國美希望從清退廠商促銷員著手，開始向“百思買”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，這將決定廠商派駐國美的近10萬促銷員的命運(yùn)，對(duì)上游家電廠商也是一場(chǎng)地震。

　　“你愿意轉(zhuǎn)成大中的營業(yè)員嗎？”在大中電器中央電視塔店的一家日本公司的平板電視區(qū)，一位身著“大中電器”標(biāo)志的工作人員向身邊一位同樣著裝的人問道。

　　張寧有些不耐煩了。他已經(jīng)不記得這是第幾次同行們來探他的口風(fēng)了，他負(fù)責(zé)銷售這家日本公司的平板電視，盡管身上的制服背后大大地印著“大中電器”4個(gè)字，可是他并不是大中的員工，他的勞動(dòng)關(guān)系、三險(xiǎn)一金等都由勞務(wù)中介公司與該日系家電品牌中國銷售公司簽約，薪酬也向該日資品牌領(lǐng)取。“我真不知道他們干嗎老問我這個(gè)問題，沒有人能說得清楚，但都搞得神神秘秘的”。

　　來問他這個(gè)問題的人多數(shù)身份和他一樣。在中國家電賣場(chǎng)，絕大多數(shù)穿著賣場(chǎng)制服的基層銷售人員實(shí)際上都不是賣場(chǎng)的職員，而是各個(gè)家電公司派往終端的銷售代表。在國美電器旗下的1300多家國美、大中、永樂等不同品牌的賣場(chǎng)中，像張寧這樣廠商派駐的促銷員總數(shù)高達(dá)10萬，約是國美在編員工數(shù)目的兩倍。這些促銷員負(fù)責(zé)向消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品推薦和銷售，而賣場(chǎng)員工則負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)以及對(duì)促銷員的管理。

　　最近，一些事關(guān)這10萬促銷員命運(yùn)的消息正在國美旗下的眾多店面里蔓延。消息的關(guān)鍵內(nèi)容是國美可能會(huì)清退廠家促銷員，以后只用自己公司的銷售員，這樣未來一個(gè)賣場(chǎng)只需要之前最多1/3的人數(shù)。更進(jìn)一步的消息是，國美已經(jīng)開始在很多店面嘗試這項(xiàng)改革，或許不久就要正式全面展開。

　　正是這些消息引發(fā)了很多促銷員的不安。張寧表示，如果從目前的情況來看，他對(duì)于轉(zhuǎn)為國美營業(yè)員沒有任何興趣。因?yàn)閾?jù)他的了解，賣場(chǎng)員工大部分實(shí)行固定工資制，掙得不如他賣液晶電視拿提成多，并且“早打卡晚打卡，挺沒有自由”。在他的促銷員朋友們當(dāng)中，只有干得累了想份穩(wěn)定工作歇歇的才會(huì)考慮轉(zhuǎn)成賣場(chǎng)營業(yè)員。

　　“我是因?yàn)闃I(yè)績出色才被公司調(diào)到這個(gè)重要的店面來的，所以，我并不擔(dān)心，如果清退我可以去別的地方干。”張寧表示，傳言畢竟未必全屬實(shí)，國美不可能完全不考慮促銷員的利益。

　　9月26日，在國美電器總部鵬潤大廈18層的總裁辦公室里，國美公司總裁陳曉向《第一財(cái)經(jīng)周刊》介紹了國美公司的真實(shí)想法。

　　這些想法遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了上述促銷員所知消息涉及的內(nèi)容。

　　簡單來說，國美公司終于下定決心改變目前的商業(yè)模式。多年來，這家公司依靠開店—廠家進(jìn)駐—返點(diǎn)這種模式賺錢，這更接近一個(gè)依靠出租店鋪的小商品市場(chǎng)，即使是從購物環(huán)境上看也差不多。不一樣的無非是它的規(guī)模，不到10年時(shí)間，它開出了1300多家店面，并創(chuàng)造出多種名目的收費(fèi)方式。

　　這場(chǎng)涉及旗下1300多家門店、近10萬名促銷員身份所屬的變革，僅僅只是一系列改革的比較敏感的關(guān)鍵點(diǎn)，無論對(duì)國美自身，還是對(duì)上游的家電廠商都將是一場(chǎng)地震。這是一場(chǎng)真正意義上的管理權(quán)的爭奪—國美認(rèn)為，是時(shí)候開始好好管理管理自家的店了，當(dāng)然，他們相信，這能夠帶給他們更多的利益。陳曉認(rèn)為，這場(chǎng)變革最終將提高國美電器至少5%左右的毛利。

