與百草味“背道而馳”的發(fā)展路徑，被蔡紅亮看作是再創(chuàng)業(yè)時的一次“糾偏”，令其在做大自嗨鍋的過程中少走了許多彎路。在這個喜歡于現(xiàn)實世界里闖關的浙江男人看來，自嗨鍋最終上市是必然，更大的目標是將線下所有餐食復制到線上，幫助中餐走向世界。

午后陽光傾瀉的辦公室里，三五個人圍繞一張大方桌開著電話會議。角落里的男人時而埋頭看材料，時而與電話另一端的人交流意見。

如果不是提前被告知，壓根兒不會想到，這個戴著黑框眼鏡、身披磨舊羽絨服、看起來不起眼的人，是一家估值超15億美金公司的創(chuàng)始人。

提到他的名字蔡紅亮，或許很多人并不熟悉；但要說到他創(chuàng)立的品牌“百草味”、“自嗨鍋”，即便不算家喻戶曉，如今也是耳熟能詳?shù)摹?/span>

自小蔡紅亮就有一個“開店”做老板的夢，或許是因為早期食品廠的工作經(jīng)歷，他首次正式創(chuàng)業(yè)就選中了零食賽道，抓住大學生消費群體，開出了一家專賣小零食的便利店——百草味。

便宜的價格、豐富的種類、優(yōu)越的位置，讓蔡紅亮開店2個月就掙了20多萬，成功獲得人生“第一桶金”。

之后，他陸續(xù)在全國高校開起了分店，短短四年就將百草味做成了一家有140多家門店、年營業(yè)額達1.5億的連鎖企業(yè)。

在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮迭起的那幾年，蔡紅亮又忙著轉(zhuǎn)型線上，學習運營知識、全面擁抱電商；為了轉(zhuǎn)型“下血本”投入線上營銷，起初幾年，百草味入不敷出，直到2015年才終于實現(xiàn)初步盈利。

不久之后，這個浙江男人做出了一個令人意外的決定——將百草味公司以9.6億元賣給好想你棗業(yè)股份有限公司，而他本人則宣布“閉關”三年。

2018年，蔡紅亮帶著新創(chuàng)立的自熱火鍋品牌“自嗨鍋”高調(diào)回歸，喊出的口號是“自熱火鍋界真正的火鍋”。這一次，他充分吸取了過往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，早早就建立起電商渠道，從線上起家逐漸向線下發(fā)展，先打造品牌后自建工廠。

與百草味“背道而馳”的發(fā)展路徑，也被蔡紅亮看作是再創(chuàng)業(yè)時的一次“糾偏”，令其在做大自嗨鍋的過程中少走了許多彎路。

“那（百草味）是我的大學，今天的自嗨鍋是我的作品。”對比兩次創(chuàng)業(yè)，蔡紅亮顯然更滿意當前的“作品”，并將自嗨鍋看作是其對餐飲行業(yè)長年理解和學習的成果匯報。

進入市場后，自嗨鍋迅速通過與林更新、華晨宇、謝娜、那英等明星合作的方式，在微博“種草”；又聯(lián)合陳赫、歐陽娜娜、白冰、王耀慶等多位明星在抖音上拍攝“吃播”視頻，成功為自己打上“半個娛樂圈都在吃”的標簽。這波明星造勢下，自嗨鍋快速打開市場，僅用三個季度銷售額就突破億元。

2019年，自嗨鍋突破單一品類限制，推出了自熱米飯、自熱面粉粥、沖泡面粉等新SKU；產(chǎn)品矩陣初步建成后，自嗨鍋的銷售額也迅速攀升，到2020年銷售額已超10億元；次年（2021年），公司乘勝追擊，又上線了快煮面系列子品牌“畫面”和螺獅粉子品牌“臭臭螺”等，實現(xiàn)了向“自嗨鍋出品”迭代。

自嗨鍋集團品牌一覽

2021年是自嗨鍋的渠道組織和供應鏈建設年。蔡紅亮向全天候科技透露，公司聯(lián)合政府投資超20億建立了15個工廠，實現(xiàn)從預制菜主食材、包裝材料到產(chǎn)品組裝的全自建；同時，通過與供應商合作+自建地推團隊的方式，面向線下渠道進行了產(chǎn)品銷售測試。

