聯(lián)商網(wǎng)消息：從天狗網(wǎng)再到敦煌網(wǎng)，大商集團總裁劉思軍花了5年時間。由他推出的大商電商平臺天狗網(wǎng)未來將何去何從，引人關注。

12月23日，大商集團總裁劉思軍正式在朋友圈公布了辭職消息。

他在朋友圈寫道：正式公開告別生活工作5年的魅力大連了。但自己知道，內(nèi)心只有感恩和不舍，祝福大商越來越牛、天狗越來越大!回想2004年接一個電話從IT男開始電商之旅，2020年也算不忘初心回歸Diane創(chuàng)立的網(wǎng)上絲綢之路。

《聯(lián)商網(wǎng)》第一時間聯(lián)系到劉思軍，他表示，離開大商后會回敦煌網(wǎng)繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。

據(jù)了解，劉思軍于2014年加盟大商集團，擔任集團副總裁以及旗下電商平臺天狗網(wǎng)CEO。在此之前，劉思軍歷任敦煌網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、京東集團副總裁、萬達電商(飛凡網(wǎng))COO，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗可謂豐富。

2014年4月10日，大商成立天狗電子商務公司，打響了進軍電商第一槍；2014年7月18日，天狗網(wǎng)上線公測；2014年11月8日，天狗網(wǎng)上線，正式開啟了大商集團試水電商的大膽嘗試。其立足點和商業(yè)模式與其他電商完全不同，幾乎是國內(nèi)首家定位于為實體店服務的網(wǎng)絡平臺。

劉思軍曾表示，天狗網(wǎng)第一階段的任務是為大商旗下的零售實體店導流、引流，使這些門店具備互聯(lián)網(wǎng)電商的能力，幫助公司實體門店更加有效地實現(xiàn)銷售增長。而其最終使命則是為中國所有的實體零售商提供增值服務，借助互聯(lián)網(wǎng)幫助這些實體店發(fā)掘其內(nèi)在價值。

《聯(lián)商網(wǎng)》在天狗網(wǎng)官網(wǎng)看到，截至2018年底，天狗會員數(shù)超過1200萬人，全年交易人數(shù)超660萬人，移動支付交易額為112億元。

實際上，也就是從2014年開始，實體零售企業(yè)大舉進軍線上，據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計，在2014年主要有13家大中型實體零售商上線電商平臺，構建O2O、全渠道，整合線上線下資源。包括大商的天狗網(wǎng)、萬達集團的萬達電商、大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)、步步高的云猴網(wǎng)等。

不過，此后，實體零售自營B2C電商平臺開始遭遇滑鐵盧，飛牛網(wǎng)、莆田網(wǎng)、云猴網(wǎng)、飛凡網(wǎng)等陸續(xù)關�；虬l(fā)展停滯。盡管還有不少零售商尚未放棄自營電商平臺，但是較早嘗試過自營電商業(yè)務的一批傳統(tǒng)零售商大部分都已經(jīng)放棄此路轉而依托第三方平臺。

與頭部電商平臺相比，這些實體零售自營電商平臺在某些（部分品類商品、價格）方面是有著一定的優(yōu)勢，但是面對品類更全、物流更高效、消費客群更豐富、運營更精準、資金更充裕的頭部電商平臺，它們的生存空間會越來越被壓縮，為了止損，關停與整合成為了必選項。

實際上，雖然實體零售企業(yè)的經(jīng)營側重點有所不同，但是它們所建立的電商平臺所遇到的痛處都是相似的。

首先是人才上的缺乏。人才對于做好電商的重要性不言而喻，實體零售企業(yè)做電商，對于人的任用上一般是兩種做法。

一是聘用現(xiàn)有的電商公司高管。這些高管多年電商從業(yè)經(jīng)驗，對于做電商可謂輕車熟路，從表面看確實是實體店做電商的不二選擇。我們看到大商集團啟用原京東VP劉思軍開拓天狗網(wǎng)，寧波三江也啟用了原庫巴網(wǎng)VP擔任總裁。這些人都是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來，骨子里蘊含著互聯(lián)網(wǎng)的基因。但是，他們對實體店的操作模式是相對陌生的，實體店做電商躲不開已有的實體資源優(yōu)勢，采用純電商高管勢必會造成雙方理解的差異性。

