狹義的江湖道義已不再重要，黃、陳之間輸贏或也無關(guān)宏旨。最重要的是——公司贏了！

　　2010年11月10日晚11點，國美電器發(fā)布公告稱，雙方已達(dá)成諒解備忘錄，國美董事會同意大股東黃光裕提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進(jìn)入，前者擔(dān)任國美電器執(zhí)行董事，后者擔(dān)任非執(zhí)行董事，董事會成員將從11人擴(kuò)至13人。國美分拆警報也由此解除。

　　這場曠日持久的國美股權(quán)之爭已經(jīng)鼓瑟漸稀，雖然仍未塵埃落定，但是已經(jīng)發(fā)生的足以令現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行一次“猛回頭”式的反思。在情、理、法之間的斗爭中，國美最終擺脫了以往的“灰色”操作手段，盡管大股東和管理層公開決裂，從公關(guān)戰(zhàn)、間諜戰(zhàn)、心理戰(zhàn)，到真刀實槍、欲擒故縱的拉票戰(zhàn)、攻心戰(zhàn)，但這一過程卻是在陽光下進(jìn)行的。

　　拋卻簡單的江湖義氣之辨，專注于“看門道”的《首席財務(wù)官》雜志通過對多名企業(yè)創(chuàng)始人、深諳公司治理之道的CFO、投資人、法律專家等第三方專業(yè)人士的集體訪問，希望能把黃、陳之爭幕后隱匿于公司治理結(jié)構(gòu)下的公司人格進(jìn)行系統(tǒng)性的梳理。而在此役之后，公司作為“法律人”在中國法制環(huán)境下責(zé)、權(quán)、利的人格豐滿已是箭在弦上。

　　長久以來，中國民營企業(yè)的存亡，總是與其創(chuàng)始人的個人命運息息相關(guān)。早年因為創(chuàng)始人意外獲罪，企業(yè)隨之垮臺的案例比比皆是，比如牟其中之于南德、胡志標(biāo)之于愛多、唐萬新之于德隆等等。其中的一大原因，是由于企業(yè)正處在高速擴(kuò)張階段沒有理順?biāo)袡?quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系而造成的。而另一大原因，是我國法律環(huán)境尚不健全，有時難以保護(hù)公民的合法財產(chǎn)權(quán)。一旦創(chuàng)始人鋃鐺入獄之后，公司隨即成為無人駕駛的“鬼船”，類似創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生入獄后，王殿甫、張學(xué)斌臨危受命使企業(yè)業(yè)績穩(wěn)定增長的案例少之又少。

　　黃光裕之于國美則是一個典型案例。就像萬通地產(chǎn)董事長馮侖所說的那樣，10年以前民營企業(yè)出現(xiàn)了此類挫折，基本上屬于機(jī)毀人亡模式；五年以前，情況發(fā)生好轉(zhuǎn)，演進(jìn)為人機(jī)分離模式；而這一次更進(jìn)一步，不僅人機(jī)分離，且民事權(quán)利受到保護(hù)，還能積極爭取自己的權(quán)利。“與其說是兩個當(dāng)事人的輸贏，不如說是民企在未來道路和財產(chǎn)制度上的進(jìn)步。”

　　黃光裕有句名言——“一件事只要有三分把握，我就去做，”但是國美電器公眾公司的地位已經(jīng)使得他不能隨心所欲。黃光裕作為國美電器的大股東已經(jīng)不是唯一的股東。在民營家族企業(yè)向現(xiàn)代管理企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，“以股東價值為指引實行專業(yè)治理”與“尊重并約束大股東利益”的最佳結(jié)合點成為至關(guān)重要的一環(huán)。黃、陳之爭可被視為中國民營家族企業(yè)治理的教科書，這既是對國美的洗禮，也是對所有民營企業(yè)的洗禮。

　　真正的贏家

　　2010年9月28日，國美股東在億萬國人的“觀禮”之下作出了自己的選擇：公司董事會無權(quán)增發(fā)，大股東股權(quán)被攤薄的危險被消除；陳曉繼續(xù)擔(dān)任董事會主席，保持了現(xiàn)有管理團(tuán)隊的穩(wěn)定——黃、陳之間既無全贏也無全輸。但是毫無置疑的是：身為法人的公司贏了！

　　這是因為在黃、陳的對決中，我們看到了利益攸關(guān)者的理性與守法，看到了不該參與主體(如政府)的開明開放、冷靜得體地置身事外。在國美大戰(zhàn)正酣之時，當(dāng)有關(guān)媒體詢問商務(wù)部各可能相關(guān)的司局時，他們表示對黃光裕案件都不太清楚，沒有特別關(guān)注，國美案件應(yīng)當(dāng)由法律部門來判決，商務(wù)部是具體業(yè)務(wù)部門，一般不負(fù)責(zé)此事。

