主持人：其實(shí)作為總裁的孫為民先生也在思考怎么樣能夠有朝一日追上沃爾瑪，中國(guó)的家電連鎖業(yè)，應(yīng)該是一個(gè)怎么樣的發(fā)展道路，我想從蘇寧電器(002024行情,股吧)的思考當(dāng)中，因?yàn)樘K寧電器是一個(gè)行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者和領(lǐng)軍的企業(yè)，所以他們的思考一定可以讓我們更加清晰地了解到未來(lái)中國(guó)家電連鎖業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向是什么。所以我們現(xiàn)在有機(jī)會(huì)聽(tīng)一下蘇寧電器股份有限公司總裁孫為民先生給我們通報(bào)一下，蘇寧電器未來(lái)三年的發(fā)展策略，同時(shí)孫先生很希望大家一起為蘇寧把脈，有請(qǐng)！

　　孫為民：我們希望這個(gè)會(huì)場(chǎng)作為一個(gè)交流的會(huì)議，學(xué)習(xí)的會(huì)議，我們希望把我們連鎖發(fā)展的十多年，全國(guó)擴(kuò)張的中間一些心得和做法跟大家進(jìn)行一個(gè)交流，想把我們面向未來(lái)的十年，或者更多的時(shí)間里面，把企業(yè)做的規(guī)劃性的東西，跟大家做個(gè)匯報(bào)，希望這個(gè)互動(dòng)的溝通，得到大家更多的支持和幫助。

　　那么我今天跟大家匯報(bào)的問(wèn)題主要有三個(gè)方面，第一是中國(guó)家電連鎖發(fā)展的表象特征，第二是家電連鎖規(guī)模發(fā)展的深層問(wèn)題進(jìn)行概括，還有我們蘇寧電器的特點(diǎn)還有未來(lái)發(fā)展的想法跟大家做一個(gè)交流。

　　如果我們回顧中國(guó)家電連鎖的發(fā)展的話，可以從個(gè)方面來(lái)概括，首先就是家電連鎖在整個(gè)中國(guó)零售業(yè)里面的發(fā)展，可以說(shuō)是一個(gè)快速的異軍突起的領(lǐng)先。中國(guó)的零售業(yè)最早的百貨業(yè)，03年開(kāi)始超市業(yè)開(kāi)始崛起，最近5年發(fā)展來(lái)看，零售的前20強(qiáng)里面，已經(jīng)有25%的企業(yè)是零售企業(yè)，而且排的順序在95年以來(lái)，一直是持續(xù)地向前的。在整個(gè)零售業(yè)里面，家電零售板塊異軍突起。第二也是我們很多的零售企業(yè)夢(mèng)寐以求的的事情，就是家電連鎖在零售領(lǐng)域快速領(lǐng)先，在整個(gè)零售的連鎖體系里面，家電連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)了這種全國(guó)連鎖的布局，這個(gè)是很多百貨和超市的企業(yè)，到目前為止還沒(méi)有達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)。那么第三由于家電連鎖作為一個(gè)新生事物快速崛起的過(guò)程當(dāng)中，引起了上下游之間，引起了社會(huì)的生活方式，投資者，也包括社會(huì)輿論的廣泛的關(guān)注，我想這個(gè)方面的熱點(diǎn)問(wèn)題，大家也可以經(jīng)常見(jiàn)到報(bào)紙和社會(huì)輿論的。

　　面對(duì)家電連鎖，十年走過(guò)的歷程，我們現(xiàn)在考慮的問(wèn)題我們到底過(guò)去取得什么樣經(jīng)驗(yàn)，成功在哪里，我們現(xiàn)在遇到的問(wèn)題是什么，我們回憶我們公司作為一個(gè)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們?nèi)齻�(gè)方面的一些思考，99年的時(shí)候會(huì)議上提出全面轉(zhuǎn)型，全國(guó)連鎖，那個(gè)時(shí)候提出思路決定出路，格局決定結(jié)局。所以當(dāng)時(shí)在搞全國(guó)連鎖的時(shí)候，我們內(nèi)部大家也都是非常地不清晰的，未來(lái)的方向不清晰的，但是我們堅(jiān)決地按照方向走，到了2003年的時(shí)候，我們對(duì)于自身的模式有了非常清晰的總結(jié)了，所以在當(dāng)時(shí)又提出速度。我覺(jué)得那個(gè)時(shí)候的速度的概念，在我們內(nèi)部強(qiáng)化非常厲害，叫做數(shù)量決定質(zhì)量，速度決定高度，不惜一切地代價(jià)要把前面的布局要拿下。

