，成本結(jié)構(gòu)上面臨人工、房租、原材料三座大山。而壓縮成本最典型的方式就是規(guī)�；f白了就是不斷開店。這三座大山，過去一直是星巴克的制勝的三大法寶。

可現(xiàn)在，三大法寶悉數(shù)失靈。

第一道護(hù)城河，是以伙伴和體驗(yàn)為核心形成了獨(dú)特的品牌文化。

星巴克一直以來把伙伴（員工）看成非常重要的角色，是給予顧客優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)的關(guān)鍵，所以專門對(duì)咖啡師進(jìn)行培訓(xùn)，用不同顏色的圍裙，區(qū)分咖啡師等級(jí)，還有正規(guī)的咖啡師升級(jí)考試路線。

所以星巴克比一般咖啡品牌更看重人力。在市場早期競爭不激烈的時(shí)候，人力成本問題凸顯不出來，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的利大于成本的弊。

可到了市場白熱化的階段，各品牌都想盡辦法降本增效的時(shí)候，星巴克的人力成本就凸顯出來。同時(shí)，精品咖啡和平價(jià)咖啡對(duì)星巴克上下擠壓，它不得不加速擴(kuò)展以爭奪市場，這個(gè)過程中難免向體驗(yàn)和服務(wù)一步步妥協(xié)，人力成本的弊就大于利了。

第二道護(hù)城河，是強(qiáng)大的房租議價(jià)能力。

像星巴克這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，入駐商場可以給商場帶來流量，因此在房租溢價(jià)上享有特權(quán)。一般一個(gè)普通咖啡館的房租成本在25%左右，而星巴克的房租成本只有5%—10%。

一些大房地產(chǎn)公司在建商用樓時(shí)會(huì)主動(dòng)考慮引進(jìn)星巴克，并且給星巴克更長的免租期和更低的租價(jià)。

但現(xiàn)在，星巴克議價(jià)能力喪失了。

各路對(duì)手崛起，商業(yè)地產(chǎn)們有了更多選擇，這點(diǎn)從星巴克財(cái)報(bào)里可以明顯看出，租金占營業(yè)成本的比重上升特別快。

第三道護(hù)城河，是星巴克擁有全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡品牌最龐大的供應(yīng)鏈體系，能夠穩(wěn)定原材料物價(jià)。

星巴克的供應(yīng)鏈上游覆蓋全球范圍內(nèi)種植咖啡的農(nóng)民，運(yùn)營了9個(gè)咖啡豆種植支持中心，以先發(fā)優(yōu)勢與上游咖農(nóng)合作，同供應(yīng)商形成穩(wěn)定互惠良好關(guān)系保證了高品質(zhì)咖啡的價(jià)格穩(wěn)定性。

2012年，星巴克在云南建立了亞洲首個(gè)星巴克種植者支持中心，完善了在中國本土的咖啡供應(yīng)鏈。

可是，去年全球咖啡豆的主要產(chǎn)地巴西受霜降、暴雨等惡劣天氣影響，價(jià)格幾乎翻了一倍。這已經(jīng)超出了星巴克供應(yīng)鏈穩(wěn)定物價(jià)的能力。

于是，星巴克拿出了我們用腳趾頭也能想到的方案——漲價(jià)。

其實(shí)，不止星巴克，瑞幸、Tims也都漲價(jià)了，但仍舊位于普通消費(fèi)者的心理價(jià)位區(qū)間。

除了人工、房租、原材料三大成本上漲外，星巴克一直以來的王牌“第三空間”也開始失效了。

2019年末，新冠疫情爆發(fā)。今年，擁有1000家門店的上海，在財(cái)報(bào)第三季度期間，約有三分之二的時(shí)間受疫情影響；而在北京，有150家（約占當(dāng)?shù)亻T店數(shù)的1/3）門店關(guān)閉了近六周。

疫情重塑了用戶的消費(fèi)習(xí)慣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，疫情之下，65.6%的人購買咖啡偏好自提，只有14.5%的人偏好堂食。

同時(shí)，德勤去年發(fā)布的一份報(bào)告顯示，相比起剛開始飲用咖啡時(shí)，“快咖啡”的消費(fèi)場景占比已從53%上升至70%。

一個(gè)不爭的事實(shí)是，星巴克外帶咖啡的銷售額已經(jīng)占其總額的30%。中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的加速發(fā)展，讓星巴克堅(jiān)守了20多年的第三空間逐漸失效，外賣和自提開始成為咖啡的重要場景。