　　與此同時，在基于法律與規(guī)則進(jìn)行直接商業(yè)利益爭奪的同時，這場爭斗還挑戰(zhàn)了中國商界各方人士心中的某些潛規(guī)則、潛觀念。

　　著名民法學(xué)家、《公司法》起草專家組組長、中國政法大學(xué)終身教授江平點評國美事件時表示，此事件應(yīng)引起法學(xué)界的關(guān)注和探討，特別是股東和董事會之間在公司治理之間的矛盾、內(nèi)部人事控制、公司高管的忠誠義務(wù)等問題，都能在本案中找到實證。

　　黃光裕的權(quán)利被還原

　　“法律必須被信仰，否則它將形同虛設(shè)。”美國法學(xué)家鉑爾曼的這句名言，至今仍是關(guān)于法治精神的最佳詮釋。

　　2009年5月11日，在國美電器股東周年大會上，作為第一大股東、且已經(jīng)深陷囹圄的黃光裕接連投出多次反對票：首先，否決外資股東貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事會；其次，否決董事會對董事薪酬的厘定，顯示出對董事會的整體不信任；最后，還否決了董事會“以所購回之股份數(shù)目擴(kuò)大”所授出有關(guān)配發(fā)、發(fā)行及處置股份的一般授權(quán)，這直接關(guān)乎黃光裕的股權(quán)是否還會被稀釋。

　　黃光裕在獄中仍可對國美電器發(fā)號施令，遙控國美，確實不同于之前的案例：一旦企業(yè)家涉案入獄，其民事權(quán)利的行使幾乎不可能。盡管誰都無法否認(rèn)，理論上受刑事追究的犯罪嫌疑人的民事權(quán)利并未被剝奪，但由于缺乏相應(yīng)的具體的制度安排，實踐中能實現(xiàn)這一點的少之又少。不應(yīng)否認(rèn)，黃光裕作為國美電器大股東的法律地位和法定權(quán)利應(yīng)該得到尊重，并不因刑事犯罪而降低，也不因其“政治生命結(jié)束”而改變。

　　大成律師事務(wù)所的錢衛(wèi)清表示，無論從哪個方面來講，我們都應(yīng)當(dāng)肯定這一過去讓人難以理解的現(xiàn)象，它足以作為法治進(jìn)步的標(biāo)志。民營企業(yè)家在獄中行使相關(guān)民事權(quán)利，黃光裕可以說是首開先例。據(jù)知情人士透露，黃光裕除通過國美公司法律顧問代為傳聲，警方還開辟一條特殊通道，便于黃光裕參與國美等公司的事務(wù)。

　　為此，黃光裕在向外發(fā)表的《我的道歉和感謝》中也提及，“感謝國家和政府，在我接受刑事調(diào)查后，盡最大的可能，保護(hù)了國美，幫助企業(yè)恢復(fù)了正常運轉(zhuǎn)，這是對我本人和國美最大的關(guān)懷！”

　　陽光下的斗爭

　　一位資深法律人士認(rèn)為，這場博弈的意義，是陽光下的博弈。無論控制權(quán)爭奪雙方如何標(biāo)榜自己，言辭如何激烈，最終遵從的都是股東大會中的選票。博弈始終遵循規(guī)則的框架，最大程度地爭取戰(zhàn)略聯(lián)盟，尤其是機(jī)構(gòu)投資者的表決權(quán)。在沒有有關(guān)部門介入的前提下，國美權(quán)利爭戰(zhàn)一直都遵循了公司法相關(guān)法規(guī)的軌跡。這本身即標(biāo)志著市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代公司理念的進(jìn)步。

　　國美案例的特別之處在于，以往類似的斗爭，往往暗中較勁，私下借用各種力量尋求勝出或者調(diào)停，而國美的這場爭斗，則是在相對公開的環(huán)境下以近似直播的過程展開，各家排兵布陣，你來我往，每一個重要舉動都以函件、公告的方式曉示公眾。其中的關(guān)鍵原因在于國美電器是一家在香港聯(lián)交所上市的公眾公司，借殼于中國鵬潤集團(tuán)有限公司(注冊地為百慕大)，受注冊地百慕大法律和上市地香港法律的雙重監(jiān)管，存在嚴(yán)格的信息披露制度。

　　特別值得一提的是，2004年和2006年，憑借其“絕對控股”地位，黃光裕多次修改公司章程。2006年國美股東大會對公司章程進(jìn)行了一次最為重大的修改：無需股東大會批準(zhǔn)，董事會可以隨時調(diào)整董事會結(jié)構(gòu)，包括隨時任免、增減董事，且不受人數(shù)限制；董事會還獲得了大幅度擴(kuò)大股本的“一般授權(quán)”，包括供股(老股東同比例認(rèn)購)、定向增發(fā)(向特定股東發(fā)行新股)以及對管理層、員工實施各種期權(quán)、股權(quán)激勵等；董事會還可以訂立各種與董事會成員“有重大利益相關(guān)”的合同。而當(dāng)時賦予董事會的“超限”權(quán)利也最終導(dǎo)致黃光裕自己受固于此，其中董事會大幅度擴(kuò)大股本的“一般授權(quán)”也正是黃光裕要在今年9月28日收回的授權(quán)。