　　所以當(dāng)時(shí)我們?cè)诟鞣矫娴倪@種資源投入，尤其人力資源的投入上面，壓力非常大的。到了05年的時(shí)候，我們又提出了新的這種方面上的調(diào)整，這個(gè)時(shí)候張董事長(zhǎng)在公司的會(huì)議上明確提出后臺(tái)決定前臺(tái)，效率決定效益。

　　我們已經(jīng)有了一定的規(guī)模，就是在后規(guī)模化發(fā)展時(shí)代的時(shí)候，到底憑借什么。那么我們當(dāng)初提出這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，很多行業(yè)的共性的問(wèn)題還沒(méi)有完全暴露出來(lái)，但是從2005年以來(lái)，我認(rèn)為這些問(wèn)題并不是得到緩解，有一些問(wèn)題還是在行業(yè)里面共性的普遍存在的，比如說(shuō)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，大家都有一定的規(guī)模，有一定規(guī)模以后的發(fā)展，是不是還可以達(dá)到更好的經(jīng)濟(jì)效益的問(wèn)題。

　　比如說(shuō)我們大家擴(kuò)張規(guī)模的過(guò)程當(dāng)中，對(duì)零售業(yè)的本質(zhì)到底是怎么來(lái)看，還有我們發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，對(duì)整個(gè)行業(yè)社會(huì)怎么看待的。還有我們過(guò)去企業(yè)規(guī)模比較小，都沒(méi)有遇到過(guò)大企業(yè)管理的問(wèn)題，當(dāng)我們企業(yè)變大的時(shí)候，這些組織瓶頸怎么解決。這是在05年以后思考的，也是在實(shí)踐過(guò)程當(dāng)中采取相當(dāng)?shù)拇胧瑏?lái)應(yīng)對(duì)的。

　　那么關(guān)于規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，實(shí)際上零售業(yè)都有一個(gè)共性的問(wèn)題，如何注重單位面積的產(chǎn)出，如何注重人均的產(chǎn)出，包括可比店面的增長(zhǎng)的問(wèn)題。這些本質(zhì)的問(wèn)題，零售業(yè)的核心指標(biāo)的問(wèn)題，如果不能夠得到同步的解決，零售業(yè)的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)一些從基本面上的危機(jī)。

　　第二我覺(jué)得就是要企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展，要回歸零售業(yè)的本質(zhì)的問(wèn)題。前面已經(jīng)很多人提到了，大家要關(guān)注市場(chǎng)，關(guān)注于消費(fèi)者，關(guān)注于顧客，不是關(guān)注于自身和對(duì)手。從關(guān)注于顧客的角度來(lái)講，我們應(yīng)該更多的關(guān)注顧客到底需求什么樣的東西，到底需求什么樣的商品，在顧客需求這些商品的時(shí)候，我們用什么樣的方式，使得它的服務(wù)體驗(yàn)，能夠被他所接受，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們還不能夠忘記，為顧客創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)自身怎么樣提升品牌和利潤(rùn)的問(wèn)題。我想這三個(gè)方面的問(wèn)題，始終是我們零售業(yè)的本質(zhì)的問(wèn)題。

　　那么隨著我們家電連鎖的規(guī)模越來(lái)越大的時(shí)候，我們過(guò)去考慮的比較少的一些問(wèn)題，就是企業(yè)的生存環(huán)境，現(xiàn)在我們?cè)絹?lái)越依存于整個(gè)的環(huán)境的問(wèn)題，我們需要整個(gè)的制造業(yè)的提升，就是說(shuō)從制造業(yè)的研發(fā)能力，工藝質(zhì)量，有效規(guī)模，制造業(yè)成本的提升，包括消費(fèi)者觀念的提升。我們?cè)谧黾译娺B鎖的時(shí)候，我們非常清晰地看到就是在99年，2000年以前，中國(guó)的黑色家電領(lǐng)域里面，走的非常慘烈的道路，從2000-2003、2004的時(shí)候，整個(gè)白色家電走的非常低價(jià)的道路，那么這些年產(chǎn)品在不斷地提升，升級(jí)換代，消費(fèi)也是升級(jí)換代，這個(gè)過(guò)程伴隨著消費(fèi)者理念的轉(zhuǎn)變，同時(shí)面對(duì)整個(gè)社會(huì)行業(yè)的一個(gè)變化。

