法人結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的分離本身對(duì)于國(guó)美帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)，一方面要有不同的法人的報(bào)表，但是又不能因?yàn)榉ㄈ说拇嬖诖蚱乒芾斫Y(jié)構(gòu)，另外一個(gè)特點(diǎn)就是它是一縱和一橫的關(guān)系，縱向來(lái)看，有13個(gè)大的品類，比如冰箱、彩電、空調(diào)、數(shù)碼、通訊。從總部角度來(lái)看，國(guó)美有總部、大區(qū)、分公司。作為總部，希望可以清楚縱觀各分公司以及國(guó)美、永樂(lè)、大中這三個(gè)品牌的運(yùn)作狀態(tài)，而作為一個(gè)分公司老也都想知道分公司的全貌，那么我如何構(gòu)建一套系統(tǒng)？如何能從橫向、縱向看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況？現(xiàn)在國(guó)美全國(guó)的員工有接近30萬(wàn)，其中財(cái)務(wù)人員，接近五千個(gè)，每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量至少幾十萬(wàn)條，遍布全國(guó)乃至特區(qū)的分公司、門店，要求我們不只是要適應(yīng)大陸的會(huì)計(jì)體系，也要適應(yīng)香港和澳門的財(cái)務(wù)體系。

　　國(guó)美電器集團(tuán)IT戰(zhàn)略：——實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的集中管理 　　

　　06年11月，我從上海永樂(lè)到北京國(guó)美，遇到了財(cái)務(wù)中心用財(cái)務(wù)軟件做年檢時(shí)遇到了問(wèn)題，由于軟件設(shè)計(jì)問(wèn)題，導(dǎo)致國(guó)美整個(gè)年檢無(wú)法正常進(jìn)行。因?yàn)樵谟罉?lè)的時(shí)候我們已成功推廣了NC 3.1版本，公司的財(cái)務(wù)集成化管理，包括財(cái)務(wù)服務(wù)中心的以及資金集團(tuán)化管理的內(nèi)容，于是決心在國(guó)美也推廣NC系統(tǒng)，借助一套系統(tǒng)來(lái)建立企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，將分散型財(cái)務(wù)理念提升為集中式的財(cái)務(wù)的理念。
　　有幾個(gè)方面需要關(guān)注：第一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的集中。舉例來(lái)說(shuō)，海爾的產(chǎn)品量非常大，占國(guó)美產(chǎn)品非常大的比重，如果企業(yè)的老總想問(wèn)海爾對(duì)公司的關(guān)系，這個(gè)問(wèn)題就很難回答，如果我有四百套財(cái)務(wù)帳，由于全國(guó)海爾的編碼尚未統(tǒng)一，即使數(shù)據(jù)從全國(guó)各地取過(guò)來(lái)了也無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)計(jì)出數(shù)據(jù)，所以一定要統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這是非常重要的，一套系統(tǒng)必須從基礎(chǔ)上支撐，然后再有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，統(tǒng)一的有授權(quán)的機(jī)制。

　　第二是管理的集中，這是手段的問(wèn)題，財(cái)務(wù)的人一般都懂得遵循規(guī)章制度，但是一個(gè)再好的制度，如果被五千個(gè)人執(zhí)行的時(shí)候，就很難做得整齊劃一，我不可能把我的某種要求通過(guò)書面的文字發(fā)下去，很到報(bào)表體系、科目體系。這就需要一套系統(tǒng)，一種平臺(tái)，能把我所有的規(guī)章制度、規(guī)則、要求，通過(guò)統(tǒng)一的規(guī)范發(fā)布下去。

　　基于這幾點(diǎn)，我們決定建立集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管控體系，財(cái)務(wù)分是管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。對(duì)于我們來(lái)講，全國(guó)有一千一百家門店，我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)有三百套，該如何通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的范疇？這就要求這套財(cái)務(wù)管控體系能夠做出精細(xì)化、系統(tǒng)化報(bào)表管理，它能建立符合國(guó)美業(yè)務(wù)模型的報(bào)表體系，以報(bào)表體系為基礎(chǔ)，為國(guó)美經(jīng)營(yíng)分析提供數(shù)據(jù)支持，還能能夠體現(xiàn)國(guó)美行業(yè)特色盈利模式。