　　國家商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院副研究員梅新育認(rèn)為，今后企業(yè)內(nèi)部關(guān)于控制權(quán)的爭奪將會越來越多，而此次國美爭奪戰(zhàn)中黃光裕方面的一些做法會起到不好的帶頭作用。黃光裕在發(fā)家的過程中有一些不太光明的做法，因此黃光裕方面在事件發(fā)生后采取了爭取輿論支持、洗刷自身灰色形象的做法。但其在爭取輿論的手法上卻有些過頭。陳曉在接受采訪時曾透露手機(jī)、郵箱都充塞了威脅信息。易居中國CFO程立瀾指出，整個過程中黃光裕最大的扣分點就在于黃光裕致員工的公開信——《為了我們國美更好的明天》，過度煽情和錯位。其實就像陳曉說的那樣當(dāng)黃家再度將370多家非上市門店作為籌碼時，實際上是在把上市公司“工具化”。

　　就像有關(guān)專家所說的那樣，如果黃光裕與陳曉以及國美都能“反思”“覺醒”，都能意識到什么才是利益最大化，在黃光裕“老大權(quán)威”與陳曉“內(nèi)部人控制”之后接受治理模式的科學(xué)化、股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，將是最佳的多贏結(jié)局，也將是國美的勝利。

　　家族企業(yè)VS公眾公司

　　上市的背面

　　伴隨改革開放的進(jìn)程，一大批家族企業(yè)迅速崛起，并引入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，甚至最終上市成為公眾公司，這一過程雖然為企業(yè)帶來先進(jìn)的管理理念與業(yè)績提升，但由此而帶來的諸多轉(zhuǎn)變也開始讓人應(yīng)接不暇。其中最為重要的一點就是這些白手起家的企業(yè)家難以接受企業(yè)股權(quán)與實際控制權(quán)的被“侵蝕”，國美無疑將這一問題赤裸裸地擺在廣大民眾面前。

　　國美之所以會引發(fā)股權(quán)之爭，在于從家族式民營企業(yè)向現(xiàn)代公眾公司轉(zhuǎn)變過程中帶來的不可避免的陣痛。國美之爭對于諸多躍躍欲試于資本市場的家族式民營企業(yè)而言，感同身受。 許多企業(yè)家坦言，國美再次給他們上了一課：“上市之前請仔細(xì)斟酌，由私人企業(yè)變?yōu)楣姽�，�?chuàng)始人準(zhǔn)備好了嗎？”

　　事實上，雖然近年來我國上市公司在公司治理上取得了較大進(jìn)步，但離真正規(guī)范的公司治理還有較大的差距。管理方式落后、創(chuàng)始人大股東忽略中小投資者利益、信息不公開等問題依然是困擾目前A股市場幾百家家族上市企業(yè)的頑癥。

　　國美爭權(quán)事件的根源在于利益之爭與經(jīng)營理念之爭，并非單純的董事會管理層與大股東之爭，包括貝恩資本等機(jī)構(gòu)投資者也都在國美控制權(quán)之爭的博弈之中。也就是說，國美控制權(quán)之爭的本質(zhì)是國美所有股東、董事會及管理層在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)層面的爭奪與重置，是國美從家族化向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。

　　曾在網(wǎng)上多次參與論戰(zhàn)的程立瀾表示，其實無論是黃光裕方還是陳曉方都沒有想清楚——到底是采取家族企業(yè)的管理模式還是股權(quán)分散的管理模式。包括廣大的民營企業(yè)也是如此。這是一個根本性的問題，只有捋順這個問題才有后面問題的延伸。“當(dāng)然這并不是說家族企業(yè)就一定不好，美國很多家族企業(yè)都發(fā)展得很好，甚至成為百年老店。”

　　對此，圣象集團(tuán)有限公司執(zhí)行總裁郭輝非常贊同，“我不認(rèn)為公眾公司的治理結(jié)構(gòu)一定好于家族企業(yè)，這是沒道理的。在德國、韓國很多著名公司都是家族企業(yè)，經(jīng)營得很好。在中國現(xiàn)階段，上市公司在治理上相對于白手起家的家族企業(yè)，確實更規(guī)范一些。而且公司上市變身公眾公司，本身就走向了一個更大平臺，可以調(diào)動更多資源，所以關(guān)鍵在于公司自身目標(biāo)的取舍：你為什么要上市？想清楚了嗎？”