在蔡紅亮看來，供應鏈工廠建設算得上其創(chuàng)業(yè)以來最大一次“賭博”。那么多資金、設備、人員投入進去，一旦工程被耽擱，結(jié)果無法預計。所幸這一賭局初見成效。

越過一座山頭后，自嗨鍋還有更多關卡要過。

這個尚處在成長期的賽道，不僅聚集了德莊、海底撈、小龍坎、大龍燚等一批線下火鍋餐飲品牌，還有莫小仙、食族人等垂直賽道互聯(lián)網(wǎng)新秀，就連三只松鼠、良品鋪子、衛(wèi)龍等傳統(tǒng)零食企業(yè)也想進來分一杯羹，空間越來越擁擠。

處于第一梯隊的自嗨鍋，除了要保住原市場優(yōu)勢，還計劃縱深發(fā)展，健全產(chǎn)品矩陣、擴大用戶覆蓋。

2022年，是自嗨鍋的渠道發(fā)力年，“下沉”、“全民化”成為企業(yè)發(fā)展關鍵詞。公司將如何開拓下沉市場？如何應對艱難的外部環(huán)境和激烈的市場競爭？終極目標又是什么？針對一系列問題，我們與自嗨鍋創(chuàng)始人蔡紅亮進行了對話。

以下為對話主要內(nèi)容（經(jīng)全天候科技編輯整理）：

1

“消費者變了”

問：做食品品牌核心是什么？自嗨鍋的競爭力在哪里？

蔡紅亮：回到個人消費者的身上，做出性價比。我們既然想做老百姓的“一日五餐”，就得考慮恩格爾系數(shù)，消費自嗨鍋的產(chǎn)品是不是能夠降低消費者整個生活成本，并提升消費者用餐品質(zhì)。

問：自嗨鍋能成功跑出來的關鍵是什么？

蔡紅亮：最關鍵一個點是消費者變了，變得更挑剔了，要好吃，還要吃好，更要方便。

如果說在這么多自熱食品品牌里，為什么自嗨鍋跑出來了？那我可以說，至少我的履歷跟其他創(chuàng)始人的履歷不一樣，在外資企業(yè)做設備工程師8年，跑過國內(nèi)近千家工廠、近千個菜市場，看了歐、美、日的二十幾家工廠，線下10年開店經(jīng)驗，線上也有10年開店經(jīng)驗等等，在市場品類或者未來產(chǎn)品趨勢的把握方面還是有一定嗅覺。

問：你的這種嗅覺來自哪里？

蔡紅亮：過往經(jīng)歷。（我）比較不設限，能夠看到一些現(xiàn)象級的案例，擅長歸納總結(jié)。

問：你是一個非常喜歡總結(jié)的人嗎？

蔡紅亮：我一般喜歡他們玩我在邊上看，看懂后我就開始出策略了。

比如，為什么這個東西會火？為什么某個品牌奶茶發(fā)展越來越好？我會去看這些問題背后的“因”是什么。

問：自嗨鍋發(fā)展到今天借鑒了哪些現(xiàn)象級品牌、產(chǎn)品或案例？

蔡紅亮：火鍋本來屬于社交餐飲，通常是多人一起吃的餐飲類目。但是火鍋底料有一些中藥材在里面，可以起到除濕、健胃、理氣、補氣等作用，能讓人吃起來感到舒服。一個人其實也要吃，也會上癮，我們想為什么一個人不能吃火鍋？所以有了自熱火鍋。煲仔飯的邏輯也一樣。還是要總結(jié)一些現(xiàn)象級、回歸了人的應用。

渠道方面，我們向傳統(tǒng)品牌學習。包括如何經(jīng)銷、如何成立團隊等等邏輯，傳統(tǒng)企業(yè)做得很好，我們直接學習就好。

品牌還是回歸定位理論。一個新品要擠掉老品，還是要細分，需要一個新的子品類、子品牌。比如我們推出的畫面品牌，其實是快煮面，是對掛面的升級。

問：消費者真的需要這些升級嗎？

蔡紅亮：當然了。人上了年紀，吃傳統(tǒng)油炸、配料表復雜的方便面你會覺得腸胃不舒服。同為方便面，便捷是一個必然屬性，我們考慮的是如何做得更健康、更家庭化，而不是像以前那樣速食化，我們還要想辦法做得餐飲化。

