背景介紹——連鎖行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

　　國美電器從2年前開始進入了全國性的快速擴張階段，06、07年分別收購了永樂電器、大中電器，現(xiàn)在又收購了三聯(lián)的一些股權(quán)，從原先幾十家門店發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)超過了1100家門店，全國各地的分公司五十多家，截止到去年十月份的數(shù)據(jù)，法人結(jié)構(gòu)超過了400多個。
 
　　法人結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的分離本身對于國美帶來很大的挑戰(zhàn)，一方面要有不同的法人的報表，但是又不能因為法人的存在打破管理結(jié)構(gòu)，另外一個特點就是它是一縱和一橫的關(guān)系，縱向來看，有13個大的品類，比如冰箱、彩電、空調(diào)、數(shù)碼、通訊。從總部角度來看，國美有總部、大區(qū)、分公司。作為總部，希望可以清楚縱觀各分公司以及國美、永樂、大中這三個品牌的運作狀態(tài)，而作為一個分公司老也都想知道分公司的全貌，那么我如何構(gòu)建一套系統(tǒng)？如何能從橫向、縱向看待企業(yè)經(jīng)營狀況？現(xiàn)在國美全國的員工有接近30萬，其中財務(wù)人員，接近五千個，每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量至少幾十萬條，遍布全國乃至特區(qū)的分公司、門店，要求我們不只是要適應(yīng)大陸的會計體系，也要適應(yīng)香港和澳門的財務(wù)體系。

　　國美電器集團IT戰(zhàn)略：——實現(xiàn)企業(yè)價值的集中管理

　　06年11月，我從上海永樂到北京國美，遇到了財務(wù)中心用財務(wù)軟件做年檢時遇到了問題，由于軟件設(shè)計問題，導(dǎo)致國美整個年檢無法正常進行。因為在永樂的時候我們已成功推廣了NC 3.1版本，公司的財務(wù)集成化管理，包括財務(wù)服務(wù)中心的以及資金集團化管理的內(nèi)容，于是決心在國美也推廣NC系統(tǒng)，借助一套系統(tǒng)來建立企業(yè)的財務(wù)人員，將分散型財務(wù)理念提升為集中式的財務(wù)的理念。

　　有幾個方面需要關(guān)注：第一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的集中。舉例來說，海爾的產(chǎn)品量非常大，占國美產(chǎn)品非常大的比重，如果企業(yè)的老總想問海爾對公司的關(guān)系，這個問題就很難回答，如果我有四百套財務(wù)帳，由于全國海爾的編碼尚未統(tǒng)一，即使數(shù)據(jù)從全國各地取過來了也無法在短時間內(nèi)統(tǒng)計出數(shù)據(jù)，所以一定要統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這是非常重要的，一套系統(tǒng)必須從基礎(chǔ)上支撐，然后再有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，統(tǒng)一的有授權(quán)的機制。

　　第二是管理的集中，這是手段的問題，財務(wù)的人一般都懂得遵循規(guī)章制度，但是一個再好的制度，如果被五千個人執(zhí)行的時候，就很難做得整齊劃一，我不可能把我的某種要求通過書面的文字發(fā)下去，很到報表體系、科目體系。這就需要一套系統(tǒng)，一種平臺，能把我所有的規(guī)章制度、規(guī)則、要求，通過統(tǒng)一的規(guī)范發(fā)布下去。

　　基于這幾點，我們決定建立集團化的財務(wù)管控體系，財務(wù)分是管理會計，財務(wù)會計。對于我們來講，全國有一千一百家門店，我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)有三百套，該如何通過財務(wù)會計，來實現(xiàn)管理會計的范疇？這就要求這套財務(wù)管控體系能夠做出精細化、系統(tǒng)化報表管理，它能建立符合國美業(yè)務(wù)模型的報表體系，以報表體系為基礎(chǔ)，為國美經(jīng)營分析提供數(shù)據(jù)支持，還能能夠體現(xiàn)國美行業(yè)特色盈利模式。

　　對國美而言，銷售額和利潤是我們最需要關(guān)注的，集團需要把握這兩點，然后才能把壓力分解到下面去，讓分公司在運營層面上關(guān)心產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)和資金的使用效果。而所有六個關(guān)鍵指標(biāo)，營業(yè)額。利潤，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，資金流動、業(yè)績、經(jīng)營能力，這些都必須在一套平臺尚用統(tǒng)一的口徑表現(xiàn)出來。

　　在沒有財務(wù)管控系統(tǒng)時，我們對分布在各地孤立運行的連鎖零售業(yè)務(wù)進行信息整合非常困難，每天收集的憑證幾十萬條，系統(tǒng)里面則有上億行的憑證，在分析財務(wù)系統(tǒng)時，結(jié)帳就需要三～四天，把整個的報表處理完則要到每個月的二十號左右，現(xiàn)在我們基本上每個月的一號晚上就可以出完所有的三張標(biāo)準(zhǔn)的報表，管理報表體系超過了七十多張，表和表之間的關(guān)系非常多，兩天左右就可以全部出來。