“第三空間”已成歷史。

星巴克的“慢動(dòng)作”

既然第三空間失效，星巴克為什么沒有盡早發(fā)展出“第四空間”呢？

所謂第四空間，本質(zhì)上就是數(shù)字化領(lǐng)域，沿用“空間”的說法，是因?yàn)樾前涂藦?qiáng)調(diào)在線上打造和線下“第三空間”一樣的完美顧客體驗(yàn)。

可惜這份體驗(yàn)，不僅遲到了幾年，至今也沒做好。老派的星巴克沒能跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的步伐。

2014年，隨著4G商用，線上支付開始全面普及。在一線城市，咖啡品牌門店陸續(xù)支持線上支付，當(dāng)中國大媽都會(huì)用微信支付來買菜的時(shí)候，星巴克中國2016年12月后才接入微信支付。

2016年7月，星巴克推出了一個(gè)中國會(huì)員移動(dòng)支付。如果你是星巴克的會(huì)員，首先要有一個(gè)星享卡賬戶，其次還得有一張實(shí)體星禮卡，在手機(jī)端填寫完星禮卡的卡號(hào)和密碼后，就可以將星享卡與星禮卡綁定，到店刷星享卡，從而實(shí)現(xiàn)不帶現(xiàn)金消費(fèi)星巴克的愿望。

在此之前，人們只能現(xiàn)金、刷卡或Apple Pay；對(duì)于習(xí)慣了微信和支付寶的移動(dòng)支付后，中國的消費(fèi)者如果只帶手機(jī)且并沒有綁定Apple Pay，可能無法結(jié)賬。

總之，很繁瑣，很麻煩。

星巴克在外賣業(yè)務(wù)上也很遲鈍。2017年11月，瑞幸咖啡成立之時(shí)，星巴克中國就已經(jīng)開始與阿里商討外賣合作，但直到2018年8月，合作才最終敲定，一項(xiàng)最為普通的線上外賣業(yè)務(wù)，竟然耗時(shí)9個(gè)月。

此前，星巴克一度不提供外賣服務(wù)，原因是中國市場要與全球保持一致性，中國區(qū)要做決策必須得到全球總部的同意，改革推進(jìn)較為緩慢。

星巴克中國董事長王靜瑛曾解釋為“公司更加注重咖啡品質(zhì)和顧客體驗(yàn)，星巴克須保證外送產(chǎn)品的品質(zhì)與門店產(chǎn)品的品質(zhì)相同。”

星巴克擔(dān)心外送服務(wù)會(huì)影響了其核心理念“第三空間”——外賣配送時(shí)間長會(huì)影響口感、配送過程中咖啡可能會(huì)傾灑、同時(shí)涌入大量外賣訂單會(huì)打擾到堂食顧客。

站在維護(hù)“第三空間”的視角，這些顧慮自然是對(duì)的，但在發(fā)展“第四空間”的視角，顯然延誤了戰(zhàn)機(jī)。

其實(shí)，星巴克數(shù)字飛輪計(jì)劃早在2016年就已提出，通過人工智能技術(shù)，根據(jù)歷史消費(fèi)習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)用戶的個(gè)性化營銷和訂單預(yù)測，從而影響到供應(yīng)鏈。

然而其在中國的數(shù)字化道路行動(dòng)遲緩，小步慢走。

2018年，王靜瑛表示：星巴克中國目前針對(duì)數(shù)字化業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)布局，按重要級(jí)順序?qū)嶋H依次為數(shù)字支付、社交禮品、新零售技術(shù)解決方案、移動(dòng)點(diǎn)單。

令人不解的是，開通線上支付后，星巴克首先做的竟然是用于宣揚(yáng)品牌文化的社交禮品功能，而非新零售�；蛟S，星巴克還沒有意識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊迫性。

《華為前員工，在星巴克后廚感受寒氣》記錄了這樣一個(gè)真實(shí)的故事：

今年，星巴克才開始推行有效期自動(dòng)化系統(tǒng)，自動(dòng)計(jì)算保質(zhì)期。而在此之前，店員要完全靠人工背誦的方式背下每一個(gè)食品和原料的保質(zhì)期。令人詫異的是，這個(gè)系統(tǒng)竟然在星巴克管理層內(nèi)部“吵”了一年，才正式推行。

