不久前，職餐發(fā)布的《重慶一知名餐飲老板凌晨留遺書(shū)，疑似跳江失聯(lián)：實(shí)在是撐不下去了》，引發(fā)無(wú)數(shù)餐飲人共鳴。

疫情重創(chuàng)餐飲業(yè)，每個(gè)餐飲老板都像在鋼絲上行走，面臨著前所未有的壓力：有人困在局中，借錢(qián)發(fā)工資，餐廳打地鋪，賣房賣車抵押付貨款；有人揮淚離場(chǎng)，血本無(wú)歸，多年積蓄和努力一切“歸零”……

此中痛苦只有餐飲人自己知道，好好活著成為彼此勉勵(lì)的話語(yǔ)。

說(shuō)不出的“無(wú)奈”、道不明的“苦撐”，當(dāng)我們?cè)谕锵е貞c這位餐飲老板被逼入絕境的“不容易”，其實(shí)也是在為自己疫情下的餐飲生存嘆息。

疫情下三大壓力，

讓餐飲人愁白了頭發(fā)

“壓力好大，又不得不面對(duì)”，這幾乎已經(jīng)成為所有餐飲人的心聲和境況。

有多少餐飲人在深夜無(wú)人時(shí)痛哭一場(chǎng)緩解積壓已久的“壓力”，可白天又不得不重新“工作”。

三重壓力下，讓不少餐飲老板愁白了頭發(fā)。

1、每天一睜眼就要面臨的“成本壓力”

成本分兩種，一是固定成本，每月固定支出的錢(qián)。譬如租用“物理空間”的租金成本、租用“員工時(shí)間”要支付的人工成本、購(gòu)買(mǎi)原料要支出的原料成本。

另一種成本是變動(dòng)成本。如獲客成本、交易成本以及時(shí)間成本。獲客成本是獲得一個(gè)客戶要支付的費(fèi)用；交易成本是顧客在交易期間所發(fā)生的成本；時(shí)間成本是老板管理餐廳、培訓(xùn)員工所消耗的時(shí)間成本。

這些“成本的疊加”，讓許多餐飲經(jīng)營(yíng)者面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。固定成本讓餐飲經(jīng)營(yíng)者時(shí)刻關(guān)注成本，生怕“破產(chǎn)”，讓身心處于財(cái)務(wù)的高壓之下；變動(dòng)成本讓餐飲人時(shí)刻面臨各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的負(fù)擔(dān)，深刻處在焦慮之中。

2、防疫常態(tài)化下封控不確定的“模式壓力”

在疫情下，許多餐廳營(yíng)收受到了巨大影響。譬如每一次疫情的突發(fā)，流量直線下降，堂食被叫停。即使轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣，生意依然未必有起色。

即便是海底撈這樣的“龐大大物，面對(duì)疫情也無(wú)奈“自降身價(jià)”賣早餐、快餐等；喜茶這樣的“茶飲巨頭”，面對(duì)茶飲行業(yè)的“極端內(nèi)卷”，也要無(wú)“選擇降價(jià)”，走以前“瞧不上”的中端市場(chǎng)。

之所以如此是因?yàn)椋哼^(guò)去舊有的、機(jī)械式的生意模式，不再適應(yīng)多變不確定的環(huán)境。這就造成了“模式壓力”，死死壓著許多餐飲經(jīng)營(yíng)者。

3、應(yīng)對(duì)變化自救無(wú)門(mén)的認(rèn)知“壓力”

“變化”的到來(lái)總會(huì)造成生意的兩級(jí)分化：有些品牌的生意一落千丈如海底撈、星巴克等，有些品牌逆襲翻盤(pán)如甜啦啦、瑞幸和蜜雪冰城等等。

之所以疫情下，生意會(huì)出現(xiàn)兩極分化，是因?yàn)椴惋嫿?jīng)營(yíng)者認(rèn)知層次不同導(dǎo)致的。在面對(duì)變化和不確定時(shí)，感到迷茫和無(wú)助，無(wú)法快速掌握趨勢(shì)，從而做出準(zhǔn)確、及時(shí)的決策。