　　去黃成為定局

　　實際上，黃光裕也已經(jīng)意識到公司治理的問題。在幾年之前，國美電器還是一個權(quán)力極為集中、家族特色極為明顯的企業(yè)。黃光裕身兼董事長、董事、總裁三職，妻子杜鵑也是公司執(zhí)行董事兼CFO。2005年，黃光裕曾開始試圖主推“去家族化”的職業(yè)化運營進(jìn)程，將兩位胞妹逐步邊緣化，其中黃秀虹出任上海大區(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)地區(qū)業(yè)務(wù)。

　　然而據(jù)接近國美的人士稱，這在家族內(nèi)部也有完全不同的聲音，更有不同的利益訴求，而這種異議在黃光裕入獄后被放大了。當(dāng)黃光裕身陷囹圄之后，此前部分已日漸遠(yuǎn)離決策圈的黃氏家族的成員希望再次進(jìn)入董事會，這讓國美管理層非常緊張，他們擔(dān)心黃光裕家族成員再次介入國美的實際運營，會破壞既定的職業(yè)經(jīng)理人維持日常運作的架構(gòu)。這種擔(dān)心成為國美管理層集體倒向陳曉為首的董事會的一個重要誘因。一定意義上突如其來的囹圄之災(zāi)加速了“國美去黃”這一過程。

　　應(yīng)該說，陳曉是國美電器治理水平提升的功臣。作為一家上市公司，陳曉及其領(lǐng)銜的管理層應(yīng)對董事會負(fù)責(zé)，董事會要對全體股東負(fù)責(zé)。陳曉作為職業(yè)經(jīng)理人，在法律上不是對黃光裕忠誠，而是應(yīng)該對國美董事會及國美的所有股東負(fù)責(zé)。且不論陳曉有陰謀與否，最起碼的一點是他找準(zhǔn)了自己的位置。這場爭奪戰(zhàn)表面上是黃、陳之爭，但實際上國美既不姓陳，也不姓黃，更不姓什么外資。作為上市公司，國美是所有股東及員工的利益載體，根本不存在黃、陳之爭——不存在陳曉奪黃光裕的權(quán)。因此正如陳曉所強(qiáng)調(diào)的那樣，“國美根本不應(yīng)該有姓氏。”

　　學(xué)會做股東

　　相比較之下，創(chuàng)業(yè)家族關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，普通股東和機(jī)構(gòu)投資人更關(guān)注企業(yè)的一時股票價值，而職業(yè)經(jīng)理人可能由于相關(guān)激勵機(jī)制不到位，更關(guān)注企業(yè)的短期價值和利益�；诖�，創(chuàng)業(yè)家族在一定時期內(nèi)保持對公司一定的合理控制權(quán)是必要的。

　　當(dāng)然當(dāng)一個家族企業(yè)開始逐步成為公眾公司，掌舵的家族就需要將自己對于企業(yè)的部分控制權(quán)讓渡給董事會，從“一姓之天下”的企業(yè)掌控者向企業(yè)大股東的角色轉(zhuǎn)變。需要明確的一點是大股東擁有董事的提名權(quán)，但經(jīng)選舉程序產(chǎn)生的董事卻要首先服從于“公司利益”，代表整個股東乃至所有利益相關(guān)方，而非控股股東。

　　在這種認(rèn)識的基礎(chǔ)上，企業(yè)的創(chuàng)始家族就不得不考慮自身的定位。據(jù)清華大學(xué)公司治理研究中心執(zhí)行主任寧向東教授介紹，在美國判定家族企業(yè)與否的標(biāo)準(zhǔn)是30%的股權(quán)比例，低于30%就被認(rèn)為是公眾公司。

　　對于絕大多數(shù)家族企業(yè)而言，其創(chuàng)業(yè)一代無法逃脫自然的法則，不得不將控制權(quán)移交出去。唯一不同的是，國美是因為黃光裕深陷牢獄之災(zāi)而發(fā)生劇情突變。

　　那么，家族企業(yè)持續(xù)的生命力何在？寧向東給出了解答——“主要是對于家族品牌的忠誠，而家族成員之間的經(jīng)驗、知識傳遞也是無保留的。”然而，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向新高度的接班人個人素質(zhì)要求很高。寧向東將一個成功的接班者的品質(zhì)歸結(jié)為四大要素：判斷力、組織駕馭能力、商業(yè)機(jī)會以及政商關(guān)系，“但是判斷力和組織駕馭能力的承襲非常困難，依賴個人素質(zhì)與長期培養(yǎng)。”

　　另一方面，由于中國內(nèi)地的獨生子女政策，家族企業(yè)希望傳承控制權(quán)的時候，接棒的選擇面很狹窄。更為遺憾的是目前隨著更多富二代放棄第一代創(chuàng)始人的生意，這個問題已經(jīng)逐漸產(chǎn)生。