與快如閃電的中國速度相比，星巴克簡直像是《瘋狂動(dòng)物城》里的“閃電”。

黑格爾曾說，人類唯一能從歷史中吸取的教訓(xùn)就是，人類從來都不會(huì)從歷史中吸取教訓(xùn)。

對(duì)于2007年的危機(jī)，舒爾茨曾反思說：“當(dāng)技術(shù)革命來臨，星巴克卻沒能跟進(jìn)……一家星巴克門店相當(dāng)于一家年收入100萬美元的企業(yè)，但它擁有的全部技術(shù)應(yīng)用能力還不如一部蘋果手機(jī)�！�

接連兩次信息技術(shù)落后于時(shí)代，說明了什么問題？星巴克尾大不掉，創(chuàng)新緩慢。

我們都知道，一個(gè)企業(yè)第一曲線的發(fā)展總會(huì)走到盡頭，只有在到達(dá)第一曲線的極限點(diǎn)之前，勇于顛覆性創(chuàng)新，找到第二曲線，才能進(jìn)一步發(fā)展。

商業(yè)評(píng)論家吳伯凡曾在一篇文章中提到：“組織變革之所以困難，是因?yàn)?0%的心智模式自動(dòng)化。它時(shí)刻左右著我們的思想和行為而我們不自知，更不用說擺脫它的擺布和控制。”

大多數(shù)企業(yè)都存在鮮明的組織心智自動(dòng)化現(xiàn)象。比如百度很長時(shí)間的組織心智是搜索，新浪是媒體，而蘇寧則是長期停留在線下。正所謂“江山易改，本性難移”，也就是“路徑依賴”。

企業(yè)往往會(huì)按照常規(guī)邏輯，把資源和精力放在能帶來增長的第一曲線上，創(chuàng)新便總是被束之高閣。第二曲線革命往往是在革自己的命。諾基亞的功能機(jī)那么好，當(dāng)智能機(jī)出現(xiàn)，諾基亞沒有緊跟，因?yàn)橹Z基亞擔(dān)心智能機(jī)業(yè)務(wù)會(huì)與自己的功能機(jī)爭奪市場。

而星巴克，它幾十年一直重視“第三空間”，圍繞“第三空間”的文化相當(dāng)成熟，在“組織心智自動(dòng)化”的慣性下，星巴克一直沒有動(dòng)力推進(jìn)“第四空間”，反倒一直希望顧客都到店里去體驗(yàn)“第三空間”。

毫無疑問，缺乏創(chuàng)新的星巴克，失去了一部分顧客。

據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2019年現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)占比中，90后占56%。而在一線城市中，瑞幸的主要用戶年齡為25-34歲，占比45.8%；星巴克的主要用戶年齡為35-44歲占比52.5%。

曾經(jīng)鐘愛星巴克的Y世代中產(chǎn)們，已隨著時(shí)代的演進(jìn)，卸掉了咖啡主流消費(fèi)群體的標(biāo)簽。

而新時(shí)代的年輕人更看重本土品牌。據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)，44.7%的咖啡消費(fèi)者更喜歡國內(nèi)品牌，喜愛國外品牌的僅占25.1%。

另一方面，年輕人喜歡奶茶更甚于咖啡，咖啡奶茶化也成為一大趨勢。

無論從那個(gè)角度看，古典的星巴克都與新時(shí)代中國的年輕人格格不入。

其實(shí)，星巴克早就改料到消費(fèi)群體的演變，因?yàn)檫@不是它第一次經(jīng)歷。

針對(duì)美國市場的變化，舒爾茨曾寫道：“三四十歲的顧客和整顆咖啡豆愛好者對(duì)星巴克頗為厚愛，可是二十來歲的人，說到咖啡館就另有一套想法了。他們想要的是與眾不同的好玩之處，不必有雅致的燈光布置，至于服務(wù)效率，也無所謂�！�

看來，歷史總在重演。

10年前，豆瓣還曾流傳一份有關(guān)去星巴克的指南，詳細(xì)說明了去星巴克該如何點(diǎn)單、著裝，攜帶什么書和電子設(shè)備顯得不掉價(jià)，足見星巴克在中國消費(fèi)者心中“高大上”的品牌格調(diào)。