　　對(duì)國(guó)美而言，銷售額和利潤(rùn)是我們最需要關(guān)注的，集團(tuán)需要把握這兩點(diǎn)，然后才能把壓力分解到下面去，讓分公司在運(yùn)營(yíng)層面上關(guān)心產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)和資金的使用效果。而所有六個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，營(yíng)業(yè)額。利潤(rùn)，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，資金流動(dòng)、業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)能力，這些都必須在一套平臺(tái)尚用統(tǒng)一的口徑表現(xiàn)出來(lái)。

　　在沒(méi)有財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)時(shí)，我們對(duì)分布在各地孤立運(yùn)行的連鎖零售業(yè)務(wù)進(jìn)行信息整合非常困難，每天收集的憑證幾十萬(wàn)條，系統(tǒng)里面則有上億行的憑證，在分析財(cái)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，結(jié)帳就需要三～四天，把整個(gè)的報(bào)表處理完則要到每個(gè)月的二十號(hào)左右，現(xiàn)在我們基本上每個(gè)月的一號(hào)晚上就可以出完所有的三張標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)表，管理報(bào)表體系超過(guò)了七十多張，表和表之間的關(guān)系非常多，兩天左右就可以全部出來(lái)。

　　實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)規(guī)則的統(tǒng)一，報(bào)表體系的統(tǒng)一，快速報(bào)表能力是建立集中的財(cái)務(wù)管控體系的基本要求，而支持內(nèi)部交易和協(xié)同也很重要。對(duì)一個(gè)分公司來(lái)講，有可能會(huì)超過(guò)十幾個(gè)法人，內(nèi)部交易就會(huì)非常頻繁，能夠有效處理內(nèi)部交易才能在多套帳戶之間不需要頻繁地切換做憑證。

　　國(guó)美的盈利來(lái)源不是客戶，而是渠道。現(xiàn)在國(guó)美全集團(tuán)有接近兩千個(gè)銀行的帳戶，有一千一百家門店，需要一千一百個(gè)帳戶，每天需要結(jié)款，很多法人又需要帳戶，分公司運(yùn)作又需要有帳戶，如何把這兩千多個(gè)帳戶變得可見(jiàn)？一個(gè)帳戶留五萬(wàn)塊錢根本不算事，但是如果我們?nèi)绻迦f(wàn)塊錢看不到的話，加起來(lái)就是不見(jiàn)了一億，所以如何用一個(gè)系統(tǒng)把帳戶變得透明可見(jiàn)？然后把額度按照規(guī)則調(diào)撥，也變得非常重要。

　　國(guó)美去年經(jīng)過(guò)幾個(gè)月努力，已經(jīng)全面采用了NC5.0，這對(duì)國(guó)美整個(gè)效率的提高起了很大的作用。報(bào)表和合并報(bào)表，全面預(yù)算，網(wǎng)上銀行、固定資產(chǎn)，還有其他的定制內(nèi)容，主要是報(bào)表這塊做得比較多，主要是報(bào)表中的自定義模式做了開發(fā)性的報(bào)表。

　　整個(gè)項(xiàng)目07年三月下旬開始，到了七月份整個(gè)的推廣全部完成，這期間我們把06年一整年全部的帳務(wù)全部無(wú)縫移植到了NC里面，這一點(diǎn)對(duì)國(guó)美而言極其重要。07年12月下旬就進(jìn)行了項(xiàng)目驗(yàn)收，現(xiàn)在整個(gè)NC管控系統(tǒng)的運(yùn)作情況非常好。