2

成本以外，定價還憑“產(chǎn)品看起來值多少錢”

問：2021年以來自嗨鍋開始自建工廠，目前進展到了什么階段？

蔡紅亮：我們和政府一起投資建設，現(xiàn)有工廠15家、總面積60多萬平方，資產(chǎn)總投入20幾億元。目前工廠基本都已投產(chǎn)，生產(chǎn)自動化程度還在不斷升級，生產(chǎn)鏈員工約有1200人。

自嗨鍋自動化工廠流水線

做自熱食品的六大要素，包括加熱方式、主食材、價值食材（動物蛋白）、包裝形式、價位帶、口味。工廠建起來后產(chǎn)品靈活性就能得到明顯提升，可以組成幾萬個SKU。

問：各個工廠分工是怎樣的？

蔡紅亮：金華工廠做肉制品，比如香腸、醬肉、醬鴨、鹵肉等；杭州千島湖工廠做牛排和肉制品前道處理，以及水餃；重慶工廠做高溫菜包和冷凍菜包，以及各種調(diào)味料；安康工廠做常溫菜包；河南工廠做米粉、面類主食；江蘇工廠做紅薯粉絲、米和發(fā)熱包，以及總組裝；還有水廠等等。

組裝廠現(xiàn)在就宿遷一個，16萬平米。

問：這意味著需要把原材料從各地運到江蘇，是不是會拉高成本？

蔡紅亮：相對來講還好。組件不是泡貨，運費不高可以拉很多貨，每個工廠都發(fā)揮了本地地道特色，也發(fā)揮了原材料成本優(yōu)勢。

問：原材料品類不同也會導致自熱火鍋存在價格差異，但與市場同類產(chǎn)品比較，自嗨鍋的售價明顯更高，這與工廠分散有關嗎？

蔡紅亮：后面我們會把價格放下來。

主要是我們運用了凍干技術，該工藝對食品營養(yǎng)和口味保留最好，但電費很高，產(chǎn)量很低。第二個原因是，2020年以前，原材料基本是外采；疫情出現(xiàn)后，我們開始建設供應鏈。2022年自嗨鍋自建工廠開始投產(chǎn)，產(chǎn)品性價比就提高了。

接下來，10元以內(nèi)的產(chǎn)品線就會有很多，產(chǎn)品SKU占比可能會超過60%-70%。預計年后消費者會看到零售價8元、9元、15元等價格區(qū)間的產(chǎn)品，還有預制菜等細分品類，我們會采用自我迭代的方式完善產(chǎn)品矩陣。

之前我們都是走高端線路，現(xiàn)在開始打入性價比市場。當然，高端市場自嗨鍋占有率依然保持著，因為產(chǎn)品采用凍干食材，原材料價格和耗材很貴，本質(zhì)上它就是“速食界的愛馬仕”。別家也不敢玩（這個路徑），因為沒有（具備一定知名度的）品牌，價格就只能出低；但是我們有牌子，消費者也認。

高端就是高端，不管哪一種（產(chǎn)品），哪怕我們的8塊錢跟別家的8塊錢對比，消費者也會感覺到我們的更值。

問：你說的“牌子”指？

蔡紅亮：品牌知名度、認知。消費者對自嗨鍋這種高端品牌的認知是形成了的，從包裝就能看出來，我們內(nèi)膽用鋁箔、包裝袋用鋁箔袋，別家用塑料。

問：未來高端線產(chǎn)品并不會降價，只是增加性價比產(chǎn)品覆蓋？

蔡紅亮：對。比如，除自熱火鍋外，增加面食品類，可能3塊、4塊、5塊、6塊的產(chǎn)品都出來了。

問：一線城市早前外賣客單價平均在26元，而自嗨鍋的自熱火鍋比這個價格高了約50%，未來產(chǎn)品如果日�；瑫粫媾R跟外賣的激烈競爭？

蔡紅亮：我們跟外賣現(xiàn)在不是競爭關系，跟美團等是合作關系。美團有到家業(yè)務，上面很多夫妻老婆店、便利店都可能有我們的產(chǎn)品，所以我們反而是合作關系。