二是依舊啟用傳統(tǒng)零售高管。傳統(tǒng)零售高管對行業(yè)操作和掌控都非同一般，做電商時遇到的阻力會小很多，也容易利用現(xiàn)有的實體資源。但是特們對電商的運營操作是知之甚少的，一切行動只能在摸索中前進。典型的例子，飛牛網(wǎng)除了創(chuàng)建時啟用了一些臺灣電商高管，大部分人才都是從大潤發(fā)抽調(diào)的。

而截至目前，尚無有實體零售企業(yè)做電商成功的案例，也沒有能將線下和線上同時統(tǒng)籌的專業(yè)人才。

其次是物流配送問題。電商之利在于購物體驗，物流配送快捷與否是購物體驗好壞的重要指標。實體店有強大的線下實體店資源，做電商時往往會選擇O2O送貨模式：其一，線上訂單門店取貨，可是到門店取貨率真的高么？其二，線上訂單區(qū)域門店作為倉儲配送，但是往往會忽視配送這一最后流程的建設。

目前實體店做電商物流配送會選擇兩種方式。其一，第三方物流配送，送貨時效多為次日達或隔日達�？墒菍嶓w店做電商，他的客戶大多是各個門店商圈周圍的顧客群，買一個東西需要次日達，我為什么還要去買，和市面大多電商有什么區(qū)別。京東，一號店等在很多城市已經(jīng)可以實現(xiàn)當日達了。其二，自建物流配送，無論是統(tǒng)一建物流配送還是在每家門店建一個物流配送系統(tǒng)都是重大資產(chǎn)投入。訂單量太少難以覆蓋物流成本。

三是投入產(chǎn)出不成比率。實體零售店長期以來的思路是投入就要在一定時間內(nèi)有產(chǎn)出，沒有產(chǎn)出的事情很難在實體零售做成，而電商在開始就是高投入低產(chǎn)而且要持續(xù)高投入的行業(yè)。在前期相對高額投入后，實體零售內(nèi)部發(fā)現(xiàn)產(chǎn)出很低，甚至在賠錢，就難以獲得公司內(nèi)部更多的支持，電商項目就會慢慢變得成為實體零售的一個附庸。很多實體零售在剛開始高調(diào)宣布投資多少多少錢進軍電商，可是一段時間過去了也就毫無聲響了，就是基于此因。

此外，資本不看好也是電商難以做好的主要原因之一。盡管國內(nèi)電商的發(fā)展一直伴隨著外部資本的注入，再投資機構的錢支撐下才有了京東，阿里，一號店等各種電商企業(yè)。實體零售做電商在內(nèi)部無法獲得大量資金支持的情況下可以尋找資本市場的支持，可是我們沮喪的發(fā)現(xiàn)，沒有資本看好他們。如今的電商行業(yè)融資，主要都集中在一些新經(jīng)濟企業(yè)，很少有傳統(tǒng)零售領域公司創(chuàng)辦的電商獲得融資。

實體零售企業(yè)自建電商平臺，主要還是為了貫徹線上線下一體化戰(zhàn)略，通過打通和利用數(shù)據(jù)，優(yōu)化運營能力和水平，從而實現(xiàn)營收的最大化。

中國的零售商業(yè)發(fā)展到今天，是否做到線上線下融合已不是重點，正如阿里巴巴集團董事局主席兼任CEO張勇所說：“現(xiàn)在已經(jīng)沒有線上線下之分，只有是否數(shù)字化之別。

在這種背景下，那些自建電商平臺們未來又該何去何從？

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 林平）