　　在寧向東看來，如果中國的家族企業(yè)不能順利將控制權(quán)傳承，可以有兩個選擇，要么變現(xiàn)資產(chǎn)走人，要么學(xué)習(xí)如何做股東。前者的案例很多，比如國美之前并購的大中電器，即由于創(chuàng)始人張大中的女兒不愿意承襲生意而出售。但如果選擇成為股東，就不得不精心去設(shè)計、維系一個“立憲”體系，處理好與職業(yè)經(jīng)理人微妙的關(guān)系。

　　甩手掌柜不好當(dāng)

　　恩納斯托·J·珀扎在《家族企業(yè)》一書中，采用“家族、管理和所有權(quán)”三個維度將家族企業(yè)分為三種類型導(dǎo)向：家族優(yōu)先、管理優(yōu)先和所有者優(yōu)先。在家族優(yōu)先的企業(yè)中，家族成員在企業(yè)中具有與生俱來的優(yōu)先權(quán)力，這樣的企業(yè)往往脫離不了裙帶關(guān)系，事業(yè)心強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人通常也不愿意進(jìn)入這樣的企業(yè)工作；在管理優(yōu)先的企業(yè)中，家族領(lǐng)導(dǎo)人會主動勸告家族成員或者不要在企業(yè)中工作，或者要求其具有在本企業(yè)外的工作經(jīng)歷，同時被聘用的家族成員需要接受和非家族成員一樣的績效考評；而所有權(quán)優(yōu)先的企業(yè)中，則會更為注重作為股東的利益，企業(yè)優(yōu)先考慮的是在適當(dāng)風(fēng)險條件下的經(jīng)濟(jì)效益或者所有者收益的最大化。

　　對于更多的中國家族企業(yè)而言，他們未來必然要遭遇到這樣的艱難抉擇：更強(qiáng)的競爭壓力將驅(qū)動其從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型，企業(yè)將吸納更為專業(yè)、精明強(qiáng)干的非家族成員，甚至由于中國的獨生子女的特殊政策環(huán)境，大量企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)可能不得不托付給經(jīng)理層，如何應(yīng)對這種所有權(quán)和管理權(quán)的分離，防止經(jīng)理層出現(xiàn)敗德行為、家族資產(chǎn)被侵吞，將成為一個重要考慮事項。

　　“為什么歐美發(fā)達(dá)國家創(chuàng)始家族可安心做甩手掌柜，因為他們法制環(huán)境更為成熟，股東中往往以長期投資的機(jī)構(gòu)投資者為主，能緩解創(chuàng)始家族在這方面的壓力。”寧向東分析說。  

　　從這個角度來說，對于很多中國家族企業(yè)而言，國美控制權(quán)的爭奪只暴露了冰山一角，而還不是最糟糕的情況。對于準(zhǔn)備或者已經(jīng)踏上企業(yè)向“兩權(quán)分離”、“公開化”轉(zhuǎn)軌的道路的家族而言，一個現(xiàn)實的焦慮是，如何在這個過程中同時保持家族對于企業(yè)的合理控制。

　　據(jù)北京大學(xué)法學(xué)院副教授鄧峰介紹，事實上，在歐美，在相關(guān)法律制度的設(shè)計上也有相應(yīng)的安排，如分類股份，將公司股份分成AB股，向外部投資人公開發(fā)行的A類股，對內(nèi)部管理者持有的則為B類股票，這可以使得家族在公司的股權(quán)或者表決權(quán)不被稀釋，對其創(chuàng)始家族，有一種制度保障。對此程立瀾舉例表示，在美國福特公司中，福特家族只有2%的股份，但是有70%的投票權(quán)。包括Google也是如此。這一點在國內(nèi)也可以找到相關(guān)案例。2010年9月17日登陸紐約交易所的搜房網(wǎng)其股權(quán)結(jié)構(gòu)是：澳大利亞電訊持股50.5%，搜房網(wǎng)創(chuàng)始人莫天全持股29.3%，其余為IDG、Media Partner、Next Decade等投資機(jī)構(gòu)持有。但是莫天全擁有70%的投票權(quán)。而歐尚公司則是在家族內(nèi)部建立了一個股票交易機(jī)制，并嚴(yán)禁家族股票外流。

　　但是相形之下，更多的中國公司目前是采取高度規(guī)制的方式，同股同權(quán)、一股一權(quán)等。所以家族企業(yè)創(chuàng)始人或者創(chuàng)始家族在企業(yè)轉(zhuǎn)軌、公開化的過程中也就會自然而然地產(chǎn)生相應(yīng)的“焦慮感”。

