法國家樂福是全球零售業(yè)大賣場(chǎng)模式的發(fā)明者，是中國人幾十年來言必稱零售賣場(chǎng)的兩個(gè)代表品牌（另一個(gè)是沃爾瑪），是法國一度驕傲的國家代表品牌�，F(xiàn)在，它真的沒落了。

就在中國家樂福退出中國不到兩年后，家樂福再次傳出賣身消息。這次不再是某個(gè)國家、地區(qū)業(yè)務(wù)。收購者的目標(biāo)是其位于法國總部的家樂福集團(tuán)。

雖然在法國政府的干預(yù)下，收購未能成行，但依然讓人唏噓。這家曾是歐洲最大，全球第二大的零售商，如今卻淪落到要被一家加拿大名不見經(jīng)傳的零售公司收購。

再往前一個(gè)月有個(gè)時(shí)間。中國家樂福于1997年開出的上海第二家門店——武寧路店，已經(jīng)永久性閉店。這家門店曾因外部充滿法蘭西浪漫風(fēng)情的壁畫，而被稱作中國“最美大賣場(chǎng)”。也因2000年在此設(shè)立家樂福中國培訓(xùn)中心（當(dāng)時(shí)是亞洲的第一家培訓(xùn)中心），而獲得了零售業(yè)的“黃埔軍�！钡拿雷u(yù)。

榮光在褪去，敗退在繼續(xù)。其實(shí)就算走進(jìn)中國家樂福門店，很多門店依然呈現(xiàn)出破舊失修、商品陳列凌亂，選品具有年代感的情況，甚至有很多門店處于打折出清中。

只有門口的自動(dòng)收銀系統(tǒng)和隨處可見的LOGO，提醒著人們，這是經(jīng)過改造后的“全新”大賣場(chǎng)。但從稀稀拉拉的人流量和缺貨的貨架上，我們依然能夠感受到敗退的氣息，這種趨勢(shì)并沒有因?yàn)橐字鞫孓D(zhuǎn)、停止，而是一如既往的，朝著它既定的方向行進(jìn)。

誤判趨勢(shì)，行動(dòng)遲緩

當(dāng)然，這種敗退，是屬于整個(gè)行業(yè)的。這些年來，電商的局面打開了多少，大賣場(chǎng)的地盤就失去了多少。

不僅是電商的搶奪，還有過度飽和的大賣場(chǎng)市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，以及各種其他專營單一垂直品類業(yè)態(tài)的分流。比如在生鮮品類有遍地開花的生鮮超市、電商，在日用品還有各種“嚴(yán)選”、“優(yōu)品”……幾方分流之下，剩下的一小部分用戶已很難支撐一家門店的盈利。

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下本就已毛利率、銷售額下滑，還要支撐動(dòng)輒幾千上萬平米的門店，而租金和人力成本還在不斷攀升，如今開一家大賣場(chǎng)確實(shí)是太難了。有人一度悲觀的認(rèn)為，在一線城市已不再適合大賣場(chǎng)這種重模式。

盡管情況很難，但大部分零售商依然在奮力對(duì)抗著這場(chǎng)下滑。但在諸多外資零售企業(yè)中，家樂福在這場(chǎng)對(duì)抗下滑中顯得最為行動(dòng)遲緩，背后原因很大原因在于對(duì)趨勢(shì)的誤判。

拿電商化來說，家樂福昔日的老對(duì)手沃爾瑪，早在2011年在國內(nèi)就通過入股1號(hào)店布局電商，2016年還以33億美元收購了Jet.com。此后，Jet.com成為了沃爾瑪電商，雖說依然無法與亞馬遜抗衡，但也算是一定程度上抵御住了電商的沖擊，尤其是在北美地區(qū)。

相比之下，家樂福的動(dòng)作就十分遲緩了，直到2015年底，家樂福中國才姍姍來遲的開始做電商。這個(gè)時(shí)間比沃爾瑪要晚了4年，而這一段時(shí)間的電商嘗試某種程度上也沒太走心。

