雖然整體經(jīng)濟景氣受國際金融危機沖擊而充滿挑戰(zhàn)，去年度過20歲生日的全家便利商店，仍繳出一張優(yōu)于景氣表現(xiàn)的成績單，并決定逆勢加碼，擴大在臺投資，持續(xù)招募人員。

　　全家董事長潘進丁宣示，全家將大舉投注資本支出，預(yù)計三年內(nèi)投資40億元，再開500家店，進行店鋪改裝、店質(zhì)提升、基礎(chǔ)建設(shè)升級，以及人才投資和組織文化再造，在逆勢時刻儲存動能，希望100年挑戰(zhàn)營收500億元目標。

　　20年來，全家專注連鎖加盟本業(yè)，所有獲利都投入強化本業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)及提升競爭力，正因堅持聚焦策略，全家安然度過這一波金融風暴，零借款的穩(wěn)健財務(wù)，也使得全家有豐沛的現(xiàn)金作后盾，在逆勢中把握機會，進行體質(zhì)升級。

　　持續(xù)投入人才培育

　　全家今年將持續(xù)投入人才培育。據(jù)估計，全家去年為加盟主開設(shè)的訓(xùn)練課程多達2,000堂次，共有9,000多人次參加，今年預(yù)計會有1.8萬人次參加，多數(shù)課程與店鋪營運有關(guān)。為鼓勵加盟主參與，上課可以申請補助。

　　即使工讀生訓(xùn)練，全家也力求扎實。全家執(zhí)行副總經(jīng)理葉榮廷指出，雖然工讀生流動率普遍很高，但便利商店在第一線接觸客人的就是工讀生，如果工讀生培訓(xùn)不夠扎實，“只把店長或加盟主教會，也沒用。”

　　全家對內(nèi)部人員的訓(xùn)練，更是不遺余力。針對工作未滿一年的新進人員，全家設(shè)計一套訓(xùn)練課程，重點放在企業(yè)文化的灌輸；每當累積一批新人，也會舉辦活力營，凝聚員工共識及激勵團隊士氣。

　　提供人才充電管道

　　2003年設(shè)立的企業(yè)大學(xué)，更提供人才充電的管道。

　　全家企大學(xué)員每個月至少一個周末上課，有時甚至?xí)弥芪鍟r間，修習(xí)兩年、完成100多個學(xué)分后才能畢業(yè)。企大畢業(yè)證書，是升遷、調(diào)薪的重要依據(jù)。

　　葉榮廷指出，全家企業(yè)大學(xué)學(xué)員的挑選，會考慮職能平衡，例如來自不同部門，以利學(xué)員互相激蕩學(xué)習(xí)，回到各自崗位后，也有助跨部門溝通及合作。

　　第二個考慮是員工的績效，累積三年考績換算成分數(shù)后，排名前面的才有機會擠進企大；也可透過高階主管推薦，委員會審核通過后，就可獲準入學(xué)。

　　全家企大課程分必修及選修，必修課只針對學(xué)員，選修課則開放給公司所有員工。葉榮廷說，全家企大課程以“實作大于理論”為原則，例如營銷課，理論只有兩個小時，其它時間就是實務(wù)演練。

　　去年起，全家更引進儲備干部制度。儲備干部除可上企業(yè)大學(xué)，也會有高階主管扮演“導(dǎo)師”，從旁輔導(dǎo)。

　　儲備干部的挑選相當嚴謹。每年挑選約20名有潛力的員工，由人資部門先過濾，再由三個高級主管與人選一對一面談，平均分數(shù)較高者才能接受培訓(xùn)。

　　全家公共關(guān)系暨品牌促進室經(jīng)理林翠娟表示，以前教育訓(xùn)練以專業(yè)為重，但這幾年企大的運作，顯示“培養(yǎng)員工對公司文化與態(tài)度的認同”最重要。

　　全家企大成立五、六年來，已見成效。葉榮廷指出，之前舊歷年后會有一波離職潮，離職率達20%到30%；但去年年初離職率已明顯降低，今年更低。他分析，這和全家持續(xù)投入人員教育訓(xùn)練不無關(guān)系。

　　葉榮廷有感而發(fā)地說：“企業(yè)資源投入人力資源與投入營銷，效果很不一樣；營銷可以立竿見影，但人力資源如果沒有長期投入，通常很難立刻看出效果。”在經(jīng)濟不景氣、人力緊縮趨勢中，這個育才的觀念，尤其發(fā)人深省。

　　推動小區(qū)服務(wù)

　　更廣泛、更扎實地推動小區(qū)服務(wù)，也是全家今年努力的方向。一改過去多半由總部派人到加盟店指導(dǎo)的方式，全家今年反向操作，由加盟店主動提案，再由總部提供支持，將一些加盟店的好創(chuàng)意，移植到更多加盟店，希望藉此拉近和民眾的距離。

　　由于全家鼓勵加盟店走入小區(qū)，許多加盟店主都發(fā)揮創(chuàng)意，想出各種創(chuàng)舉，例如邀請幼兒園小朋友參觀全家便利商店，并扮演一日店長；或讓小學(xué)生把得獎圖畫拿到店里張貼，考試拿100分，可拿成績單到店里兌換獎品；或者鼓勵民眾拿廢電池到店里回收，可換購產(chǎn)品。

　　加強差異化商品

　　全家今年主打的另一策略，是加強差異化商品，并已鎖定面包等鮮食做為主打商品。

　　葉榮廷說，便利商店因為店租、物流配送成本高，很難進行價格競爭，因此，推出消費者真正要的產(chǎn)品，是重要的課題。

　　去年9月底，全家發(fā)動首波面包戰(zhàn)，發(fā)表全新系列的“超極餡”面包，也就是面包烤好后，才注入內(nèi)餡，讓消費者在便利商店也能享受面包的“現(xiàn)作感”，推出后反應(yīng)良好。

　　目前一些全家店面已安裝烤箱，今年將更進一步突破面包制程和工法，希望從源頭就克服技術(shù)，要求廠商供應(yīng)至少80%以上完成度的面包，剩下的20%在店面完成，全力打造面包作為鮮食招牌商品。

　　“鮮食，絕對是便利商店差異化的要項！”葉榮廷指出，鮮食占日本便利商店的營業(yè)比重約30%，上海全家的鮮食占比也是30%，但臺灣整體便利商店的鮮食比重平均只有10%，顯示鮮食還有很大的成長空間。

　　展開競爭型賣場策略

　　全家今年也全面展開競爭型賣場策略，從硬件及軟件雙管齊下。硬件包括擴大空間，全面在店鋪內(nèi)增設(shè)休憩空間，針對不同商圈屬性和需求，導(dǎo)入更多元的熱食機臺，滿足外食族群需求；軟件方面則從店鋪服務(wù)力提升及店鋪商圈經(jīng)營著手，持續(xù)推動人員訓(xùn)練，打造全家品牌力。

　　葉榮廷透露，為了展店，全家去年底已調(diào)整內(nèi)部組織，增設(shè)出店審查單位。

　　以往，全家由營業(yè)部自行決定是否開店，現(xiàn)在營業(yè)部不確定是否適合開店的點，會由這個單位派人前去幫忙審查。“全家的策略是，開好的店，比大量開店重要，也就是重視質(zhì)更甚于量。”

　　全家也成立一個小組專門研究“新店型”，例如過去很少在市區(qū)看到附設(shè)停車場的便利商店，未來市區(qū)內(nèi)的全家商店會設(shè)停車場，也將有愈來愈多店面附設(shè)座位，供消費者休息。
　�。ń�(jīng)濟日報 鄭秋霜）