　　如何解決這種焦慮，首先公司法應(yīng)當(dāng)放松規(guī)制，允許公司自行探索一些制度創(chuàng)新，在法律的框架下形成一些大家都可以接受的做法和制度安排，以滿足不同利益群體的訴求。具體到控制措施，實際上有很多選擇，如防止股份被稀釋條款、股權(quán)激勵之“金手銬”計劃實施、重大事項一票否決權(quán)等等，只要是在法律規(guī)定的范疇都是可以采取的，當(dāng)然需要兼顧公司效率和控制的雙重目的。中歐商學(xué)院教授丁遠(yuǎn)指出，由于國美是一家香港上市公司，事實上是可以通過設(shè)計優(yōu)先股、普通股的區(qū)別來保障黃光裕家族對公司的投票權(quán)的控制。

　　股權(quán)激勵與職業(yè)經(jīng)理人授信

　　在黃光裕家族與國美電器管理層之間，基本已失去信任感。國美控制權(quán)的爭奪，是創(chuàng)始家族與強(qiáng)勢職業(yè)經(jīng)理人的利益爭奪。一個需要正視的現(xiàn)實是，未來不少創(chuàng)始家族都將不得不學(xué)習(xí)如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道。

　　在黃光裕以往強(qiáng)勢的作風(fēng)下，仰人鼻息的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，自然不太敢于表現(xiàn)自己，在事關(guān)個人利益上，也只能忍氣吞聲。國美電器2004年上市后，許多跟隨他近10年的老將，卻沒有因此獲得多少股權(quán)激勵。

　　2005年4月15日，國美電器曾經(jīng)在臨時股東大會上通過了國美電器股票期權(quán)計劃的決議，但是一直遲遲沒有實施，這給公司高層的穩(wěn)定性帶來了致命的風(fēng)險。在逐漸幫助國美擺脫危機(jī)后，陳曉于2009年7月7日晚間公告了其首次股權(quán)激勵方案的細(xì)節(jié)。公告顯示，方案涉及總計3.83億股股份，約占現(xiàn)有已發(fā)行股本的3%，股權(quán)激勵覆蓋了分公司總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理，以及集團(tuán)總部各中心總監(jiān)、副總監(jiān)以上級別，共惠及105人。這在一定程度上籠絡(luò)了人心，使得高管層“集體倒戈”。

　　職業(yè)經(jīng)理人是中國企業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程中必不可少的環(huán)節(jié)。企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人不能夠僅僅憑借“感情信任”來維系，而是應(yīng)該通過“機(jī)制信任”來確立雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。其實股權(quán)激勵只是其中的一舉，使得職業(yè)經(jīng)理人最大貢獻(xiàn)自己力量的更為關(guān)鍵的因素是管理制度的建設(shè)，使他們能在明確的范圍內(nèi)，充分施展所長，并獲得足夠的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)回報。這種基于制度的“信任”，是每個健康企業(yè)必須建立的，絕非可以“開倒車”那樣簡單。

　　日裔美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗朗西斯·福山在《信任：社會美德與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮》一書中說，中國家族企業(yè)的“信任”主要存在于同一血親關(guān)系中，“現(xiàn)代中國企業(yè)結(jié)構(gòu)的根源在于中國文化中家庭獨一無二的地位，經(jīng)濟(jì)生活的基本模式在傳統(tǒng)中國與現(xiàn)代中國都是相同的。”他認(rèn)為，低信任度局面下，中國企業(yè)很少得以真正壯大，一旦規(guī)模有所提升，常常面臨分裂風(fēng)險。

　　中國的家族企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人“忘恩負(fù)義”者有之。上世紀(jì)末，楊紀(jì)強(qiáng)為使自己創(chuàng)建的黃河集團(tuán)上市，聘請王雁元擔(dān)任集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，由后者組建了公司首屆董事會。之后，王雁元開始轉(zhuǎn)移黃河集團(tuán)的資產(chǎn)到自己注冊的公司，直到1999年事發(fā)被捕。可以說，國美股權(quán)之爭使中國職業(yè)經(jīng)理人群體再度面臨信任危機(jī)。國內(nèi)民營企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間原本就缺乏信任，在企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的共存模式中，國內(nèi)民營企業(yè)完全將管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人來打理的模式所占比重較小，且以失敗告終的居多。

　　對此，很多企業(yè)都采取了保持大股東絕對控股、同時掌控董事會的做法，若發(fā)生大股東與管理層矛盾時，大股東隨時可以更換管理層。美國的公司章程中也加入了創(chuàng)始人保護(hù)條款：即不管創(chuàng)始人股權(quán)被稀釋到何種程度，其本身或經(jīng)由其提名的董事都要占據(jù)董事會的多數(shù)席位，這種制度性安排值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。此外，國內(nèi)現(xiàn)有的一些特別表決權(quán)、毒丸計劃等先例或許將為保障大股東，尤其是創(chuàng)始人對企業(yè)控制權(quán)提供一定的參考。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度的核心：維護(hù)小股東權(quán)益

