世界最大的零售商沃爾瑪于2007年2月27日低調(diào)宣布購(gòu)買中國(guó)好又多商業(yè)發(fā)展有限公司(Bounteous Company Ltd.)35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運(yùn)營(yíng)中國(guó)以百零一家好又多超市的經(jīng)營(yíng)者。全部金額涉及十億美元，被譽(yù)為“中國(guó)零售業(yè)的第一大并購(gòu)案”，但此次沃爾瑪收購(gòu)的是好又多35%的股權(quán)，而并非傳聞所涉及的三十一家直營(yíng)門店。意料之中的是，從“收購(gòu)盈利門店”到“收購(gòu)股權(quán)”，沃爾瑪以“以退為進(jìn)”的方式使其“漸進(jìn)式策略”得到繼續(xù)延伸。

　　好又多商業(yè)發(fā)展有限公司是臺(tái)灣誠(chéng)達(dá)集團(tuán)在大陸投資的子公司，從1996年進(jìn)入大陸市場(chǎng)以來，一直從事連鎖超市經(jīng)營(yíng)。目前好又多旗下?lián)碛羞B鎖超市門店一百零一家，其中直營(yíng)店三十一家，主要分布在十六個(gè)省的三十四個(gè)城市，網(wǎng)點(diǎn)資源比較豐富；同時(shí)在廣州、成都、廈門、上海等城市具有較大的市場(chǎng)份額；2005年?duì)I業(yè)收入達(dá)到一百三十二億元，在中國(guó)連鎖企業(yè)中排名十五位。

　　沃爾瑪與好又多的傳聞已有三年之久，卻一直毫無進(jìn)展。直至06年10月，傳聞聲稱沃爾瑪將會(huì)出資十億美元分批、整體收購(gòu)好又多中國(guó)所有門店，其中首期將會(huì)收購(gòu)好又多三十一家直營(yíng)門店；未來三年內(nèi)，將會(huì)完成好又多百余家店面的整體收購(gòu)。然而直到筆者撰寫2006年中國(guó)零售業(yè)年度總結(jié)之際，這樣的傳言仍然只能是傳言。

　　令人意外的是，此次沃爾瑪收購(gòu)的是好又多35%的股權(quán)，而并非傳聞所涉及的三十一家直營(yíng)門店。同時(shí)，未來三年，好又多方面對(duì)非直營(yíng)店的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行清理、門店整改，清理整改完成后，沃爾瑪將會(huì)增持至控股或100%收購(gòu)。

　　“漸進(jìn)式策略”對(duì)于沃爾瑪來說，至少有三個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)好又多主要股東誠(chéng)達(dá)集團(tuán)是首批到大陸投資的臺(tái)企，投資總額現(xiàn)已超過20億美元，主要集中在塑膠、電子等行業(yè)，投資好又多超市只是其中的一個(gè)多元化產(chǎn)業(yè)，從一開始就注定了其結(jié)局；此外，為了搶占網(wǎng)點(diǎn)資源，好又多在大陸的擴(kuò)張異常迅速，但門店盈利狀況卻并不理想，以至門店產(chǎn)權(quán)復(fù)雜、資金鏈緊張、零供關(guān)系不良等問題。“套現(xiàn)”只是時(shí)間的早晚。

　　好又多賣的對(duì)象主要取決于賣的方式。對(duì)于眾多潛在買家來說，一百零一家門店既是一塊垂涎三尺的肥肉，又是一塊燙手的山芋；好又多自身對(duì)此再清楚不過，唯有整體出售才能賣出一個(gè)好價(jià)格，否則部分虧損門店則變得毫無價(jià)值。因此只要是愿意整體收購(gòu)好又多的潛在買家都是其賣的對(duì)象。

　　沃爾瑪前期提出第一階段只是收購(gòu)好又多三十一家直營(yíng)店，而這是好又多最優(yōu)良的資產(chǎn)，剩下的門店將會(huì)使好又多陷入進(jìn)退維谷的境地，最終的結(jié)果只能使雙方陷入談判的僵局。