一方面，家樂福認(rèn)為電商這種不顧利潤的血拼，搶占市場(chǎng)終究會(huì)曇花一現(xiàn)。另一方面，此前傳統(tǒng)零售人做電商轉(zhuǎn)型，也基本沒有成功的案例。所以在經(jīng)過屢次嘗試后，以收購入股方式來入局電商的沃爾瑪，就相對(duì)理智很多。

實(shí)際上，法國家樂福正式把數(shù)字化提上重要位置，已經(jīng)是2017年。這一年，家樂福從歐洲的一家電商公司挖來現(xiàn)任全球CEO，Alexandre Bompard，希望能帶領(lǐng)家樂福在電商領(lǐng)域有所突破。但是至今，家樂福依然沒有找到突破口。

當(dāng)時(shí)，家樂福為大規(guī)模推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型引入了大量外部人才。在這一波進(jìn)入家樂福的一位技術(shù)負(fù)責(zé)人，曾在接受36氪-未來消費(fèi) 采訪時(shí)感嘆當(dāng)時(shí)的家樂福數(shù)字化程度之低。

“它當(dāng)時(shí)電商的整體模式比起盒馬、永輝這些可能要落后一半。”在這位負(fù)責(zé)人看來，家樂福此前在數(shù)字化上的落后不僅在于做的晚，更核心的原因，是它在傳統(tǒng)零售的模式中形成的慣性太大，導(dǎo)致對(duì)于數(shù)字化的理解不夠到位。”

2017年開始，家樂福逐漸用線上線下的融合的方式，去對(duì)線下的一些門店去進(jìn)行改造，并跑通的新模式。但殘酷的是，家樂福已經(jīng)來不及去將這一套模式，大規(guī)模的復(fù)制到所有的終端網(wǎng)絡(luò)中去了。

“因?yàn)檫@里面要準(zhǔn)備的東西可能有很多，包括你的供應(yīng)鏈、組織配備，需要時(shí)間去構(gòu)建和磨合，而且市場(chǎng)上的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還比你跑的快，這種情況下，及時(shí)去抽身，不失為一個(gè)好的策略�！�

但事實(shí)上，玩不轉(zhuǎn)數(shù)字化，并不是以家樂福為代表的大賣場(chǎng)們式微的最大原因，根源其實(shí)得歸結(jié)于其商業(yè)模式。此前有很多人詬病家樂福在供應(yīng)鏈上能力不足，以及收取促銷費(fèi)、堆碼費(fèi)等“苛捐雜稅”，導(dǎo)致后來其下游失去消費(fèi)者，在上游失去供應(yīng)商，而這些實(shí)際上都是由家樂福的盈利模式?jīng)Q定。

一般大賣場(chǎng)的利潤獲取來源有三方面：

第一種來自于商品銷售產(chǎn)生的價(jià)格差；

第二種來自向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)；

第三種則是將超市客流變現(xiàn)，比如轉(zhuǎn)租產(chǎn)生的收入等。

前者在業(yè)內(nèi)習(xí)慣被稱作“下游盈利模式”，后兩者被稱作“上游盈利模式”。前者的代表在國外有ALDI，在國內(nèi)有小米；后者就是家樂福這個(gè)大賣場(chǎng)模式的創(chuàng)造者。

過去很多傳統(tǒng)超市都是在用包租公的模式去做零售，而他們其實(shí)都是家樂福的學(xué)徒�！斑M(jìn)場(chǎng)費(fèi)“、”上架費(fèi)”這些最早就是家樂福帶進(jìn)中國的。

過去二十幾年里，商超市場(chǎng)基本是幾家頭部企業(yè)的天下。面對(duì)著這些掌握著渠道話語權(quán)的人，品牌是相對(duì)處于弱勢(shì)地位的，交了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的才能入場(chǎng)，交不起的只能被擠出去。

過去的這種零供模式造成的問題是，往往容易把一些用心做創(chuàng)新產(chǎn)品的供應(yīng)商拒之門外，而招進(jìn)來永遠(yuǎn)是一二線大品牌商，因?yàn)樗麄冇匈M(fèi)用。在這樣的情況，也就很容易解釋為什么大賣場(chǎng)里的很多商品和品牌那么“差點(diǎn)意思”，那么老舊了。同時(shí)，被渠道收去的費(fèi)用，最終只能被加在消費(fèi)者身上，讓消費(fèi)者來買單。