　　黃光裕非常清楚自己的成功具有偶然性。寧向東之前曾與黃光裕本人有過接觸，“我們曾經(jīng)問過他，如果他重新去南城開電器鋪，有沒有可能做到國美今天的規(guī)模？黃的回答是不會了，他很明白自己的成功具有偶然性。很多企業(yè)家其實看不到這點，這妨礙了他們規(guī)范化運營公司的視野。”

　　易凱資本CEO王冉提出一個具有更加深遠(yuǎn)的公司治理寓意的問題：如果你是一個只有100股的小的不能再小的“小不點兒”股東，大股東黃光裕和以陳曉為代表的管理層，你會選誰？

　　“如果我是小股東，我會這么考慮：黃總和陳總都是很有能力的人，但也各自都有讓人揪心的地方：正如我有可能擔(dān)心陳總作為職業(yè)經(jīng)理人可能會用短期利益取代長遠(yuǎn)布局，我同樣也會擔(dān)心黃總可能因為一手創(chuàng)立了國美而把其當(dāng)作實現(xiàn)個人理想和滿足個人控制欲的工具。”因此王冉得出的結(jié)論是，除非有非常明確的結(jié)論誰更有可能在未來為國美的股東創(chuàng)造更多的價值，否則寧愿選一個萬一被證明不能為股東創(chuàng)造價值還可以隨時被董事會拿下的人，而不是一個永遠(yuǎn)扳不倒的“太上皇”。

　　但有人質(zhì)疑難道百分之零點零零零幾的“小不點兒”股東的利益難道會比黃光裕百分之三十幾的利益更重要嗎？這就涉及現(xiàn)代企業(yè)制度的一個核心問題——保護(hù)小股東和少數(shù)者是整個現(xiàn)代企業(yè)制度和資本市場，甚至也是整個文明社會的一塊基石。王冉表示，“如果我們不能有效地尊重和保護(hù)小股東，最終的結(jié)果一定是大股東的權(quán)力濫用�？梢源_認(rèn)的是對小股東好的事，對大股東至少不會更壞。

　　“‘一家公司如果連大股東的利益都保證不了，它又如何保護(hù)小股東？’這本身即是一個偽命題，在這種情況下，維護(hù)大股東利益一定會損害小股東的利益，而現(xiàn)代企業(yè)制度要求我們首先要保護(hù)小股東，而不是大股東。”

　　在此次投票過程中，獨立股東發(fā)揮了重大作用，大部分的獨立股東都選擇了支持陳曉為代表的現(xiàn)任管理層，根據(jù)國美方面透露的數(shù)據(jù)顯示，有83%的獨立股東選擇了支持現(xiàn)任管理層，只有8%的獨立股東選擇了支持黃光裕。這對于以后上市公司的獨立股東制約大股東起到了示范作用。王冉認(rèn)為關(guān)于人事的決議在股東大會上均獲通過，這是股東意識的覺醒。“支持或反對并不代表投票者對陳曉或黃光裕個人的喜惡，在對陳曉本人并無好感的情況下投出支持票，說明股東關(guān)心的是管理層的競爭力和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。從這個意義上說國美大戰(zhàn)，真正獲勝的并不是陳曉個人，而是中國進(jìn)步的現(xiàn)代公司制度。”

　　我的企業(yè)會不會成為下一個國美？在“黃、陳之戰(zhàn)”的大戲迭宕正酣之際，相信很多企業(yè)家都暗中有此一問，尤其是那些熱衷引入外來資本和職業(yè)經(jīng)理人、雄心勃勃向公眾公司挺進(jìn)的企業(yè)們。

　　黃、陳之爭，也導(dǎo)致了草根民意與企業(yè)界的巨大分野。其中折射的，恰是人們之前的天真、混沌，乃至迷茫。而在企業(yè)家之間，也有一個明顯分野，即年輕代、新生代、海歸派的企業(yè)家傾向支持陳曉，他們覺得黃光裕的控制欲太強(qiáng)，不符合現(xiàn)代公司治理規(guī)則；但第一代企業(yè)家則更容易支持黃光裕。而職業(yè)經(jīng)理人們則是壓倒性的支持以陳曉為首的現(xiàn)任管理團(tuán)隊。，

　　或正向，或反向，中國企業(yè)必須經(jīng)歷這樣一輪洗禮。在這個集中“情、理、法”矛盾沖突的復(fù)雜事件中，每個階層的人都可以讀出他想要的東西。民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，可以將國美事件當(dāng)成一面鏡子，反躬企業(yè)自身成長中的隱憂。無論怎樣這個已經(jīng)告一段落的精彩博弈都標(biāo)志著中國民營企業(yè)公司治理走向了一個新的階段。這一經(jīng)典案例提醒了廣大民營企業(yè)家，在企業(yè)公眾化的過程中，應(yīng)該學(xué)會自我保護(hù)，但在公司治理時不應(yīng)過分看重如何把控權(quán)力、而應(yīng)當(dāng)關(guān)注如何制衡權(quán)力，正如萬科董事長王石所說的那樣，“企業(yè)家的心胸決定了企業(yè)的高度。”這也在一定程度上讓職業(yè)經(jīng)理人更加謹(jǐn)慎地選擇可以靠岸的公司，或許俏江南總裁魏巍更符合當(dāng)下的局面——“作為職業(yè)經(jīng)理人，我們要發(fā)揮主人翁的精神和擁有綠葉的心態(tài)。”