但如今在90后、00后眼中，去星巴克已和“高端”無關(guān)。

當(dāng)問及星巴克是否高端時(shí)，00后咖啡愛好者馥芮說：“就那樣吧，貴倒是真的。星巴克給人一種穩(wěn)定、系統(tǒng)化、機(jī)械化的感覺�！�

星巴克究竟為何迷失？

雪崩時(shí)，沒有一片雪花是無辜的，正如星巴克崩塌時(shí)，沒有一個(gè)問題是無辜的。

門店數(shù)被瑞幸反超，同店銷售額斷崖式下跌，推出新品速度過慢，“第三空間”失靈，房租、人工和原材料三大成本居高不下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型緩慢等。

我們見過了星巴克諸多問題，但如果要追溯底層原因，則要落到價(jià)值觀和使命。

星巴克的官網(wǎng)上清晰表述著它的價(jià)值觀，一共有四條：

第一條是，營造一種溫暖而有歸屬感的文化，欣然接納和歡迎每一個(gè)人。

然而卻出現(xiàn)了“驅(qū)逐民警”事件。

第二條是，積極行動(dòng)，勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，打破陳規(guī)，以創(chuàng)新方式實(shí)現(xiàn)公司與伙伴的共同成長。

可實(shí)際上，星巴克的“組織心智”落后，新品出新，慢；數(shù)字化轉(zhuǎn)型，慢；對(duì)消費(fèi)群體變化的適應(yīng)，也慢。

第三條是，在每個(gè)連接彼此的當(dāng)下，星巴克專注投入，開誠相見，互尊互敬。

但咖啡愛好者馥芮卻說跟商隱社分享：“我走到吧臺(tái)，店員問我喝什么，我說喝桃桃烏龍，他問我要不要冰，什么容量？全程十分不耐煩，很冷漠�！�

第四條是，對(duì)于每件事，星巴克都竭盡所能，做到最好，敢于擔(dān)當(dāng)。

歸納為，要從從人文視角出發(fā)，星巴克追求卓越業(yè)績。

星巴克的使命：“激發(fā)并孕育人文精神—對(duì)每個(gè)人、每杯咖啡、每個(gè)社區(qū)”（ To inspire and nurture the human spirit - one person, one cup and one neighborhood at a time.）

可見，以人為本和服務(wù)精神是星巴克變成一家跨國巨頭的基因所在。

企業(yè)都有初心，可是在資本的洪流面前，在增長的渴望面前，初心仿佛變成了最形而上，最虛無縹緲、無足輕重的一環(huán)。

但唯有初心，才能讓企業(yè)穿越百年的滄桑與巨變。

一個(gè)公司在持久的發(fā)展過程中其實(shí)背負(fù)著很多東西，面臨無數(shù)抉擇與困局。

要滿足各大股東的期望。

股東總是鞭策公司要不斷增長，于是短期利益和長期利益終有博弈。

“如果我們打算剎住飛速發(fā)展的車輪，哪怕只是一年，也會(huì)令股東們失望，他們盼著得到快速增長的收益�！笔鏍柎膶懙馈�

比如2008年2月26日，當(dāng)舒爾茨決定“關(guān)閉全美7100家直營門店停業(yè)，為咖啡師們提供3小時(shí)濃縮咖啡培訓(xùn)”的時(shí)候，董事會(huì)很多人反對(duì)，有人說這會(huì)被媒體解讀為噱頭，有人說這會(huì)帶來幾百萬的營收損失。

但舒爾茨是如此堅(jiān)定，重新培訓(xùn)咖啡師，重新開始回歸星巴克體驗(yàn)，他知道自己走在正確的路上，這條路叫回歸初心。

要面臨創(chuàng)新與初心的平衡。

星巴克曾一度糾結(jié)過要不要提供三明治。當(dāng)時(shí)，許多顧客十分喜愛星巴克的三明治，結(jié)果問題出現(xiàn)了，熱三明治越受歡迎，咖啡師就越要頻繁地用烤箱加熱，結(jié)果烤箱中散發(fā)出燒焦的干酪氣味蓋過了馥郁的咖啡香氣，良好的咖啡體驗(yàn)也隨之不見。