由于所有的銷售結(jié)果都有供應(yīng)商承擔(dān)，所以賣場(chǎng)只需要考慮，如何通過引進(jìn)更多的品類來獲得更大收益。對(duì)于降本增效、挑選消費(fèi)者需要的商品、把控商品品質(zhì)，這些并不是第一優(yōu)先級(jí)，因?yàn)椴⒉慌c盈利直接掛鉤。

但這種模式終究無以為繼，當(dāng)銷售渠道越來越多元化，品牌開始掌握更多的主動(dòng)權(quán)，消費(fèi)者也有了更多的選擇，大賣場(chǎng)不再是他們的首選，而有越來越多的零售商開始走向下游盈利的模式。比如在盒馬就在2018年的供應(yīng)商大會(huì)上，把進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)這些明目繁多的“苛捐雜稅”提到明面上，稱不想供應(yīng)商收取任何渠道費(fèi)用，要改變零售商與供應(yīng)商之間以往的合作方式。

說到這里，你大概應(yīng)該明白了，為什么現(xiàn)在的家樂福依然朝著沒落的方向一往無前。因?yàn)橹灰Ｊ竭@個(gè)根本不改變，什么數(shù)字化、新零售，都是徒勞。

何況做家電這種商業(yè)地產(chǎn)尋租模式的公司，也并不擅長采銷模式的大賣場(chǎng)。前者賣的是耐用消費(fèi)品，后者是快速消費(fèi)品，經(jīng)營的邏輯完全不同。這也是為什么很多業(yè)內(nèi)人士在一開始，就不看好這起交易。

2003年，一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)

不過上述這些，其實(shí)是很多大賣場(chǎng)的通病。事實(shí)上，家樂福的情況要更為特殊。

“如今的法國家樂福，是一家被資本控制，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的公司，不像沃爾瑪這些背后。是山姆家族影力依然存在的公司，沒有了真正的零售夢(mèng)想，可以說是資本運(yùn)作的犧牲品”。資深零售專家萬明治，這樣告訴36氪-未來消費(fèi)。

1998年加入中國家樂福的他，在進(jìn)入家樂福的十六年間，見證了家樂福最輝煌的時(shí)刻，也親歷了家樂福一步步走向衰落的過程。

2003年，家樂福正享受著屬于自己的榮光時(shí)刻，在這一年，它把一年一度的全球店長大會(huì)，開進(jìn)了巴黎盧浮宮，還請(qǐng)來了前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人戈?duì)柊蛦谭�，作為演講嘉賓為大會(huì)捧場(chǎng)。

也是在這一年，發(fā)生了一件改變家樂福命運(yùn)的事情。有“零售小子”之稱的，家樂福最大股東哈雷夫婦，因私人飛機(jī)失事意外離世，這也成為了家樂福走向敗退的開始。

2007年，全球最大奢侈品公司LVMH集團(tuán)旗下的Arnault，聯(lián)合美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)，組成的藍(lán)色資本（Blue Capital），收購了家樂福9.1%的股份，成為起第二大股東。此前哈雷家族集團(tuán)（Halley family group）為家樂福的最大股東，持有13.52%的股份和雙倍投票權(quán)。

可惜的是，第二年，哈雷家族選擇了退出，將控制權(quán)拱手讓人。自此，藍(lán)色資本成為家樂福的最大股東，哈雷家族們所代表的，懷著零售夢(mèng)想的時(shí)代翻篇。2005年的新選擇的全球CEO，竟然是一個(gè)純賬務(wù)背景的杜哲睿（Jose Luis Duran），轉(zhuǎn)而開啟了一個(gè)以財(cái)務(wù)、以資本為導(dǎo)向的時(shí)代。

事實(shí)上，藍(lán)色資本看中并不是家樂福的零售業(yè)務(wù)本身，畢竟論零售企業(yè)的盈利能力，家樂福是無法與LVMH的奢侈品業(yè)務(wù)相提并名的。萬明治看來，藍(lán)色資本的進(jìn)入，主要看中的法國是家樂福的自持物業(yè)和龐大現(xiàn)金流。

