在策劃造就的奇跡中，最經(jīng)典的案例莫過(guò)于國(guó)美。國(guó)美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨(dú)特策劃方式下的 “國(guó)美三招”：

　　第一招是“動(dòng)搖軍心”。國(guó)美在新店開(kāi)張前１～４個(gè)月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動(dòng)蕩當(dāng)?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費(fèi)者“天天低價(jià)”。

　　第二招是“開(kāi)業(yè)震懾”。國(guó)美在開(kāi)業(yè)前均要精心策劃推出“特價(jià)機(jī)”：如市面上２９寸平面彩電還是3000元上下時(shí)，國(guó)美能推出699元的特價(jià)機(jī)，極端的時(shí)候甚至推出過(guò)一元的“特價(jià)機(jī)”，造成開(kāi)業(yè)人山人海，場(chǎng)面火爆。一旦成為當(dāng)?shù)匦侣労�，�?guó)美再組織媒體通篇報(bào)道，圍繞這種勢(shì)頭層層擊破消費(fèi)者心理防線(xiàn)，“震懾”對(duì)手。

　　第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營(yíng)銷(xiāo)”，控制供應(yīng)商。比如2000年7、8月份國(guó)美成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，2001年4月舉辦“國(guó)美空調(diào)流行趨勢(shì)發(fā)布會(huì)”，2002年7月舉辦“中國(guó)手機(jī)高峰論壇”，最近又在宣稱(chēng)“優(yōu)惠券”是商家欺騙消費(fèi)者的手段，國(guó)美將直接降價(jià)而不是用“優(yōu)惠券”讓利于消費(fèi)者。所有這些目的都在強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：國(guó)美代表著主流，要想做一個(gè)家電制造商，就必須與國(guó)美合作，從而使價(jià)格戰(zhàn)首先在制造商之間展開(kāi)。

　　０６年，國(guó)美和永樂(lè)合并，雙方合并后，在全國(guó)的門(mén)店總數(shù)將突破800家，年銷(xiāo)售額超過(guò)800億元(約占全國(guó)14%的市場(chǎng)份額)，按道理這樣的規(guī)模效應(yīng)會(huì)幫助國(guó)美在戰(zhàn)略上完成“國(guó)際化，正規(guī)化管理”，然而，令人失望的是，我們看到的是新國(guó)美“美樂(lè)電器四不精神”：

　　1. 不參與蘇寧聯(lián)合報(bào)紙廣告、

　　2. 不參與蘇寧聯(lián)合促銷(xiāo)

　　3. 不參與蘇寧戶(hù)外活動(dòng)

　　4. 不參與蘇寧田林店任何開(kāi)業(yè)活動(dòng)。

　　面對(duì)媒體質(zhì)疑以國(guó)美為代表的家電連鎖企業(yè)，如今普遍面臨家電制造廠商“進(jìn)店費(fèi)盤(pán)剝”的責(zé)難，而進(jìn)店費(fèi)恰是國(guó)美等的重要利潤(rùn)來(lái)源。黃光裕對(duì)此表示：“我承認(rèn)零售商在擠壓上游供應(yīng)商利潤(rùn)，因?yàn)槲覀兂洚?dāng)?shù)慕巧褪谴筒少?gòu)，我們也更需要購(gòu)買(mǎi)低價(jià)產(chǎn)品以獲得更多利潤(rùn)。”

　　作為國(guó)美的顧客之一，我也經(jīng)常去國(guó)美買(mǎi)電器，但我從來(lái)沒(méi)有希望國(guó)美“代我們采購(gòu)”的時(shí)候，還要對(duì)制造商提出這種“四不精神”，相反，我們倒是希望多有幾家“代我們采購(gòu)”，我們除了國(guó)美之外，沒(méi)有其它地方可去。我敢保證，沒(méi)有一個(gè)消費(fèi)者希望買(mǎi)電器的唯一選擇只有國(guó)美。

　　如果我們唯一的選擇只有國(guó)美，沒(méi)有別的選擇的時(shí)候，那就意味著國(guó)美在代替我們的選擇，這叫專(zhuān)制，經(jīng)濟(jì)專(zhuān)制。經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)此有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的詞，叫壟斷！

　　決定未來(lái)的是基因，不是外在嚇人的規(guī)模

　　有人將摩托羅拉與國(guó)美這種不同的做法形象地比喻為“駱駝與兔子”。像摩托羅拉這樣的跨國(guó)企業(yè)是積累豐厚、行走緩慢的駱駝，而國(guó)美這樣的中國(guó)企業(yè)是動(dòng)作迅捷、左沖右突的兔子。由此推論出，因?yàn)閲?guó)美這樣的中國(guó)企業(yè)在未來(lái)10年內(nèi)都很難達(dá)到摩托羅拉那樣的規(guī)模，因而，摩托羅拉那樣的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)盡管是正確的，但對(duì)我們目前的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)并沒(méi)有太多的現(xiàn)實(shí)意義。用管理駱駝的方法來(lái)管理兔子，不是被壓死就是被渴死。

　　指出摩托羅拉與國(guó)美具有完全不同的“級(jí)別”，進(jìn)而有不同的戰(zhàn)略與行為，這無(wú)疑是有見(jiàn)地的。但問(wèn)題是，企業(yè)成長(zhǎng)壯大中是存在“遺傳基因”的，學(xué)兔子快捷是一回事，但把自己真當(dāng)兔子，滿(mǎn)足于“打一槍換個(gè)地方”，滿(mǎn)足于“奇跡”又是另一回事。

　　我們要記住一個(gè)簡(jiǎn)單而強(qiáng)有力的結(jié)論，決定未來(lái)的是基因，而不是規(guī)模！要做駱駝，就必須在　的時(shí)候就擁有駱駝的基因，只有小駱駝才能長(zhǎng)成大駱駝，兔子無(wú)論怎樣長(zhǎng)，是不可能長(zhǎng)成駱駝的。

　　國(guó)美這類(lèi)公司是駱駝還是兔子？取決于國(guó)美給自己植入什么基因。

　　不幸的是，國(guó)美植入的似乎就是兔子的基因。比如對(duì)待消費(fèi)者與供應(yīng)商是兩種不同的面孔――對(duì)消費(fèi)者可以說(shuō) “盡其所能”，然而對(duì)待供應(yīng)商則是另一種做法，比如延遲貨款，交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，交節(jié)日促銷(xiāo)費(fèi)等等打壓供應(yīng)商，在業(yè)界已不是什么新聞。

　　為什么要這樣？這就是兔子的邏輯，因?yàn)槲倚�，我要跑得快，如何才能跑得快？中�?guó)進(jìn)入過(guò)剩時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)之后，制造商無(wú)法擺脫的一個(gè)痛處：在供過(guò)于求的情況下，你沒(méi)有做“增值”的能力，就只好在量上拼個(gè)你死我活，而國(guó)美就是中國(guó)家電最大銷(xiāo)量的地方。

　　顯然，國(guó)美在學(xué)兔子的快捷上無(wú)疑成為了一等高手。然而，在這種快捷背后，這種基因能夠使兔子基因長(zhǎng)大后就成駱駝基因？我懷疑。