餐飲人該怎么“降壓”？

餐飲人想生意逆襲翻盤(pán)，就要想盡辦法降“壓”：在成本、模式和認(rèn)知上進(jìn)行重構(gòu)。

那怎么才能紓解壓力呢？我總結(jié)了一些思路和方法，和各位餐飲人探討。

1、降低時(shí)間成本，突破成本“壓力”

關(guān)于“成本”，網(wǎng)上有許多是討論固定成本和變動(dòng)成本的，卻很少討論時(shí)間成本的，這篇文章我們就集中討論一下“怎么降低餐飲經(jīng)營(yíng)者的時(shí)間成本？”。

因?yàn)闀r(shí)間成本，直接影響著餐飲人是否可騰出時(shí)間了解疫情的變化，找出解決方案，并擺脫疫情的困擾。

“降低時(shí)間成本”，最好的辦法便是，餐飲經(jīng)營(yíng)者“一份時(shí)間多次出售”和““購(gòu)買(mǎi)”別人的時(shí)間”。具體怎么操作？

a.經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，培訓(xùn)視頻化，一份時(shí)間多次“出售”給員工。

一些餐飲經(jīng)營(yíng)者，管理上所有的細(xì)節(jié)都要“親自操刀”，如一對(duì)一員工培訓(xùn)。這樣的結(jié)果是我們將所有的時(shí)間“打包”給了員工，留給自己真正進(jìn)行提升和思考的時(shí)間少之又少。

那餐飲經(jīng)營(yíng)者可以將自己過(guò)往的運(yùn)營(yíng)、管理、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)梳理出來(lái)，變成標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)。再將其拍攝成視頻，分發(fā)要培訓(xùn)的員工。這樣做的原因是將我們單位的培訓(xùn)時(shí)間壓縮到了視頻，讓員工無(wú)限次去看。然后，餐飲經(jīng)營(yíng)者再針對(duì)性按照員工反饋針對(duì)性的輔導(dǎo)。這樣以一份培訓(xùn)時(shí)間“出售”給員工的培訓(xùn)方法，可以讓餐飲經(jīng)營(yíng)者剩下更多時(shí)間對(duì)餐廳未來(lái)方向進(jìn)行思考。

b.使用工具，讓單位時(shí)間可以服務(wù)多個(gè)客戶。

另外，一份時(shí)間多次出售，還可以讓自己在固定的時(shí)間，同時(shí)“服務(wù)”更多的客戶。

如使用企業(yè)微信+社群，一個(gè)社群運(yùn)營(yíng)人員，可是同一工作時(shí)間為幾千個(gè)客戶做“服務(wù)”；抖音和視頻號(hào)直播，主播可以同時(shí)“一對(duì)多”展現(xiàn)新品信息。

C.將工作交給“有能力的下屬”，購(gòu)買(mǎi)他時(shí)間。

疫情下更要學(xué)會(huì)放權(quán)，讓有能力和有責(zé)任心的員工，用“他的時(shí)間”替代老板做一些工作，以此來(lái)讓老板有更多時(shí)間去做“戰(zhàn)略性的思路”和“有價(jià)值的決定”。

如海底撈張勇，在疫情前全權(quán)把控海底撈，可疫情后，因?yàn)槠錄Q策失誤，盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致海底撈三年的收入賠了進(jìn)去。事后，張勇將權(quán)力下放給下屬“楊麗娟”，讓楊麗娟用她的才華和時(shí)間繼續(xù)推動(dòng)海底撈，而自己則退居幕后，用更多的空閑時(shí)思考海底撈的未來(lái)結(jié)合和戰(zhàn)略思考。

2、重搭模式，突破模式“壓力”

過(guò)去餐飲經(jīng)營(yíng)者的生意是被動(dòng)性的生意模式：顧客有需求再尋餐廳。

譬如，顧客有需求，找線下餐廳，或跑美團(tuán)看優(yōu)惠，再看找餐飲經(jīng)營(yíng)者否。這樣的結(jié)果相當(dāng)于餐飲經(jīng)營(yíng)者將生意主動(dòng)權(quán)拋了顧客：坐等客戶的“榮幸”才有利潤(rùn)。