　　實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，財務(wù)規(guī)則的統(tǒng)一，報表體系的統(tǒng)一，快速報表能力是建立集中的財務(wù)管控體系的基本要求，而支持內(nèi)部交易和協(xié)同也很重要。對一個分公司來講，有可能會超過十幾個法人，內(nèi)部交易就會非常頻繁，能夠有效處理內(nèi)部交易才能在多套帳戶之間不需要頻繁地切換做憑證。

　　國美的盈利來源不是客戶，而是渠道�，F(xiàn)在國美全集團有接近兩千個銀行的帳戶，有一千一百家門店，需要一千一百個帳戶，每天需要結(jié)款，很多法人又需要帳戶，分公司運作又需要有帳戶，如何把這兩千多個帳戶變得可見？一個帳戶留五萬塊錢根本不算事，但是如果我們?nèi)绻迦f塊錢看不到的話，加起來就是不見了一億，所以如何用一個系統(tǒng)把帳戶變得透明可見？然后把額度按照規(guī)則調(diào)撥，也變得非常重要。

　　國美去年經(jīng)過幾個月努力，已經(jīng)全面采用了NC5.0，這對國美整個效率的提高起了很大的作用。報表和合并報表，全面預(yù)算，網(wǎng)上銀行、固定資產(chǎn)，還有其他的定制內(nèi)容，主要是報表這塊做得比較多，主要是報表中的自定義模式做了開發(fā)性的報表。

　　整個項目07年三月下旬開始，到了七月份整個的推廣全部完成，這期間我們把06年一整年全部的帳務(wù)全部無縫移植到了NC里面，這一點對國美而言極其重要。07年12月下旬就進行了項目驗收，現(xiàn)在整個NC管控系統(tǒng)的運作情況非常好。

　　NC管控系統(tǒng)為國美帶來的價值體現(xiàn)

　　它實現(xiàn)了對分布式業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合，做連鎖業(yè)務(wù)來講，整個的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行全面提升是具有滿大風(fēng)險的。我們上海一個分公司，每分鐘銷售七十萬，所以我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本上都是分離式的，然后我的各種經(jīng)營指標(biāo)通過一套集中的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)及時對接，報給總部的管理人員和分公司的管理人員，通過財務(wù)會計體系，加強了費用預(yù)算管理，實現(xiàn)了管理會計的職能，提高了整個公司的財務(wù)管控能力和整體運營效率，同時提高風(fēng)險控和績效控制制能力。

　　實現(xiàn)財務(wù)集中管控，數(shù)據(jù)集中、管理集中，保障集團基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。需要什么樣的IT架構(gòu)，對于我們來講，我們分散式的系統(tǒng)會帶來很多的問題，如果說全國有四百套財務(wù)系統(tǒng)的話，只能進行橫向管理，縱向管理無法做到，比如對品類的管理、對供應(yīng)商的管理；第二個數(shù)據(jù)也無法一致，沒法得到實質(zhì)數(shù)據(jù)，所以選擇什么樣的系統(tǒng)架構(gòu)變得非常重要，像鋼筋結(jié)構(gòu)一樣，如果沒有鋼筋結(jié)構(gòu)，后面有再多的磚都是白搭的。

　　此外，它能夠高效獲取經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在次日自動生成總賬憑證；每月1日超過90%單位按時完成月結(jié)工作，特殊數(shù)據(jù)需求當(dāng)日即刻及時完成；實現(xiàn)了供應(yīng)商集中管理，還能實時掌控全集團與重點品牌供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來及債權(quán)債務(wù)；統(tǒng)一財務(wù)核算平臺，規(guī)范了日常核算業(yè)務(wù)，降低集團管理成本。

　　對國美來講，上一套系統(tǒng)最難是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移，第一點，如果確定07年上線軟件，需要在06年就把數(shù)據(jù)倒過來，第二點需要全集團的數(shù)據(jù)統(tǒng)一，第三點要求一旦上線開始就要高效穩(wěn)定地運行，不允許出現(xiàn)速度慢、出錯誤的問題，所以你不可能一夜之間把帳過一遍，也不可能一夜之間讓所有的人都沒問題。對我們來講面對四百套帳務(wù)，必須在多夜切換，不可能一夜之間切換完成。我們就采用一種機制。如果我們?nèi)路葑孉公司用的話，一月份就讓A公司把06年的數(shù)據(jù)通過工具導(dǎo)進來，然后讓財務(wù)人員對一遍，如果三個月試了以后都沒有問題，就說明轉(zhuǎn)換沒有問題了，再核一遍最后一個月的數(shù)據(jù)就完成了，這樣的話，如果分公司在六月份要完成切換，其實在三月份就已經(jīng)切換完成數(shù)據(jù)了。

　　最后強調(diào)一點，控制整個項目的進度非常重要，找對合作伙伴，還要與對方建立良好的溝通，有的時候我們甲方的人也沒有必要迷信乙方的人。要建立一種互信就沒有問題。今天的國美，正通過實施精細化管理，加速企業(yè)發(fā)展，力爭成為全球頂尖的電器及消費電子產(chǎn)品連鎖零售企業(yè)。