問：從目前的市場反饋看，相較自熱火鍋品類，自嗨鍋的自熱米飯、預制菜等拓展品類是否受消費者喜愛？這些產(chǎn)品線占整個銷售百分比達到多少？

蔡紅亮：這些品類我們才剛剛推出來。從去年的業(yè)績看，自熱大火鍋銷售額占整體比重在40%左右；但從銷量的角度，自熱煲仔飯占比就超過70%，業(yè)績和銷量表現(xiàn)完全不一樣。

今年，我們會主打長版蓋澆飯、方版蓋澆飯、大顆粒肉拌飯和農(nóng)家系列蓋澆飯。因為供應鏈能力起來了，老的那批產(chǎn)品我們會保留，新的那批也要沖起來了，要往下沉市場走。

問：自嗨鍋產(chǎn)品的定價邏輯是怎樣的？參考了哪些數(shù)據(jù)或是單純按照成本核定？

蔡紅亮：比如，38元一個等級、25元一個等級、20元一個等級、15元一個等級，然后10元一個等級、5元一個等級、3元一個等級。我們會去看這個產(chǎn)品值多少錢。

（定價）不是（按照）純成本，而是產(chǎn)品看起來值多少錢。

自嗨鍋麻辣牛肉自熱火鍋某貓活動價35.8元

問：以牛肉自熱火鍋為例，為什么定在38元，而不是36、37元或者39、40元？

蔡紅亮：這屬于消費者認知問題。比如，很多東西賣9.9元比賣10元銷量更好，也是一個道理。

3

“撿漏”綜藝市場打開知名度

問：自嗨鍋敢走高端路線、維持高價，與較強的品牌建設能力分不開。能不能分享你是如何做品牌的？

蔡紅亮：第一步，就是把產(chǎn)品定性為高端。在原材料、包材工藝選擇上都用最好的，把消費者味覺、嗅覺、視覺等感官能夠接觸到的東西，先與別家區(qū)隔開，打造出唯一性。

比如，我們的包裝采用鋁箔盒，讓消費者一看就能感知到安全，形成了品牌心智。

第二步，在產(chǎn)品力足夠好的情況下打造品牌知名度。

最初我們找了很多明星，每年針對不同粉絲來突破用戶圈層；從明星微博、明星參演電視劇，再到綜藝、游戲，一步一步拓展，逐漸從一個小眾“網(wǎng)紅品牌”到被大眾認識的“長紅品牌”。

自嗨鍋獨家冠名贊助2020年播出綜藝《未知的餐桌》

問：在這套營銷宣傳思路中，無論是從明星群體切入，還是綜藝、游戲的選擇都有哪些講究？

蔡紅亮：現(xiàn)在的消費者本質(zhì)上已經(jīng)分層了，有各自不同的喜好。比如，看劇的、看電影的、打游戲的消費者，雖然有一部分重疊，但更多還是不會交叉。

我們的思路是不斷“擴圈”，現(xiàn)在連老年人都開始接受自嗨鍋了。核心用戶從20歲-25歲開始往兩頭“撕”，向下可能占領小學生群體，向上退休老人也吃自嗨鍋。

問：這個品牌建設思路是在創(chuàng)立品牌前形成，還是隨著品牌發(fā)展慢慢完善的呢？

蔡紅亮：本質(zhì)上是與預算結(jié)合，不能過早透支。這幾年累計廣告投入達到4個多億，最開始一年可能是6000萬，后面變成4000萬，再后面成1.5億、1億，我們還是會圍繞每年的大環(huán)境判斷。

比如，2020年在綜藝方面投入更多。往年綜藝宣傳價格比較貴，但2020年因為疫情綜藝價格大跳水，很多商家不會去投它，這個時候我們就“撿漏”，狠狠投了綜藝，當年至少在6個綜藝全面鋪開廣告。因為年輕人也出不去，都宅在家里看三屏（手機屏、電視屏、電腦屏），所以廣告到達率也提高了，整體成本急劇下降。

那一波直接把我們的聲量拉上去了，有時候看準了還是要賭。

問：2020年自嗨鍋在廣告上的投入大概有多少？

蔡紅亮：兩個多億。

問：全是綜藝投入嗎？

蔡紅亮：綜藝、電視劇都有，因為電視劇是提前一年（招商）。

問：很多品牌現(xiàn)在更愿意在社交媒體投放廣告，因為用戶在那些平臺停留時間比較長，與大屏越來越遠。自嗨鍋為什么更愿意在傳統(tǒng)廣告渠道上投入這么大？