　　這場(chǎng)改革嚴(yán)格意義上說是從2007年底開始，在國美、大中、永樂3個(gè)品牌門店整合的同時(shí)，國美開始聘請(qǐng)畢博、埃森哲等第三方咨詢公司參與到此次管理系統(tǒng)的重構(gòu)之中；此外，還同時(shí)委托甲骨文、SAP等知名電子商務(wù)服務(wù)商開發(fā)了國美整體ERP系統(tǒng)。即使是計(jì)劃投資兩億元更換新的VI標(biāo)識(shí)，國美也請(qǐng)來了奧美幫助設(shè)計(jì)。

　　而這一切，都需要一個(gè)起碼的因素—你有權(quán)管理你的店。在國美花重金委托的一份第三方調(diào)查報(bào)告中，有關(guān)對(duì)促銷員投訴的增加一直是公司高管的心病。國美一位副總裁告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，國美對(duì)于促銷員的管理，很難管到心服口服，邏輯很簡單，廠商促銷員的工資是由供應(yīng)商發(fā)放，國美憑什么對(duì)促銷員指東道西呢？

　　“在國美高速擴(kuò)張期，我們?nèi)ラ_一家新門店，只要把店租下來，安排一個(gè)店長、幾個(gè)管理人員，等著廠商促銷員進(jìn)駐，就可以把一家店開起來，這是最簡單、可復(fù)制性最強(qiáng)的模式。但在國美的全國網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)搭建起來之后，我們必須回到以消費(fèi)者為中心，滿足消費(fèi)者的需求。”陳曉說的話，讓人想起百思買—全球最大的家電零售賣場(chǎng)。

　　“你知道，對(duì)消費(fèi)者來說，這的確不是一個(gè)好的體驗(yàn)。”陳曉選擇從這個(gè)問題談起。在以往的家電賣場(chǎng)里，大量品牌促銷員競相向顧客推銷自家的產(chǎn)品，很容易影響顧客的判斷力。這種狀況，多數(shù)人都親眼見過。有時(shí)為了奪得一個(gè)訂單，促銷員們會(huì)極力把自己負(fù)責(zé)促銷的產(chǎn)品描繪得天花亂墜，而把競爭對(duì)手的產(chǎn)品貶得一文不值。

　　“我們已經(jīng)醞釀了一年多的時(shí)間，也做過一些試點(diǎn)，在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)之后，將在旗下1300多家門店推行廠商促銷員向國美自有營業(yè)員的轉(zhuǎn)化工作。”陳曉表示，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)將視具體的宏觀經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)而定。

　　他不愿透露具體的實(shí)施方案，“（具體方案）只能到正式推廣的時(shí)候才對(duì)外公布，過早曝光細(xì)節(jié)可能會(huì)遭到競爭對(duì)手的模仿，失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)。”但他一再表示，國美一定會(huì)慎重考慮各方面的意見和利益，不會(huì)盲目推進(jìn)。

　　他透露，這項(xiàng)改革是一年前由國美董事局主席黃光裕親自提出，并且得到了絕大多數(shù)國美高層的認(rèn)可。“這是一個(gè)管理權(quán)的轉(zhuǎn)移問題，盡管涉及到不同主體之間的利益，但我們肯定會(huì)推，并且一推到底。”

　　看上去國美的決心比任何一次都大，在此之前，國美曾經(jīng)數(shù)次在小范圍內(nèi)進(jìn)行過試驗(yàn)，既有失敗的，也有成功的。

　　2005年12月在沈陽開出的鵬潤電器是國美第一家實(shí)行零促銷員模式的門店；2006年9月在北京馬甸橋開出第二家，但是終因人流稀少，最終放棄。目前為止，零促銷員模式最成功的是國美的十幾家香港門店和兩家澳門門店。

 　　最近，國美零廠商促銷員模式已經(jīng)在悄悄試點(diǎn)，國美首先選擇了一些經(jīng)營業(yè)績一般的門店，北京東三環(huán)甜水園店就是其中一個(gè)。在一些新開門店，國美也嘗試推行這種全新的售賣方式。20 07年11月，國美在上海兩家面積均超過3800平方米的新開賣場(chǎng)—徐家匯3C店和浦東南路店中取消了家電品牌的促銷員，全部啟用國美培訓(xùn)的銷售代表。國美十幾家香港門店和兩家澳門門店也都采取了零廠商促銷員模式。

　　陳曉拒絕透露試點(diǎn)的情況，包括試點(diǎn)后的賣場(chǎng)的營業(yè)額變化。他沒有解釋如何才能讓這一輪的試點(diǎn)不會(huì)重復(fù)鵬潤電器遇到的問題。據(jù)一位不愿具名的合資品牌電視機(jī)中國區(qū)總經(jīng)理透露，國美想推零廠商促銷員一直是黃光裕的一個(gè)夙愿。“2004年到2005年之間，黃光裕就曾力推過零廠商促銷員的政策，但是當(dāng)時(shí)所有的家電供應(yīng)商集體抵制才讓黃光裕放棄了強(qiáng)推的念頭，沒想到今年又卷土重來了。”