　　如今的結(jié)果，看似沃爾瑪做出了巨大的讓步，事實(shí)上沃爾瑪使用了“以退為進(jìn)”的策略。該策略既是其“漸進(jìn)式策略”的延伸，同時(shí)又保證了“進(jìn)可攻，退可守”。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　可進(jìn)可退優(yōu)勢(shì)

　　首先竟然好又多不愿單獨(dú)出售狀況好的門店、沃爾瑪又不可能收購(gòu)產(chǎn)權(quán)不清的門店，那么不提收購(gòu)門店，以收購(gòu)股權(quán)的方式同樣可以達(dá)到終極目的，至少可以保證好又多不可能落入他人之手。

　　好又多必須對(duì)其非直營(yíng)店的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行清理、整改，清理整改完成后，沃爾瑪才會(huì)增持至控股或100%收購(gòu)。這里包含了兩層意思，首先好又多的整改成果必須得到沃爾瑪?shù)恼J(rèn)可，其次沃爾瑪可能全部收購(gòu)，也有可能只是增持到控股。

　　沃爾瑪?shù)谝浑A段只是收購(gòu)了好又多35%的股權(quán)，后續(xù)收購(gòu)期有三年之久，如果出現(xiàn)意外，沃爾瑪即使退出也不至于遭受太大的損失。

　　資金、時(shí)間優(yōu)勢(shì)

　　沃爾瑪在本次收購(gòu)中，占據(jù)了資金和時(shí)間的優(yōu)勢(shì)。

　　資金上，好又多一開始在海外標(biāo)價(jià)出售，估價(jià)可達(dá)20億美元，如今就算完成全部收購(gòu)，業(yè)內(nèi)人士估計(jì)沃爾瑪付出的總金額也就十余億美元。沃爾瑪?shù)谝浑A段收購(gòu)好又多35%的股權(quán)，據(jù)悉收購(gòu)金額約兩億美元，按照這樣的比例估算，好又多全部交易價(jià)格才不到六億美元�？傊�，不論后期結(jié)果發(fā)展如何，沃爾瑪以2億美元獲得好又多三分之一以上的股權(quán)，占到了資金上的優(yōu)勢(shì)。

　　時(shí)間上，沃爾瑪獲得了35%的股權(quán)，暫時(shí)至少可以穩(wěn)住好又多，但在外界看來，好又多已經(jīng)貼上了沃爾瑪?shù)臉?biāo)簽，以后除了賣給沃爾瑪，好又多是不可能再賣與他人；更有甚者，只要好又多一天不整改到沃爾瑪收購(gòu)的要求，沃爾瑪就不會(huì)履行其收購(gòu)剩余股份的義務(wù)，時(shí)間一久，好又多是不賣也得賣給沃爾瑪，至于后期的交易金額，恐怕還有得商量。

　　資源共享優(yōu)勢(shì)

　　近年來，沃爾瑪在亞洲市場(chǎng)的情形不容樂觀，先后退出日本、韓國(guó)、印尼、香港等市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力和高速發(fā)展使之成為沃爾瑪在亞洲市場(chǎng)成敗的關(guān)鍵。但沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年以來，由于過于謹(jǐn)慎和呆板，錯(cuò)失許多的發(fā)展良機(jī)。截至2007年年初，其在中國(guó)市場(chǎng)擁有門店七十三家，其中六十八家購(gòu)物廣場(chǎng)、三家山姆會(huì)員店和兩家社區(qū)店，這一數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其競(jìng)爭(zhēng)宿敵家樂福在中國(guó)的九十三家門店。加之零售業(yè)的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源日益稀缺，使得沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)乃至亞洲市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯得遙遙無期。如今沃爾瑪通過并購(gòu)好又多，使之在中國(guó)市場(chǎng)能夠與好又多實(shí)現(xiàn)資源共享，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　好又多能夠?yàn)槠鋷淼馁Y源共享優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：