所以，餐飲經(jīng)營(yíng)者要主動(dòng)出擊拿回生意主動(dòng)權(quán)，降低餐廳生意的不穩(wěn)定性。那具體怎么做呢？

a.用私域掌握客戶運(yùn)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)。我們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：疫情后的瑞幸推出爆款概率有所增加。比如譬如它的椰云系列咖啡，一經(jīng)推出，刷爆了朋友圈，還賣出了一億多杯。其實(shí)這一切要?dú)w功于它“私域”的生意模式：以社群+APP+公眾號(hào)+小程序的構(gòu)建顧客池，降低和顧客群體的距離，掌握用戶需求的主動(dòng)權(quán)，主動(dòng)推出符合用戶需求的新品、優(yōu)惠和套餐以及活動(dòng)，以此來(lái)擺脫疫情對(duì)生意的影響。

其實(shí)，很多大牌餐企，主動(dòng)擁抱“私域”，其實(shí)也是為了將客戶群，放到自己可自主掌控的“流量池”中。在這里，可以經(jīng)常接觸客戶，收集需求，調(diào)整產(chǎn)品策略；用企業(yè)微信細(xì)化“客戶標(biāo)簽”，策劃針對(duì)性的活動(dòng)，刺激需求，產(chǎn)生消費(fèi)。

除了私域能掌握“客戶運(yùn)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)”外，將店開(kāi)在社區(qū)中也可以。比如江西南昌的火鍋品牌辣子千紅，在大多品牌再搶核心商圈的流量時(shí)，把店開(kāi)在了距離消費(fèi)者最近的社區(qū)，疫情來(lái)了，它的加盟店存活率高達(dá)90%以上，生意恢復(fù)遠(yuǎn)超那些商場(chǎng)品牌，更是逆勢(shì)開(kāi)出200余家店。因?yàn)閷⑸鐓^(qū)品牌，將店開(kāi)在了社區(qū)，縮短和顧客的“物理距離”，可以及時(shí)掌握客戶動(dòng)態(tài)，調(diào)整品牌運(yùn)營(yíng)策略，應(yīng)對(duì)各種突發(fā)狀況。所以，餐飲經(jīng)營(yíng)者定要想盡各種辦法，縮短和顧客群體的“空間和情感”的距離，掌握經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)。這樣餐飲經(jīng)營(yíng)者才能依靠手中的顧客群來(lái)實(shí)現(xiàn)生意的“逆風(fēng)翻盤(pán)”。

b.不斷設(shè)置活動(dòng)、推出新品刺激用戶進(jìn)行需求。在線上不是顧客找餐廳，因此他們的需求是模糊的、不確定的。這就需餐飲經(jīng)營(yíng)者想盡辦法刺激他們的消費(fèi)需求。

最好辦法便是福利+活動(dòng)+新品+套餐+游戲化。福利可刺激顧客“占便宜”心理；活動(dòng)可讓顧客有參與感；新品+套餐可刺激顧客轉(zhuǎn)化；游戲化可避免顧客產(chǎn)生無(wú)聊心理。

c.根據(jù)顧客群體延伸開(kāi)發(fā)附加價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。西安有一家咖啡店，叫做一杯橋，主營(yíng)業(yè)務(wù)是精品咖啡。疫情來(lái)后，它同一條街道的咖啡店，生意都一落千丈，一跌再跌。唯有它家的生意依然穩(wěn)如泰山。

這是因?yàn)樗?dú)特的生意模式：以咖啡作為賣點(diǎn)，篩選出更多精準(zhǔn)的客戶群，導(dǎo)入“私域”中去，進(jìn)行頻繁的接觸。

再在接觸中，不斷挖掘用戶的細(xì)分需求，經(jīng)常長(zhǎng)期的接觸，該店老板發(fā)現(xiàn)店面的消費(fèi)者大多數(shù)為上班族，平時(shí)壓力大，希望晚上有個(gè)地方和朋友安安靜靜喝口小酒、聊聊天，為此，老板便在咖啡館的基礎(chǔ)上，延伸出了另一種生意模式：咖啡+酒。白天賣咖啡，晚上銷售酒，咖啡館的“第三空間”用作“社交的地方”。