　　“沒有自己的促銷員了，你敢想象會(huì)是什么情況嗎？畢竟，國美不是百思買，它要真是像百思買那樣買斷我們的貨，賣不出去由它承當(dāng)?shù)脑�，我肯定支持�?#8221;該人士表示。

　　簡單地看，國美的改革會(huì)有利于降低整個(gè)家電行業(yè)供應(yīng)鏈的成本。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)門店中，通常眾多廠家派駐的促銷員累計(jì)達(dá)250名，如果用國美自己聘用的專業(yè)導(dǎo)購員（營業(yè)員）進(jìn)行替代，只需要50名即可。如果都換成國美的營業(yè)員，廠商就直接可以省去不少的人力成本和管理成本，工資畢竟將由國美來支付。

　　誰也不比誰幼稚。陳曉都承認(rèn)這是一場(chǎng)控制權(quán)的爭奪，那些家電廠商還能不明白其中利害。多年來，國美采取的是返點(diǎn)式的商業(yè)模式，這種模式的核心建立在家電供應(yīng)商對(duì)在國美蘇寧等家電連鎖售出的銷售額進(jìn)行百分比返點(diǎn)上。這種模式不論渠道中產(chǎn)品盈虧與否，都在一定的賬期內(nèi)按照固定的百分比將銷售額劃扣為連鎖企業(yè)的利潤。供應(yīng)商與連鎖企業(yè)之間的返點(diǎn)談判一般都非常艱難，大部分企業(yè)的返點(diǎn)都定在10%左右，國美要想在返點(diǎn)上獲取更大的利潤空間幾乎已經(jīng)不太可能—國美多一分廠商就要少一分，廠商根本不可能在返點(diǎn)上輕言讓步。

　　即使是后來賣場(chǎng)跟供應(yīng)商之間在簽協(xié)議時(shí)，明確將促銷員在門店的管理權(quán)劃給國美，但是廠商、國美、促銷員都清楚，在對(duì)終端促銷員的控制力上，廠商與國美是六四開，廠商對(duì)促銷員的影響力更大。甚至在賣場(chǎng)中普遍存在的讓促銷員先交押金、動(dòng)不動(dòng)就罰款的粗暴管理方式，也加劇了促銷員與賣場(chǎng)管理人員的對(duì)抗心理。

　　國美高層醞釀中的零促銷員模式，是把促銷員完全從廠商的控制中爭取過來，成為國美的營業(yè)員。按照國美的說法，成為百分百的國美員工后，國美就能開始實(shí)施對(duì)門店的精細(xì)化管理—因?yàn)殚T店中和消費(fèi)者接觸最親密的人是國美員工，國美對(duì)消費(fèi)者服務(wù)的各種意圖才能得到完整體現(xiàn)。

　　一位家電行業(yè)分析師表示，零促銷員模式在經(jīng)營和管理上給國美帶來的好處顯而易見，但此舉能給國美帶來的最大益處更在看不見的地方—對(duì)終端門店的完全控制權(quán)。這也是家電供應(yīng)商們非常警惕、不能放棄的地方。得不到供應(yīng)商的支持，改革肯定是很難的。蘇寧董事長張近東的一句話最能代表這一階段的廠商關(guān)系—“沒有供應(yīng)商，就沒有蘇寧電器”。

　　考慮到這一層淵源，家電廠商中普遍彌漫著一種情緒—廠商之間是有潛規(guī)則的，家電連鎖對(duì)傳統(tǒng)家電渠道摧枯拉朽時(shí)廠商出了力，在國美蘇寧搶得的優(yōu)質(zhì)店面資源中自然該有各個(gè)廠商的一席之地—更何況開新店裝修時(shí)，零售店面還是我出錢裝的。

　　供應(yīng)商可以忍受“選位費(fèi)”（進(jìn)場(chǎng)費(fèi)被國家相關(guān)部門認(rèn)定非法后賣場(chǎng)對(duì)供應(yīng)商新增的一項(xiàng)收費(fèi)）、可以忍受管理費(fèi)、可以忍受節(jié)假日促銷費(fèi)、廣告費(fèi)—在賣場(chǎng)向供應(yīng)商收取這些費(fèi)用的時(shí)候，供應(yīng)商之間的競爭讓賣場(chǎng)成為最大的贏家，這對(duì)廠商而言都只是皮肉之苦，而讓所有廠商的促銷員退場(chǎng)或者轉(zhuǎn)化為國美營業(yè)員則是傷筋動(dòng)骨之舉了。