盡管三明治是顧客的真實(shí)需求，但舒爾茨堅(jiān)持停止供應(yīng)三明治，直到通過改進(jìn)三明治的原材料，消除了氣味問題才重新上架。

要面臨高風(fēng)險(xiǎn)的決策。

1994年6月，巴西遭遇嚴(yán)重霜凍，咖啡豆?jié)q了超過三倍。兩個(gè)嚴(yán)肅的問題擺在星巴克的面前，一個(gè)是咖啡是否跟著漲價(jià)？漲多少？另一個(gè)是，我們要不要現(xiàn)在買入咖啡豆，以防它繼續(xù)漲價(jià)？或者我們要不要買低品質(zhì)的咖啡豆？

為了應(yīng)對(duì)本次危機(jī)，星巴克最終決定漲價(jià)，但為顧客做了最大程度的讓步，每杯咖啡只漲了5~10美分；實(shí)際上，烘焙咖啡豆每磅卻上漲了1~25美元。

同時(shí)，星巴克決定以現(xiàn)有市場價(jià)買進(jìn)咖啡豆，而且不降低咖啡豆的品質(zhì)。

日后，舒爾茨在自傳里寫到：“我們本可以采用其他公司也在用的方式：把優(yōu)質(zhì)咖啡豆和那些便宜貨摻和著用，然后抬高價(jià)格。許多顧客都不會(huì)留意那有什么不一樣。我們本可以省下幾百萬美元，但那樣一來，我們就親手制造了另一種不同的危機(jī)了。”

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展要面臨很多東西，在懸崖邊做決策，在迷海中求結(jié)果，而初心為那一方指引。

“在我看來，如果我們把自己獨(dú)有的以人為本的價(jià)值觀作為代價(jià)以換取利益，那么即便達(dá)到20億美元的收益，也是一個(gè)敗局�！笔鏍柎膶懙�。

結(jié)語

今年4月，上任五年的約翰遜突然宣布退休。為了穩(wěn)住局面，舒爾茨不得不第三次出山，擔(dān)任星巴克臨時(shí)CEO，確保在找到接任者之前對(duì)公司進(jìn)行無縫管理。

舒爾茨在回歸聲明中表示：“雖然我之前沒有重返星巴克的計(jì)劃，但我知道這家公司必須再次轉(zhuǎn)型，從而迎接一個(gè)新的、令人興奮的未來，一個(gè)讓所有利益相關(guān)者邁向共同繁榮的未來�！�

經(jīng)過半年尋覓，星巴克終于定下了新CEO，他就是前利潔時(shí)掌門人拉什曼·納拉辛漢。

9月14日，在全球投資者交流會(huì)上，星巴克公司正式發(fā)布2025中國戰(zhàn)略愿景。

讓人印象最深刻的舉措便是擴(kuò)店計(jì)劃，至2025年，星巴克中國總門店數(shù)量預(yù)計(jì)將增長50%，達(dá)到9000家。

同時(shí)也在備受詬病的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面著重發(fā)力。

在上次危機(jī)中，門店激烈擴(kuò)張導(dǎo)致的發(fā)展失衡讓星巴克崩塌，這一次，在危機(jī)四伏的轉(zhuǎn)型前夜，選擇激進(jìn)擴(kuò)張真的是明智之舉嗎？

是成是敗，孰是孰非，恐怕交由時(shí)間才能評(píng)判。

但可以確定的是，在這些種種舉措的背后，星巴克最應(yīng)該做的，是回歸初心。

舒爾茨說，在商業(yè)世界中有一個(gè)詞很少被使用，那就是“愛”。他說，星巴克傾注了他的一生所愛，同時(shí)對(duì)員工抱有無上的責(zé)任感。

“當(dāng)我重新回到星巴克時(shí)，我不斷被提醒這家公司所擁有的文化、價(jià)值觀和指導(dǎo)原則的力量�！彼f，它們?nèi)绱霜?dú)特，以至于需要不斷保持。

《基業(yè)長青》里有這么一段文字：一個(gè)人如果能隨時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)時(shí)，固然讓人佩服的。但是如果這個(gè)人不報(bào)時(shí)，而是制造了一個(gè)永遠(yuǎn)可以報(bào)時(shí)，甚至在他百年之后仍然能報(bào)時(shí)的時(shí)鐘，豈不是更令人贊嘆？

擁有一個(gè)偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報(bào)時(shí)”，就像舒爾茨；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。

星巴克會(huì)誕生造鐘之人嗎？