不僅如此，為了增加客戶群的粘性，它舉辦了一些有附加價(jià)值的活動(dòng)：針對(duì)單身的客戶群，舉辦相親聚會(huì)；針對(duì)讀書(shū)的愛(ài)好者，開(kāi)展讀書(shū)分享會(huì)；針對(duì)咖啡愛(ài)好者，邀請(qǐng)他們現(xiàn)場(chǎng)制作咖啡；針對(duì)金融愛(ài)好者，策劃金融講座。這家咖啡館的經(jīng)營(yíng)模式，正好給許多餐飲經(jīng)營(yíng)者一個(gè)啟發(fā)：好產(chǎn)品和社群只是聯(lián)系顧客群體的“中間紐帶”，他們的衍生需求背后有更大的盈利空間。

此外，除了線下生意可以去做“生意的延伸”，外賣也可以在某種情況下，依然可以延伸細(xì)分需求，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，提高利潤(rùn)率。如國(guó)外有一家餐廳，疫情期間做不了堂食，但是他們發(fā)現(xiàn)他們的客戶群體中經(jīng)常有人抱怨：“在家做飯，太麻煩了”“想自己做飯，又不會(huì)做”。為此，他們根據(jù)這些需求，以“外賣+半成品+烹飪教學(xué)”的方式提出了各種類型半成品外賣盒：菜館的各種菜品被制作成半成品，降低操作難度；配送采取外賣，減少了“疫情期間的接觸”；盒中內(nèi)設(shè)了小紙片，上面有烹飪的具體教程，打消了消費(fèi)者“在家不會(huì)烹飪的擔(dān)憂”。這款外賣盒推出來(lái)之后瞬間火爆了市場(chǎng)。

d.提供豐富多樣的選餐和就餐場(chǎng)景。倘若店面只有堂食和外賣一種就餐場(chǎng)景，店面的生意是很不穩(wěn)定的。只有外賣，一旦外賣平臺(tái)改變政策，外賣店收入就會(huì)大打折扣；只能堂食，一旦疫情反撲，”堂食店”就會(huì)一落千丈。

面對(duì)這樣情況，我們就要提高豐富的選餐和就餐場(chǎng)景。譬如許多咖啡店，消費(fèi)者可下單后，選擇外賣配送到家，也可線下取餐，店內(nèi)飲用咖啡，或者帶回公司。

多重的就餐和選餐場(chǎng)景，讓店面的生意面對(duì)不可確定的因素更加靈活。疫情來(lái)了，線下下單+在家或公司就餐的方式，可以幫助我們將損失降低最低；疫情走了，線下選餐+堂食就餐/在家和公司就餐的方式，也能讓我們獲得堂食+外賣+外帶的“多份收入”。

e.迭代+復(fù)利效益。重構(gòu)適合疫情的模式，這是一個(gè)不斷嘗試、犯錯(cuò)、復(fù)盤(pán)和進(jìn)步過(guò)程。這就需要餐飲經(jīng)營(yíng)者不斷洞察流量池子中“好友們”的潛在需求，去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，做小范圍的測(cè)試，迭代自己店面的模式的“增長(zhǎng)飛輪”。然后坐等時(shí)間，讓“這飛輪”滾動(dòng)下去，形成餐飲經(jīng)營(yíng)者特有的”風(fēng)格”來(lái)?yè)纹鸩蛷d的生意。

3、升級(jí)認(rèn)知，突破認(rèn)知“壓力”

提高認(rèn)知，可以讓餐飲經(jīng)營(yíng)者提前抓住市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)。如有的餐飲人，疫情前認(rèn)識(shí)到了私域的重要性，便提前布局私域模式，疫情后生意才能穩(wěn)如泰山。

所以，餐飲經(jīng)營(yíng)者只有突破認(rèn)識(shí)，才能看清變化，找到困境中的應(yīng)對(duì)之策。那怎么提高認(rèn)知呢？

a.復(fù)盤(pán)：將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為底層思維。餐飲人應(yīng)該要對(duì)每天、每周、每月的生意進(jìn)行復(fù)盤(pán)，以此優(yōu)化認(rèn)知，找到生意的核心問(wèn)題。怎么復(fù)盤(pán)？

對(duì)比結(jié)果，預(yù)期的目標(biāo)和真實(shí)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；畫(huà)出流程，梳理出整個(gè)事件流程來(lái)；找出原因，根據(jù)問(wèn)題，分析原因；提煉規(guī)律，找出可遷移的經(jīng)驗(yàn)；結(jié)果存檔，將遷移的經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)和方法化，并變成手冊(cè)。