　　門店資源優(yōu)勢(shì)。盡管沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)擁有門店達(dá)73家，但其在分布上卻呈不合理狀。玉溪、揚(yáng)州、晉江等二、三線城市已經(jīng)進(jìn)入，反而在北京、上海等中心城市則才剛剛起步，廣州市場(chǎng)更是至今尚未進(jìn)入。并購(gòu)好又多后，沃爾瑪將會(huì)獲得大量的門店資源。以廣州為例，雖然沃爾瑪尚未有店面，但好又多卻擁有十余家店面，并且在廣州市場(chǎng)占據(jù)了市場(chǎng)第一的位置，正好彌補(bǔ)了沃爾瑪門店的不合理分布。

　　供應(yīng)商資源優(yōu)勢(shì)。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的年采購(gòu)量大約在兩百億美元左右，并以20%的速度在增長(zhǎng)，是中國(guó)的第七大貿(mào)易伙伴。而好又多在中國(guó)市場(chǎng)擁有一百零一家門店，其背后擁有一支強(qiáng)大的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)來支撐，作為企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，好又多很大一部分供應(yīng)商資源是沃爾瑪夢(mèng)寐以求的，二者合并所帶來的供應(yīng)商資源共享效益將是巨大的。

　　信息、物流資源優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪作為享譽(yù)全球的零售巨頭，其先進(jìn)的信息系統(tǒng)和物流配送同樣名滿世界。但在中國(guó)市場(chǎng)，由于長(zhǎng)期以來沃爾瑪門店數(shù)量不能形成規(guī)模，以至于其信息系統(tǒng)和高效物流尚不能發(fā)揮其功能的十分之一。并購(gòu)好又多門店后，沃爾瑪門店數(shù)量將達(dá)近兩百家，其信息系統(tǒng)和高效物流配送體系將凸現(xiàn)其強(qiáng)大功能。

　　市場(chǎng)運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)期以來，沃爾瑪經(jīng)常被業(yè)內(nèi)人士用于家樂福相比較，以凸現(xiàn)沃爾瑪對(duì)中國(guó)市場(chǎng)“本土化”程度不夠，操作手法過于謹(jǐn)慎，缺乏靈活手段。與此相反，十余年來，好又多在大陸的市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)可用“機(jī)智靈活、八面逢緣”幾個(gè)字來形容。二者的合作一定程度上可為沃爾瑪帶來更多的市場(chǎng)運(yùn)作啟示。

　　盡管在這一場(chǎng)收購(gòu)中，相對(duì)于好又多，沃爾瑪已經(jīng)獲得了一系列的暗藏優(yōu)勢(shì)。如果運(yùn)用得當(dāng)，中國(guó)零售市場(chǎng)的格局必將因此而發(fā)生重大的變化。然而帶給沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)也不容忽視。

　　首先，經(jīng)營(yíng)模式差異。相對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)向上游供應(yīng)商索取利潤(rùn)的普遍經(jīng)營(yíng)模式，沃爾瑪一貫堅(jiān)持薄利多銷、獲取進(jìn)銷差價(jià)利潤(rùn)的做法。沃爾瑪與好又多必然面臨經(jīng)營(yíng)模式差異上的整合。此乃風(fēng)險(xiǎn)之一。

　　其次，企業(yè)文化差異。沃爾瑪以崇尚工業(yè)流水線式的企業(yè)文化著稱，而好又多的企業(yè)文化則更具有中國(guó)特有的人情味和靈活性。二者在企業(yè)文化方面的整合乃沃爾瑪可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)之二。

　　最后，不確定性因素。沃爾瑪在未來三年內(nèi)需要收購(gòu)好又多進(jìn)行產(chǎn)權(quán)清理、門店整改的非直營(yíng)店�！∑陂g可能面臨太多的不確性風(fēng)險(xiǎn)。全面收購(gòu)后，沃爾瑪需要面臨對(duì)好又多門店的整合，能否實(shí)現(xiàn)盈利，能否實(shí)現(xiàn)其在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一切都是其可能的面臨風(fēng)險(xiǎn)。