蔡紅亮：消費品牌本質(zhì)上是大眾品牌。什么叫大眾品牌？就是不論哪個年齡階段的人都能看到你，這個時候品牌就會變成公共品牌。

如果在小紅書里做廣告，可能會被20-25歲的年輕女消費者看見，但那也是小眾品牌，要擴圈其實有一定難度。

問：消費品牌要想最終做成公共品牌，必須回歸傳統(tǒng)廣告渠道？

蔡紅亮：涉及（廣告）到達率的問題。比如，小眾品牌在B站做投放，可能2000萬—3000萬用戶到達就做透了；當要做成大眾品牌時，這些單體平臺的到達率很多時候不夠。

其實今天做廣告投放風險也很大，投電視這些傳統(tǒng)渠道，大家也不一定看電視。所以，我們會把劇按照不同人群拆分成很多種，比如2020年投資的《囧媽》也是有邏輯的，就是想網(wǎng)羅春節(jié)檔用戶。

問：隨著自嗨鍋知名度逐漸打開，2022年或是未來幾年，廣告投入會降低嗎？

蔡紅亮：回歸正常。爭取有一定曝光量，但不會像2020年一樣去“賭”，因為這種機會很少。

問：你覺得自嗨鍋能夠跑出來存在一定運氣，或者2020年運氣很好？

蔡紅亮：從跑出來的方法看（是這樣）。自熱食品本質(zhì)上是趨勢性類目，如果不是這么做也跑得出來，只是我們加速了它跑出來的速度。比如武漢疫情期間，自嗨鍋捐贈了35萬桶產(chǎn)品，而且是大年初一第一家送到的，一下子湖北市場就打開了。

4

2022年關鍵詞：下沉、全民化

問：自嗨鍋廣告投放背后的邏輯還是在選擇用戶，能不能描述一下品牌用戶畫像？未來還計劃圈住哪些用戶？

蔡紅亮：最初的核心目標用戶是剛?cè)肼殘龅陌最I和大學生，未來希望全民化。

前期，大眾已經(jīng)被自熱食品教育遍了，接下來就是效率問題，做好產(chǎn)品性價比。

所有工廠建成后，自動化程度大大提升，這就意味著在人工成本降低的情況下，我們食材可以選擇更多更好的。

消費者在選餐時就會考慮，到底外賣更合適，還是自嗨鍋更合適。慢慢自熱食品可能會越來越日�；�，被當作一個正餐來消費。

問：2022年自嗨鍋有向下沉市場布局的計劃，能不能具體介紹會往哪些方向發(fā)展？

蔡紅亮：線上就是拼多多，線下夫妻老婆店是一個非常有潛力的市場。

針對夫妻老婆店，我們肯定采用經(jīng)銷商制打法。去年我們也測試了直接做終端，能直接配送、系統(tǒng)能記錄銷售情況的門店約有12萬家。

問：這是自嗨鍋通過經(jīng)銷商觸達的，還是自己開拓的？

蔡紅亮：兩者結(jié)合。

問：在下沉市場前期測試的效果如何？

蔡紅亮：效果還不錯，特別是對自嗨鍋全品類的概念有非常好的反饋。

問：友商已經(jīng)先切入了下沉市場，并且取得了不錯成績。自嗨鍋再跟進會不會有一些困難？

蔡紅亮：不會。因為我們品牌知名度高，消費者接受度高。

去年，我們在下沉市場推出了“買一得二”的活動，還組建了線下團隊來提高供應鏈效率，剩下動銷這件事就讓消費者自己完成。

問：“買一得二”這種類似價格戰(zhàn)的打法未來還會在下沉市場持續(xù)推進嗎？

蔡紅亮：這不屬于價格戰(zhàn)。

比如，自熱火鍋品類，不論味道、物料、原材料，其它品牌都是沒辦法跟我們比；還有絕大部分白牌，消費者吃了就再也不吃，對自熱品類傷害也很大。我們希望能走出去，讓更多人恢復對這個品類的信心。

問：“買一得二”策略會在下沉市場持續(xù)嗎？

蔡紅亮：肯定持續(xù)。因為我們在做“買一得二”活動時又培養(yǎng)了更多新品。比如，買一個自熱火鍋送一個沖泡型產(chǎn)品，無形中就開拓了一個新品類的市場。