　　NC管控系統(tǒng)為國(guó)美帶來(lái)的價(jià)值體現(xiàn)
　　它實(shí)現(xiàn)了對(duì)分布式業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合，做連鎖業(yè)務(wù)來(lái)講，整個(gè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行全面提升是具有滿大風(fēng)險(xiǎn)的。我們上海一個(gè)分公司，每分鐘銷售七十萬(wàn)，所以我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本上都是分離式的，然后我的各種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)通過(guò)一套集中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)及時(shí)對(duì)接，報(bào)給總部的管理人員和分公司的管理人員，通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，加強(qiáng)了費(fèi)用預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)的職能，提高了整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管控能力和整體運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)提高風(fēng)險(xiǎn)控和績(jī)效控制制能力。

　　實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控，數(shù)據(jù)集中、管理集中，保障集團(tuán)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。需要什么樣的IT架構(gòu)，對(duì)于我們來(lái)講，我們分散式的系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)很多的問(wèn)題，如果說(shuō)全國(guó)有四百套財(cái)務(wù)系統(tǒng)的話，只能進(jìn)行橫向管理，縱向管理無(wú)法做到，比如對(duì)品類的管理、對(duì)供應(yīng)商的管理；第二個(gè)數(shù)據(jù)也無(wú)法一致，沒(méi)法得到實(shí)質(zhì)數(shù)據(jù)，所以選擇什么樣的系統(tǒng)架構(gòu)變得非常重要，像鋼筋結(jié)構(gòu)一樣，如果沒(méi)有鋼筋結(jié)構(gòu)，后面有再多的磚都是白搭的。

　　此外，它能夠高效獲取經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在次日自動(dòng)生成總賬憑證；每月1日超過(guò)90%單位按時(shí)完成月結(jié)工作，特殊數(shù)據(jù)需求當(dāng)日即刻及時(shí)完成；實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商集中管理，還能實(shí)時(shí)掌控全集團(tuán)與重點(diǎn)品牌供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)及債權(quán)債務(wù)；統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算平臺(tái)，規(guī)范了日常核算業(yè)務(wù)，降低集團(tuán)管理成本。

　　對(duì)國(guó)美來(lái)講，上一套系統(tǒng)最難是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移，第一點(diǎn)，如果確定07年上線軟件，需要在06年就把數(shù)據(jù)倒過(guò)來(lái)，第二點(diǎn)需要全集團(tuán)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一，第三點(diǎn)要求一旦上線開始就要高效穩(wěn)定地運(yùn)行，不允許出現(xiàn)速度慢、出錯(cuò)誤的問(wèn)題，所以你不可能一夜之間把帳過(guò)一遍，也不可能一夜之間讓所有的人都沒(méi)問(wèn)題。對(duì)我們來(lái)講面對(duì)四百套帳務(wù)，必須在多夜切換，不可能一夜之間切換完成。我們就采用一種機(jī)制。如果我們?nèi)路葑孉公司用的話，一月份就讓A公司把06年的數(shù)據(jù)通過(guò)工具導(dǎo)進(jìn)來(lái)，然后讓財(cái)務(wù)人員對(duì)一遍，如果三個(gè)月試了以后都沒(méi)有問(wèn)題，就說(shuō)明轉(zhuǎn)換沒(méi)有問(wèn)題了，再核一遍最后一個(gè)月的數(shù)據(jù)就完成了，這樣的話，如果分公司在六月份要完成切換，其實(shí)在三月份就已經(jīng)切換完成數(shù)據(jù)了。

　　最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，控制整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度非常重要，找對(duì)合作伙伴，還要與對(duì)方建立良好的溝通，有的時(shí)候我們甲方的人也沒(méi)有必要迷信乙方的人。要建立一種互信就沒(méi)有問(wèn)題。今天的國(guó)美，正通過(guò)實(shí)施精細(xì)化管理，加速企業(yè)發(fā)展，力爭(zhēng)成為全球頂尖的電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品連鎖零售企業(yè)。
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