舉個(gè)私域運(yùn)營(yíng)的例子，如一個(gè)餐飲經(jīng)營(yíng)者，想要通過(guò)私企運(yùn)營(yíng)的方式，在個(gè)人微信引流600人，可是結(jié)果只有200人，按照分析思路，它應(yīng)該是這樣的。

第一，對(duì)此目標(biāo)。預(yù)期目標(biāo)是引流600個(gè)人，可實(shí)際結(jié)果是200人，比預(yù)期少了400人，可以確定要引流效果不是很好，可能是某些原因?qū)е碌摹?/p>

第二，畫(huà)出流程。盡可能畫(huà)出將流量引導(dǎo)個(gè)人微信的全部流程和過(guò)程。

第三、分析原因。如是引流的渠道不少，優(yōu)惠力度不夠，海報(bào)展示不吸引人，沒(méi)有設(shè)置引導(dǎo)語(yǔ)，引流路徑太長(zhǎng)。

第四、提煉規(guī)律。好的經(jīng)驗(yàn)，下次可以繼續(xù)使用，并且可以在此基礎(chǔ)上對(duì)方法進(jìn)行優(yōu)惠，如將主要引流渠道放在線下等等；壞的經(jīng)驗(yàn)，要加以避免，如再擴(kuò)張一些引流渠道等等

第五、結(jié)果存檔。餐飲經(jīng)營(yíng)者可以將自己的經(jīng)驗(yàn)變成手冊(cè)或者運(yùn)營(yíng)的sop。麥當(dāng)勞，會(huì)將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)提煉融入產(chǎn)品手冊(cè)中，不定期進(jìn)行修改和完善，再發(fā)給員工，員工可隨意翻閱學(xué)習(xí)，提升個(gè)人能力。

b.方法：從商業(yè)案例尋找共性。復(fù)盤(pán)是第一步，餐飲經(jīng)營(yíng)者下一步擴(kuò)展自己的認(rèn)知邊界，便要收集各種商業(yè)案例，對(duì)比分析，尋找共性，發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，供下次經(jīng)營(yíng)店鋪時(shí)進(jìn)行借鑒和模仿。譬如我了解私域流量，我就收集各個(gè)品牌的私域案例。

一般這些案例可去翻閱各種媒體的歷史文章和最新報(bào)道，也可以多和同行交流。

當(dāng)案例收集多了，再進(jìn)行分類時(shí) 這時(shí)餐飲經(jīng)營(yíng)者會(huì)發(fā)現(xiàn)一些共性。譬如引流，用堂食+公眾號(hào)+小程序+；頻等多渠道引流；“引流”池子選擇，員工企業(yè)微信，因?yàn)榭烧故拘湃危换钴S粉絲，用猜字謎+搖色子等游戲；轉(zhuǎn)化，用新品+折扣劵+秒殺等方式；復(fù)購(gòu)，用各種形式的會(huì)員。

有足夠多的案例，找到了足夠多的共性，下一步就是模仿和摸索，從“別人的成功”中尋找“下一次成功”。

c.框架：在框架中看懂商業(yè)模式。經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)餐飲人說(shuō):“這個(gè)大品牌看不懂”。其實(shí)不是看不懂，而是沒(méi)框架，只看到單一因果的結(jié)果。如看瑞幸覺(jué)得它的成功是因?yàn)橛匈Y本支持；研究星巴克認(rèn)為它的成功是因?yàn)椤暗谌臻g”；模仿海底撈堅(jiān)信它的成功是因?yàn)椤皹O致的服務(wù)”。

用這簡(jiǎn)單的“因果關(guān)系”去看“商業(yè)模式”，就會(huì)比較片面：資本入駐的餐企很多，為啥只要瑞幸飛速成長(zhǎng)，逆境重生；做“第三空間”咖啡店鋪很多，為啥只有星巴克在各種風(fēng)波下依然有人喜歡。所以借鑒別人的商業(yè)模式，定要做到“既要見(jiàn)樹(shù)木，也要見(jiàn)森林”。怎么做呢？