2022年我們希望組建越來越多線下團隊，與更多經(jīng)銷商合作，讓經(jīng)銷商規(guī)模達到1萬左右，覆蓋全國；我們會堅持產(chǎn)品矩陣的打法，A品類不賺錢、B品類還能賺錢。

本質(zhì)上，任何一個（速食）品類都需要消費升級。消費升級的邏輯很簡單，就是所有內(nèi)容物升級、品牌升級。今天的消費者對食品健康、用材質(zhì)量等標準越來越高，當一個新品類出現(xiàn)且嘗試不錯后，消費者就會逐漸把以前的產(chǎn)品甩掉。

我們做的就是消費升級這件事，不要看四五線城市，他們照樣在消費升級，只是看有沒有出現(xiàn)更新穎的產(chǎn)品做替代。

問：剛剛提到計劃2022年經(jīng)銷商會達到1萬個，自嗨鍋自己的地推團隊會是什么情況？

蔡紅亮：可以去看元氣森林今天有多少，慢慢可能我們兩家會越來越像。

問：你具體指哪方面像？

蔡紅亮：整個經(jīng)營的方式方法。

問：你跟唐總很熟，是嗎？

蔡紅亮：不熟�？赡芪磥砭褪且粋�直接競爭對手，但更多是向他們學習。

問：唐總是一個經(jīng)常打賭的人，你怎么看這種賭博心理？

蔡紅亮：我不看，因為我自己也賭。

問：是不是創(chuàng)業(yè)者都需要敢賭？

蔡紅亮：肯定的。自己瞄準的事情不賭怎么能行？不賭可能舉步維艱，只是賭贏的比較少而已。

5

目標是將線下所有餐復制到線上

問：“互聯(lián)網(wǎng)代餐零食”是一個偽風口嗎？

蔡紅亮：不能這么說，有沒有更多人吃它很重要。這個市場有可能會出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的情況，作為自嗨鍋來講，我們一直堅持自己是“良幣。我對自己的產(chǎn)品有信心。

大家都可以有觀點，但是一家企業(yè)有沒有在做實事很重要。

以前麥當勞、肯德基可能只給小資服務，今天他們一定是給平民百姓服務。自熱食品帶來的方便性，大家不能否認它；這個品類已經(jīng)回不去了，不會消失，只會變大。

問：你對自嗨鍋未來的規(guī)劃是怎么樣的？

蔡紅亮：自嗨鍋的子品牌已經(jīng)足夠多了，能把它們帶起來從商業(yè)層面看已經(jīng)是一個非常不容易的事情。

往大了說，我們想做的事情是讓中餐走向世界�；跇藴驶⿷溄ㄔO，自嗨鍋可能是最有機會走出去的品牌。

問：自嗨鍋最終對標的企業(yè)是康師傅嗎？

蔡紅亮：換個角度理解，自熱食品一定是未來5-10年后欣欣向榮的東西，絕對不是今天來看待它的問題；眼光需要放長遠，不放長遠看到的東西都是不對的。

我這個人喜歡看更遠，不喜歡看眼前。如果看供應鏈，15個工廠需要投入多大的精力和資金，誰愿意？但是3年、5年后我全靠它們?nèi)ジ偁�。我喜歡今天在做的事情可以讓三年后覺得“太輕松了”，而不是今天解決眼前的問題，我往往都是今天是解決三年后的問題。

問：你對三五年后自嗨鍋的構想是怎么樣的？

蔡紅亮：在新餐飲領域，能夠把線下所有的餐復制出來，做成可零售化的產(chǎn)品。今天我們做的就是讓消費者在吃這件事情上解放，不受場景限制，不受條件限制，能夠省下更多時間做自己愛做的事情。

我們的能力已經(jīng)越來越強，它不僅僅是一個餐，而是好吃的餐、帶著高性價比的餐。

問：將線下餐飲搬到線上，難點在哪里？

蔡紅亮：標準化，需要每一鍋出來的味道一樣。

目前餐飲標準化最高的是火鍋，只要一包底料味道全在里面。我們也要做，比如把炒菜這件事標準化，核心又回歸到保鮮技術，這才是這個領域最難的。

問：自嗨鍋目前在這一塊的能力是什么水平？

蔡紅亮：我們肯定是頭部，很多121度高溫殺菌出來的味道與現(xiàn)炒的口感損失只有10%。

問：公司現(xiàn)在研發(fā)團隊有多少人？

蔡紅亮：產(chǎn)品研發(fā)和設備研發(fā)加起來，大概30多人，我是最天馬行空的一個。

問：未來公司會不會上市？

蔡紅亮：上市是必然，因為已經(jīng)有那么多輪融資了。

問：預計會在什么時候？

蔡紅亮：不清楚。

從業(yè)績角度，我們還沒到時候；但是從時間角度，2018年到2022年已經(jīng)五年，應該要去計劃了。

6

新品牌“攻守戰(zhàn)”