　　零售業(yè)現(xiàn)在是技術(shù)密集型的行業(yè)，不光是零售本身的銷售的技術(shù)，同時(shí)包括整個(gè)IT技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)的，包括銀行的支付的系統(tǒng)，包括整個(gè)物流的規(guī)劃，物流的設(shè)施和商業(yè)的設(shè)計(jì)，等等方面成為我們現(xiàn)在講的戰(zhàn)略的合作伙伴，合作的資源。沒(méi)有這些方面的提升，我們零售企業(yè)想進(jìn)步，也是有一定的瓶頸。

　　那么作為我們企業(yè)自身的發(fā)展來(lái)講，大家都面臨一個(gè)大企業(yè)共性的問(wèn)題，就是區(qū)域面向全國(guó)，層級(jí)提升，人員的數(shù)量增多了，這個(gè)時(shí)候組織的效率，系統(tǒng)的管控，人才的培養(yǎng)，還有文化的凝聚等等等等這些方面，都是我們?cè)谖迥暌郧�，十年以前，所遇到的�?wèn)題是完全不一樣的。那么面對(duì)這樣一些深層次的發(fā)展的問(wèn)題，其實(shí)作為我們企業(yè)來(lái)講，已經(jīng)做了很多方面的考慮，做了很多規(guī)劃。實(shí)際上很多東西已經(jīng)做了具體的應(yīng)用和實(shí)施，我想從四個(gè)方面談?wù)勎覀儗?duì)這些問(wèn)題的一些基本的應(yīng)對(duì)的策略和原則。

　　首先我們要堅(jiān)持?jǐn)?shù)量與質(zhì)量的平衡發(fā)展的問(wèn)題。第二要堅(jiān)持前臺(tái)和后臺(tái)的協(xié)同推進(jìn)。我們第三要從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和資本的經(jīng)營(yíng)理性互動(dòng)，最后在模式的變革和組織的優(yōu)化上進(jìn)行同步開(kāi)展。

　　關(guān)于連鎖的這種發(fā)展，中國(guó)的市場(chǎng)在整個(gè)世界范圍里面，都是市場(chǎng)空間非常大的，投資效率非常高的一個(gè)地域。但是盡管如此，我們也會(huì)遇到這種規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，那么要想解決這個(gè)問(wèn)題，我們認(rèn)為核心來(lái)講，店面的數(shù)量和質(zhì)量平衡發(fā)展。比如說(shuō)店面的數(shù)量有總量的控制，還有年度的增量的一個(gè)平衡的問(wèn)題。

　　從我們自身的發(fā)展，我們做過(guò)一個(gè)對(duì)照，從2000年我們?cè)谌珖?guó)進(jìn)行快速擴(kuò)張的過(guò)程當(dāng)中，我們最初的時(shí)候一年可能只能開(kāi)幾個(gè)店，十幾個(gè)店，06、07年我們基本上的開(kāi)店能力可以達(dá)到將近200個(gè)店，現(xiàn)在的開(kāi)店能力，200店的能力大家感覺(jué)到是一個(gè)非常輕松地應(yīng)對(duì)的任務(wù)。即使這樣的一個(gè)增量，在社會(huì)上也會(huì)遇到一定的壓力，數(shù)量夠還是不夠，但是我們還是想理性的對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，盡管我們能力可以達(dá)到這樣的地步，但是還是需要從指標(biāo)的要求進(jìn)行控制。

　　到底旗艦店，中心店，這種比例一定要達(dá)到55%-60%，那么我們?cè)诿嫦?010年的規(guī)劃里面，全國(guó)400多個(gè)城市，商圈項(xiàng)目都經(jīng)過(guò)一個(gè)定位的規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃里面，有一個(gè)總的數(shù)量，有一些數(shù)據(jù)不方便透露。但是我們已經(jīng)定點(diǎn)、定商圈，定項(xiàng)目，里面有一個(gè)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。還有在城市的分布，店面的密度，店面的間距這些方面我們有嚴(yán)格的內(nèi)控的指標(biāo)。家電的連鎖店我們認(rèn)為給顧客提供的服務(wù)及便利性，當(dāng)然是很多企業(yè)需要關(guān)注的，但是便利性在家電連鎖企業(yè)不是就近原則占的第一位的，是產(chǎn)品的初樣、服務(wù)這些方面占主導(dǎo)的地位。我們?cè)诘昝娴牟季挚刂粕嫌袊?yán)格的指標(biāo)。