　　“促銷員在賣場(chǎng)中的作用絕不是單純的促銷這么簡單，在促銷之外，促銷員還擔(dān)任著用戶反饋收集、終端價(jià)格控制、營銷情報(bào)收集、樣品樣機(jī)保養(yǎng)等職能。沒有了自己的促銷員，就會(huì)對(duì)終端價(jià)格完全失去控制力。”那位合資家電品牌的老總表達(dá)了自己的擔(dān)憂。

　　由于國美現(xiàn)有商業(yè)模式下廠商是靠返點(diǎn)贏利，對(duì)于一臺(tái)標(biāo)價(jià)1萬元的液晶電視來說，即使是國美以再便宜的價(jià)格賣出去，賣場(chǎng)都有10%的固定返利，所以如果沒有廠商信得過的促銷員在門店管控最低報(bào)價(jià)的情況下，萬一被賣場(chǎng)開出比標(biāo)價(jià)低的價(jià)格，其中的差價(jià)都要以“負(fù)毛利”的形式由廠商補(bǔ)給賣場(chǎng)。而“負(fù)毛利”的多寡原本是由廠商在終端的促銷員來控制的。

　　一位國內(nèi)家電公司銷售經(jīng)理表示，業(yè)內(nèi)賣場(chǎng)亂開票、亂賣價(jià)格在廠商促銷員存在的情況下都會(huì)名目張膽地進(jìn)行，他描述了一個(gè)業(yè)內(nèi)未經(jīng)證實(shí)的消息：家電賣場(chǎng)一家要開新店，開業(yè)時(shí)邀請(qǐng)供應(yīng)商老總出席，而競爭對(duì)手就會(huì)威脅接到邀請(qǐng)的供應(yīng)商—你們老總敢去給競爭對(duì)手捧場(chǎng)，我就把你在店里的貨七折賣掉。由于家電銷售都是先供貨，最快3個(gè)月后交割貨款，貨款壓在賣場(chǎng)手里，供應(yīng)商只能認(rèn)倒霉，交割的貨款中低于標(biāo)價(jià)的三折“負(fù)毛利”就被扣掉。

　　“國美如果完全進(jìn)行百思買式的改革，我們也支持，但是關(guān)鍵是它極有可能趕走了廠家促銷員，完全控制渠道后，在商業(yè)模式上仍然實(shí)行返利模式，在付款上仍然是先貨后款，它不用擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，資金、產(chǎn)品所有的風(fēng)險(xiǎn)都將頂?shù)焦⿷?yīng)商頭上。”上述合資家電品牌的老總說。

　　一位國內(nèi)廚具制造企業(yè)的北京市場(chǎng)總監(jiān)告訴記者，公司會(huì)對(duì)國美零促銷員商業(yè)模式的推廣保持密切關(guān)注。

　　博西家用電器銷售公司副總裁吳建科表示，自己已經(jīng)聽說國美有此類想法，他認(rèn)為，國美能不能推廣下去，重點(diǎn)要看蘇寧的態(tài)度。“國美蘇寧當(dāng)前正處于激烈競爭中，如果某一家忽然推動(dòng)震蕩性很大的舉措，短期業(yè)績肯定受影響，而另外一家保持穩(wěn)健的企業(yè)肯定將從中獲益，所以，這是一件很微妙的事情。”

　　1989年，當(dāng)時(shí)還是美國第二大家電渠道賣場(chǎng)的百思買強(qiáng)力啟動(dòng)了零促銷員計(jì)劃，將廠商促銷員全部清退，倡導(dǎo)“無偏向顧問式導(dǎo)購”。在東芝等依靠推銷員銷售高檔產(chǎn)品的制造商看來，這一決定簡直就像是“對(duì)神的褻瀆”。但百思買最終贏得了消費(fèi)者的歡心，并在2005年超越電路城，成為美國第一大（也是全球第一大）家電連鎖企業(yè)。

　　對(duì)國美醞釀力推零促銷員的舉動(dòng)，蘇寧總裁孫為民表示，蘇寧暫時(shí)沒有類似的計(jì)劃，但他表示，從長遠(yuǎn)來看，“這是行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)”。據(jù)了解，蘇寧近兩年也在探索零促銷員模式，在南京的珠江路店，蘇寧一直是采取完全由蘇寧自營的方式進(jìn)行試驗(yàn)。蘇寧內(nèi)部還組建了銷售突擊隊(duì)，其目的就是為了培養(yǎng)自己的營業(yè)員。

　　這才是最值得擔(dān)心的，幾位受訪的家電人士表示，如果國美和蘇寧決定一起干的話，那結(jié)果都不用再去想了。
　　（第一財(cái)經(jīng)周刊 記者 石磊）