問：自嗨鍋現(xiàn)在有非常多子品牌和子品類，你覺得每一個品類都能跑出來嗎？比如，沖泡螺螄粉。

蔡紅亮：是必須跑出來，不是能不能跑出來。

因為我們測試時發(fā)現(xiàn)的所有問題，一定會在下一步調(diào)整，實際上每天做的就是不斷創(chuàng)新、不斷完善。

沖泡這個市場一定在，而且這個市場會比自熱市場還大。為什么我不去做？但是自熱食品是新品類、新品牌，所以我必須把自熱賽道搶在手上后，再去發(fā)展更多品牌和類目。

問：按照這個思路，自嗨鍋是不是會發(fā)展比較艱難，不僅模式重，還需要打破消費者對速食的固有觀念？

蔡紅亮：其實不是觀念問題，還是回歸到產(chǎn)品的問題，就是性價比。

5塊錢的速食產(chǎn)品，消費者都買得起，請問一個油炸一個非油炸，一個是速食味道一個偏家里的味道，今天你怎么選？明天你怎么選？后天你怎么選？

所以機會其實都給你了。我不認為做消費品的機會沒有，而是要有基礎才有機會。

比如，一直賣一個東西，人家跟上來你怎么辦？我的邏輯本質(zhì)上是，你跟上來沒關系，我已經(jīng)上第二個產(chǎn)品了。

今天有哪家餐飲店敢說開幾十年？沒有，可能幾個月就落幕了。為什么？因為所有菜品都會老化。

如果了解日本的消費市場，就知道未來中國市場怎么做。日本連可口可樂都分城市，在大阪看見的叫大阪可樂；在東京看見的叫東京可樂；貨架上這個月看見的產(chǎn)品，下個月就再也看不見了。

未來的生意就是這么干，自己迭代自己，留下幾個經(jīng)典。

問：自嗨鍋自己迭代自己后最終會是什么樣？

蔡紅亮：我覺得它只會越做越大。因為在自我迭代的時候，其實也在吃別人的份額。

比如，康師傅方便面市占率已經(jīng)往下走，但從集團角度，飲料市占率反而高過方便面，因為方便面賽道有太多替代品出現(xiàn)。

在“撕口子”的情況下，我們講究“東方不亮西方亮”，就是線下不轉(zhuǎn)線上轉(zhuǎn)，線上轉(zhuǎn)完往線下轉(zhuǎn)，靈活性充分調(diào)度。

我們這一代（新消費品牌）看見的是全渠道怎么玩，老品牌固有渠道的江湖地位在那里，包括供應鏈，其實是固化的，沒辦法自我割裂。

一旦老品牌要折騰，就代表所有人都得很忙，但他又沒到不掙錢、需要用最大力度改革的程度。

他是守方，我是攻方，大家的行動會一樣嗎？

守方和攻方邏輯不一樣，一個講究凈利潤，一個不講究凈利潤。在進攻的時候，我們不計利潤狂奔；在防守的時候，傳統(tǒng)品牌又不會拋棄利潤猛攻。你想跑，但是你的既有優(yōu)勢也是你的掣肘。

問：自嗨鍋在自熱火鍋領域已經(jīng)占了很大市場份額，未來可能會有越來越多品牌往里進（到時候就成了“守方”）？

蔡紅亮：我不這么認為，反而是越來越多品牌要淘汰掉。

之前我們的精力主要在供應鏈、品牌方面，還沒把精力放在渠道端�，F(xiàn)在工廠建好了、品牌建好了，剩下就是建渠道，精力就比較集中。

回歸到這個邏輯，相當于通過自熱火鍋品類帶動全國市場發(fā)展，但不代表著市場可以由大家來分，而是會越來越聚焦。就像當年的“康統(tǒng)之戰(zhàn)”，兩家一打下面全死得差不多了。