　　國美之爭全回放

　　2008年11月23日，黃光裕被北京市公安局帶走調(diào)查，陳曉任國美董事局代理主席。2009年1月16日，黃光裕正式辭職，陳曉出任國美電器董事局主席，同時兼任總裁。2009年6月22日，國美引入貝恩資本，融資不少于32.36億港元，黃光裕股權(quán)被稀釋。2010年5月11日，黃光裕夫婦在國美電器股東周年大會上連投5項否決票，導(dǎo)致委任貝恩事總經(jīng)理竺稼等3名前任董事為非執(zhí)行董事的議案未能通過。黃、陳矛盾公開化。8月4日，黃光裕發(fā)函要求陳曉“下課”，國美在香港起訴黃光裕，雙方關(guān)系徹底決裂。8月7日，國美內(nèi)部召開緊急會議，要求管理團(tuán)隊無條件支持董事會。8月18日，黃光裕在獄中向國美員工發(fā)出公開信《為了我們國美更好的明天》，措詞激烈地指責(zé)陳曉意圖控制國美，將“國美電器”變成“美國電器”。8月19日，陳曉為首的國美董事局發(fā)出公開信，呼吁國美員工團(tuán)結(jié)起來。8月23日，國美在香港召開新聞發(fā)布會，發(fā)布半年度業(yè)績報告，交出了凈利潤同比增長逾六成的答卷，還公布了2014年底新開700家門店的規(guī)劃，并稱黃光裕想控制國美。而黃光裕方面卻不以為然，認(rèn)為與主要競爭對手相比，國美增長速度趨緩，市場份額大幅下降，領(lǐng)先優(yōu)勢即將喪失。8月25日，黃光裕方面通過公開市場增持國美電器股票1.2億多股，黃光裕夫婦占國美股份35.98%。8月30日，黃光裕二審維持原判，其妻杜鵑改判緩刑，當(dāng)庭釋放。黃光裕稱將建議董事會優(yōu)化和延展股權(quán)激勵方案，讓更多國美員工分享發(fā)展成果。9月，陳曉密集拜會香港、新加坡、美國、英國等地的機(jī)構(gòu)投資者。9月5日，黃光裕在獄中發(fā)表《我的道歉和感謝》，“感謝政府感謝國美”。9月15日，黃光裕方發(fā)出了《致國美股東同仁公開函》，稱“創(chuàng)始股東很高興能有機(jī)會與貝恩合作”，并發(fā)布了國美電器發(fā)展的“新五年”計劃，與8月23日國美電器董事會公布的計劃相去甚遠(yuǎn)。9月15日，貝恩資本實施了15.9億元“債轉(zhuǎn)股”，正式成為國美電器的第二大股東，黃光裕夫婦持股比例被稀釋至32.47%。之后貝恩資本宣布支持陳曉方。9月28日，國美電器控制權(quán)爭奪戰(zhàn)結(jié)果揭曉，黃光裕提出的5項議案中，除了撤銷配發(fā)、發(fā)行和買賣國美股份的一般授權(quán)獲得通過外，另外撤銷陳曉、孫一丁的董事職務(wù)，及委任鄒曉春和黃燕虹為執(zhí)行董事的提案均未能通過。11月10日，國美董事會同意大股東黃光裕提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進(jìn)入，前者擔(dān)任國美電器執(zhí)行董事，后者擔(dān)任非執(zhí)行董事，董事會成員將從11人擴(kuò)至13人。

　　民企創(chuàng)始人六種退位模式 垂簾聽政型。自己不握權(quán)，背后幫助接班人。共同創(chuàng)業(yè)型。一邊帶，一邊幫，共同創(chuàng)立團(tuán)隊。獨立創(chuàng)業(yè)型。給接班人另外的新項目去歷練他，等他成熟后再把企業(yè)交給他打理。底層培養(yǎng)型。讓接班人從底層做起，用師傅帶徒弟的方式去幫助他成長。委托代培型。把接班人委托到同類企業(yè)去代培，回公司后觀察一段時間再交班給他。國外深造型。讓接班人出國深造。但海歸后，大多都接不了班，還需在國內(nèi)學(xué)習(xí)過渡。
　　（《首席財務(wù)官》 文/孔潔珉）