其中最好辦法：用框架理解商業(yè)模式。譬如分析瑞幸，我構(gòu)建了一個(gè)框架：需求-戰(zhàn)略-模式-品牌--測(cè)試-推廣-盈利模式-競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的框架下，我能看到許多瑞幸戰(zhàn)略上的細(xì)節(jié)：

l需求：它走大多數(shù)咖啡品牌市場(chǎng)看不上“大眾”市場(chǎng)，所以瑞幸才將產(chǎn)品價(jià)格壓到很低

l戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，想盡辦法將成本壓縮到比同行低，為此，選址規(guī)避核心商圈，走小店模式，用數(shù)據(jù)化管理降低人員成本

l模式:平價(jià)咖啡+外賣（無(wú)限場(chǎng)景）+APP、公眾號(hào)、小程序（私域）+小店模式。

l品牌：對(duì)標(biāo)星巴克、包裝為藍(lán)色色調(diào)+鹿角+圓形形狀 ，用“差異化”品牌盡量做到品效合一

l測(cè)試：開(kāi)了北京的店進(jìn)行測(cè)試了模式可行，所以，才敢于大力投錢(qián)，砸廣告

l推廣：線下定向廣告+明星推廣+社交裂變，在資金容許的情況下，多渠道快速擴(kuò)客

l盈利：以咖啡為引流點(diǎn)獲取龐大用戶群體，再以其衍生需求開(kāi)放相關(guān)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盈利

l競(jìng)爭(zhēng)：對(duì)標(biāo)星巴克推出無(wú)線空間，高價(jià)推出平價(jià)、線下推出外賣。

當(dāng)對(duì)我用這套框架進(jìn)行分析完，才發(fā)現(xiàn)瑞幸的每一步是一環(huán)套一環(huán)的，并非“腦門(mén)一熱，往市場(chǎng)上砸錢(qián)”。所以，用框架去分析一個(gè)商業(yè)，我們能看到更多平時(shí)忽略的細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)有的可以遷移到我們?nèi)粘５慕?jīng)營(yíng)中去。

d.拆解：從基本要素看系統(tǒng)。商業(yè)是復(fù)雜的系統(tǒng)，想有更深的認(rèn)知，便用“拆解”的方法將復(fù)雜商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行拆分成各個(gè)單“一”要素，以此來(lái)理解商業(yè)活動(dòng)，深化認(rèn)知，需求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

譬如定價(jià)可拆解為消費(fèi)者角度可“拆解”為看消費(fèi)者感受和決定、從企業(yè)角度可“拆解”為成本、利潤(rùn)和銷量、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手角度可“拆解”為的利益和競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)這樣拆分完，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)要做好定價(jià)，要同時(shí)從對(duì)手、消費(fèi)者和企業(yè)自身三角度去來(lái)做“定價(jià)”。此外，拆解和組合還可以幫助我們重構(gòu)“商業(yè)模式”。譬如特斯拉的創(chuàng)始人，為尋求“特斯拉電動(dòng)車中電池”的解決方案，他就將“傳統(tǒng)的電池”的“基本要素”拆了出來(lái)，再借鑒“電腦的電池”組裝方式才尋到了“特斯拉電動(dòng)電池”的解決方案。所以，面對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)和市場(chǎng)環(huán)境下，沒(méi)思路時(shí)，就可從拆解中找答案，找思路；從拆解中，找方法。

總結(jié)：

疫情這只黑天鵝“脾氣陰晴不定”，讓餐飲經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)了許多“無(wú)形的壓力”。

成本壓力，尤其時(shí)間成本，讓餐飲經(jīng)營(yíng)者無(wú)暇思考；模式壓力，讓餐飲經(jīng)營(yíng)者的生意模式不適合糟糕的環(huán)境；認(rèn)知壓力，讓餐飲經(jīng)營(yíng)者看不清變化。

面臨這三大壓力，餐飲經(jīng)營(yíng)者想突破他們，便要優(yōu)化時(shí)間成本，為餐廳未來(lái)的戰(zhàn)略騰出更多思考的時(shí)間；重構(gòu)模式，重建新模式適應(yīng)新環(huán)境；深化認(rèn)知，看清變化環(huán)境中的機(jī)會(huì)。

各位餐飲人，你有哪些“降壓”方法呢？歡迎在評(píng)論區(qū)留言分享。