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“我喜歡在現(xiàn)實世界里闖關”

問：過往經(jīng)歷對于你的幫助有哪些？

蔡紅亮：我只能說過往的履歷在這個項目上至少占了80%的影響因素。之前自己做的那些錯事，在這里充分被糾偏了。

比如，百草味是賣貨起家，不是品牌起家，但是我在做自嗨鍋的時候確定是品牌起家，兩種思路玩法不一樣，我們的線上流量也完全不一樣。

回到我個人，自己的經(jīng)歷也比較豐富；在這個創(chuàng)業(yè)項目里，雖然錢是花了一些，但至少走的 彎路很少。

問：相較創(chuàng)立百草味的時候，你更滿意創(chuàng)立自嗨鍋的自己？

蔡紅亮：肯定。那是我的大學，今天的自嗨鍋是我的作品。

問：賣掉百草味會遺憾嗎？

蔡紅亮：沒有永恒的商業(yè)，商業(yè)更像是科技產(chǎn)品，迭代速度很快。我這個人喜歡做人生第二、第三、第四種曲線，喜歡開創(chuàng)；我喜歡去攻打，不喜歡防守。守江山的時候，我會把“江山”交出去，打江山讓我很喜歡。

問：是不是意味著未來不久你可能把自嗨鍋交到職業(yè)經(jīng)理人手里，再去創(chuàng)立一個新品牌？

蔡紅亮：再創(chuàng)不可能，但會在自嗨鍋母體里去孵化。公司里陸陸續(xù)續(xù)也培養(yǎng)了一些年輕人，我覺得他們已經(jīng)有能力去開始塑造自己的人生和未來。

問：為什么幾年前你可以從百草味出來創(chuàng)立自嗨鍋這個品牌，但是現(xiàn)在不再想創(chuàng)業(yè)了？

蔡紅亮：已經(jīng)夠了。

問：已經(jīng)達到你的期望了？

蔡紅亮：對。

很簡單，百草味和之前的一些項目，一般情況做到七成的時候，也就是到腰部位置，我基本就會退出來；但是自嗨鍋，是我的一輩子，年齡到了，日常在這里的工作狀態(tài)跟百草味也不一樣，這邊我更放手讓年輕人做，但是戰(zhàn)略自己把握。

問：為什么會有這樣的差異？

蔡紅亮：很現(xiàn)實。因為之前沒經(jīng)歷，我都想經(jīng)歷一下；再做新的項目，我很多都經(jīng)歷過了，可能旁觀者更容易看得清。我也不是占有欲很強的人，只是看事情的成功率。

問：你是一個什么樣性格的人？

蔡紅亮：可能一般人都不會喜歡、既愛又恨的那個人。

問：愛和恨的點是什么？

蔡紅亮：我的出發(fā)點都是善的，但不講情面的行為（自己的認知里）有可能是大家都不樂意接受的。

問：創(chuàng)業(yè)生涯中，你目前打過最大的賭是什么？

蔡紅亮：自嗨鍋的供應鏈建設。投那么多設備、那么多人，是不是賭？搞不好，投產(chǎn)一年、兩年都沒做成，往后拖怎么辦？

問：你是一個非常喜歡賭的人嗎？

蔡紅亮：撲克、麻將我都不知道怎么玩，規(guī)則都不知道。

日常我也沒什么消費，可以理解成一個互聯(lián)網(wǎng)購物都不會的人在做互聯(lián)網(wǎng)。在這種情況下，我認為做企業(yè)是在有價值地花錢。

這個理解可能比較不一樣，很多人會覺得做企業(yè)是掙錢，但我覺得是花錢，花在這上面值。

問：你對目前的創(chuàng)業(yè)成績還滿意嗎？

蔡紅亮：可能要分階段性去看，當很多信息或者能力在自己掌握下，我覺得創(chuàng)業(yè)就不會痛，會有愉悅感；但是超出自己能力的時候，有時候會覺得怎么那么難。

我會有求刺激的那一面，碰到難關就發(fā)誓這件事情一定要闖過去。

問：你享受這種刺激的感覺？

蔡紅亮：對，我喜歡闖關�？赡芎芏嗳讼矚g打游戲，在虛擬世界操作，我喜歡在現(xiàn)實世界里闖關。