零售這門彎著腰撿鋼镚的苦生意，之所以至今依然是大家爭(zhēng)先恐后去做的行業(yè)，一個(gè)是因?yàn)槠渥钅艿钟?jīng)濟(jì)波動(dòng)，另一個(gè)就是因?yàn)橘~上龐大的現(xiàn)金流，可以支撐一家零售企業(yè)去撬動(dòng)過更大的資源。這也是為什么很多零售企業(yè)，后來順帶做起了房地產(chǎn)、金融。

家樂福為何成為棄子

當(dāng)時(shí)家樂福有兩個(gè)很好的資產(chǎn)：法國門店，以及深受法國商業(yè)影響的西班牙門店。這兩個(gè)地方絕大部分的門店，都是來自早期的自持物業(yè)，藍(lán)色資本當(dāng)時(shí)打的如意算盤是，把這些當(dāng)前增值不少的自持物業(yè)賣掉，變現(xiàn)后再返租給家樂福。進(jìn)行一個(gè)類似資產(chǎn)證券化動(dòng)作，從而獲得大量的當(dāng)期盈利與現(xiàn)金流，股票也會(huì)大漲。此外，家樂福作為一家零售商，本身就有著不錯(cuò)的現(xiàn)金流。

不巧的是，2008年，全球金融危機(jī)來臨，大家手上的現(xiàn)金流都不夠，股票市場(chǎng)還在下跌，如意算盤落空，LVMH開始深陷其中。同時(shí)在易主后，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的法國家樂福，表現(xiàn)也每況愈下。2008財(cái)年，法國家樂福全球凈利潤，降至12 .7億歐元，同比減少45%。2009年財(cái)年，法國家樂福全球凈利潤，繼續(xù)下滑至3.27億歐元，下滑幅度高達(dá)74%。

為了應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的困境，家樂福不得不在全球收縮陣線，開始走馬燈似地?fù)Q全球CEO。于是我們看到，法國家樂福在2011年分拆了西班牙迪亞天天，又在此后幾年退出了包括泰國、馬來西亞等在內(nèi)的多個(gè)亞洲市場(chǎng)，包括中國市場(chǎng)。到如今，除了法國和拉丁美洲，法國家樂福幾乎在其他地區(qū)的業(yè)務(wù)都陷入了困境。

說到這里你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，家樂福過去所呈現(xiàn)出的遲鈍與不思進(jìn)取，背后根源都在于，這已經(jīng)不再是一家以做好零售生意為導(dǎo)向的企業(yè)，而是被資本控制的，看重短期收益的公司。當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)一旦現(xiàn)金流、盈利達(dá)不到預(yù)期，資本會(huì)選擇賣掉它，而不是傾盡全力的去搶救它。

而選擇賣給誰，就看誰出價(jià)更高了。

說起此次的收購者，Couche-Tard，其實(shí)是加拿大一個(gè)體量并不是特別大的零售企業(yè)。其總部位于加拿大唯一的法語區(qū)魁北克，即使是加拿大最大的零售企業(yè)，羅布勞（Loblaw），其體量都無法與家樂福相比。

那么，這樣一家小公司是如何能收購家樂福的呢？

在萬明治看來，這起“蛇吞象”很有可能是一起資本運(yùn)作，也就是其背后有資本借Couche-Tard這個(gè)殼，去收購家樂福。

此前，全球著名的消費(fèi)零售基金3G資本，就曾通過控制漢堡王收購了加拿大的最大的咖啡連鎖Tim Hortons。從體量和盈利上來說，漢堡王并不比Tim Hortons高明多少。

昔日的全球第二大零售商，資本眼里的香餑餑，從一步步退出一線，到成為待價(jià)而沽的棄子，零售業(yè)的一面旗幟，正在落幕時(shí)。不過還好，還有十年如一日的門店，和活躍各大零售企業(yè)的，家樂福所培養(yǎng)出的職業(yè)經(jīng)理人們，他們依然在行業(yè)的各個(gè)角落，煥發(fā)著家樂福昔日的榮光