出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員柳二白

沒想到，會員店的競爭比想像中更加激烈。

10月15日，在家樂福會員店首店公眾開放日上，家樂福宣布未來三年要在一線和新一線城市布局100家付費會員店，這個消息像絢爛的煙花發(fā)出耀眼的光茫，煙花的余燼還沒在空中落盡，10月22日，家樂福就怒發(fā)聲明，斥責(zé)有同行競爭店用各種手段買空低價商品。前幾天家樂福還在宣誓奮力奔跑，沒過幾天首家店就遇到路障，被還以顏色，家樂福似乎有點“狼狽”。

新聞一出，還是頗為驚訝。驚訝的不是家樂福的聲明，而是沒想到在擁抱5G的時代，零售競爭手段還停留在遙遠的2G年代。

在競爭還不充分、信息也不那么對襯的時代，許多入局新區(qū)域的傳統(tǒng)零售商都遭遇過競爭對手的打壓，打壓方式不外乎兩種：一種是警告供應(yīng)商不能簽訂合同；第二種是開業(yè)一旦出現(xiàn)超低價貨，就買空商品。時隔這么多年，零售的技術(shù)和手段都發(fā)生了日新月異的變化，沒想到遏制對手入局的辦法還是如此原始與直白。

世事輪轉(zhuǎn)，風(fēng)云變換，競爭中沒有永遠的贏家，今天的他，也可能成為明天的你。家樂�？卦V，盒馬幫腔，山姆力證清白，本該是商業(yè)競爭的零售關(guān)系，現(xiàn)在變得劍拔弩張，大家審時度勢，不得不爭取更有利的競爭地位。

雖然今年會員店大熱，但會員店對門店的物業(yè)要求高，再加上建設(shè)工期和籌備時間，以為會員店大戰(zhàn)會在明年底，后年初進入到白熱化階段，沒想到今年下半年，就激烈到如此程度，令人猝不及防。

內(nèi)卷的風(fēng)暴刮到了會員店。

01

開會員店的戰(zhàn)略意義高于實際意義

會員店作為一個不算新但突然被認可的業(yè)態(tài)受到了空前關(guān)注，各大零售商爭相跑馬圈地，瘋狂開店，仿佛慢一步，就要被時代拋棄。這種緊迫感緣于當(dāng)前傳統(tǒng)零售模式增長乏力，盡顯疲態(tài)。許多大型零售公司亟需找一個新模式助力當(dāng)前發(fā)展，這不僅是業(yè)績需要，還能適時證明公司變革的決心。所以，必須開會員店。那些已開會員店零售商的良好業(yè)績，像一張“此路可走”的證明，大家奮力向前跑，都想率先把證明拿到手。

投石問路總會激起一些水花，不管水花大小，都是公司發(fā)展的良機。因此，許多大型零售商公司都在開會員店，速度之快令人驚訝。然而也不得不疑問，會員店能說開就開嗎？畢竟會員店需要一些獨家資源，這些獨家資源，如供應(yīng)鏈的建設(shè)、自有品牌的打造，需要一個較漫長的投入和準備過程。

可現(xiàn)在等不及，也慢不了。市場步調(diào)變快，零售商們都加快了開會員店的速度，再開下去，消費者難免產(chǎn)生“審美疲勞”。會員店需要消費者在進店前支付會員費，能接受付費并且愿意付費的消費者也就這么多。別人先開了，意味著屬于自己的目標顧客就少了。

各種因素積聚在一起，這讓許多零售商不得不緊鑼密鼓、快馬加鞭地開店。那些宣稱要開會員店，或者已經(jīng)開了的零售商，有多少門店是在準備充分、萬事俱備條件下開出的？又有多少是倉促上馬、臨陣磨槍的結(jié)果？

02

爭奪消費者

家樂福在上海的首家會員店，離山姆北蔡店只有不到三公里路程，競爭真是到了白熱化的程度。一般認為，大賣場輻射三公里商圈，會員店因體量大、有收費門檻，輻射的商圈要大得多。這次家樂福會員店與山姆店相隔如此之近，可見雙方的競爭壓力有多大。

商圈重疊，目標消費者大體一致，如果商品又有較大重合，沖突再所難免。不管這次施壓買貨事件是真是假，可以預(yù)見，貼身競爭下，未來雙方會不停較勁。同屬一個商圈，兩家會員店能否有質(zhì)量的生存下去，這需要時間，誰都怕消失在時間的荒漠里。

家樂福首開會員店，要向消費者證明：他們有更好的商品，還有更好的價格。開業(yè)是一個極好的證明機會，還能產(chǎn)生口碑效應(yīng)。可還沒等到證明，貨就先被買空了。家樂福怎能不急？說到底，在競爭面前，誰都沒有十足的取勝把握，也沒有漠視同行的信心。當(dāng)下的錙銖必較，預(yù)示會員店的競爭大潮正洶涌而來。

從辦卡開始，會員店就爭奪消費者了。據(jù)報道，山姆在上海的旗艦店開業(yè)之前，曾到盒馬總部樓下拉過會員。這樣的競爭手段也是夠直白的。付費會員店主要為中高端群體服務(wù)，目標客群就那么多，拓展空間有限，加劇了競爭。

同一區(qū)域如果存在多家會員店，消費者必然會貨比三家。作為消費者，當(dāng)然選擇會員費性價比更高的那家。誰能被消費者選中，這要看零售商的實力。表面是爭搶消費者，實際是在拼實力。

03

舉報背后

家樂福、盒馬舉報，山姆發(fā)聲明力表清白，這一事件的背后有幾個沒想到：

第一個沒想到家樂福低價商品的庫存量竟不多，少數(shù)消費者一擁而上頻繁購買，一天時間就把庫存買光了。家樂福采取的是輕資產(chǎn)模式，沒有建立自己的物流倉，這種模式顯然為某一階段的報表利潤做出了重大貢獻。前期的緊縮投入，也帶來了許多“后患”，首當(dāng)其沖的就是庫存要受制于人，存貨量不高，必然要依靠供應(yīng)商。在與供應(yīng)商看似堅挺實則脆弱的合作關(guān)系中，只要利益有受損的跡象，供應(yīng)商會立即捂緊口袋不提供貨源。

首家會員店亮相的第一天，許多商品被買空，家樂�！拔钡耐瑫r，是不是也要反思？不建立自己的存貨體系，受制于人的情況早晚會發(fā)生。

第二個沒想到家樂福、盒馬、山姆同質(zhì)商品會如此之多。此次舉報事件，事關(guān)三家會員店，這三家會員店有新秀，也有老牌勁旅。

此次舉報的焦點在于，一方零售商對供應(yīng)商施壓：不能與另兩方合作，就算合作，一旦出現(xiàn)低價，要求供應(yīng)商買空貨架�？梢�，大量的同質(zhì)商品是產(chǎn)生競爭的根源。眾所周知，價低、商品差異化是會員店吸引客流的法寶，如果自有商品多、商品差異化程度高，說明會員店的實力也大。

誰想到，這三家會員店竟為同質(zhì)商品打得如火如荼。如果不存在大量同質(zhì)商品，大概也不會有此次的舉報事件。

第三個沒想到是Costco能置身事外。根據(jù)事件的發(fā)聲情況，可以理解為Costco 既沒施壓，也沒受到施壓。發(fā)生這種情況的原因只有一個，那就是Costco與其他零售商相比，同質(zhì)商品并不多，Costco依靠自身的選品體系和有競爭力的供應(yīng)鏈，商品有較大的差異性，這減少了同質(zhì)化沖突。

當(dāng)然，可能還有另一個原因，在事發(fā)地上海，Costco目前只有一家門店，山姆目前已開了三家，到2022年要開到五家，山姆的門店數(shù)量多，與其他同類零售商產(chǎn)生摩擦的機會也多。

零售競爭越發(fā)激烈，對零售商的要求越來越高，現(xiàn)在試圖通過一個新業(yè)態(tài)獲取紅利的機會越來越小。零售商需要不斷進步，不斷攀升，向自我挑戰(zhàn)，勇于面對各種問題，所有問題中，“真正的問題不在于你比過去做得更好，而在于你比競爭者做得更好”。