劉小兵：大型商業(yè)流通企業(yè)信息化選擇“五個(gè)一”
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-12-18 16:13
許多零售企業(yè)都承受著歷史遺留下來的高成本信息基礎(chǔ)架構(gòu)的沉重負(fù)擔(dān)。他們需要對(duì)硬件和軟件不斷地升級(jí)，才能維持系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。即使是這樣，還是難以在減少運(yùn)營(yíng)成本和改進(jìn)顧客服務(wù)方面有多大的起色，更談不上支持公司未來的加速擴(kuò)張計(jì)劃了。其實(shí)，隨著信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的日益發(fā)展，零售企業(yè)完全可以實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)管理要求。同時(shí)解決系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分散造成的管理效率低下、管理成本居高不下、沒有風(fēng)險(xiǎn)防范保障等一系列問題。
企業(yè)的并購過程相對(duì)容易，關(guān)鍵是并購之后如何進(jìn)行管理，尤其是如何進(jìn)行異構(gòu)的信息系統(tǒng)的整合，使之在大企業(yè)、大集團(tuán)形成之后發(fā)揮更大的作用。但是，單憑傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成技術(shù)是難以達(dá)到預(yù)期的目的的。
系統(tǒng)集成就好比要用各種不同質(zhì)地的布料如滌綸、麻、羊毛、棉織物去拼出一件西裝，結(jié)果可想而知。首先，企業(yè)使用的系統(tǒng)在不斷升級(jí)，相應(yīng)的接口也要不斷改變。其次，不同的系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)不一致，同一個(gè)數(shù)據(jù)在不同的系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果，導(dǎo)致不同部門互相扯皮，弄不清楚哪個(gè)系統(tǒng)的結(jié)果是正確的。第三，維護(hù)成本非常高，每個(gè)系統(tǒng)和每個(gè)程序都需要一幫人去維護(hù)，在硬件、機(jī)房等設(shè)備上的成本也非常高。
2000年前后，我研究了全球零售巨頭沃爾瑪強(qiáng)大的后臺(tái)支撐系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪正是零售業(yè)信息化的典范，值得中國的零售企業(yè)借鑒。結(jié)合企業(yè)自身的情況，根據(jù)未來零售業(yè)信息化管理的趨勢(shì)提出了走大集中之路、實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化“五個(gè)一”的思路。
雙匯是產(chǎn)業(yè)鏈型的集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及零售、分銷、屠宰、生產(chǎn)加工及物流等各環(huán)節(jié)。管理模式是分布式經(jīng)營(yíng)，集中化管理。雙匯現(xiàn)在40多家屠宰廠，很多是通過收購異地廠或貼近資源建廠而來，這樣注定了其經(jīng)營(yíng)的分散性。為了滿集中化管理的需要，我們提出了“五個(gè)一”的思想：即一個(gè)機(jī)房、一套服務(wù)器、一個(gè)數(shù)據(jù)庫、一套應(yīng)用軟件和一個(gè)IT小組。這樣可實(shí)現(xiàn)對(duì)所有企業(yè)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)處理和管理決策的集中管理，讓全集團(tuán)的信息化管理全部在Internet上運(yùn)行，成倍節(jié)省建設(shè)成本、運(yùn)行成本、維護(hù)成本，還可以將優(yōu)秀的人才集中到總部。
目前，雙匯集團(tuán)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了信息化的“五個(gè)一”。集團(tuán)分布在全國的50多個(gè)子公司、幾十個(gè)屠宰基地、一百多個(gè)銷售分公司、幾百個(gè)辦事處、數(shù)百個(gè)連鎖店和多個(gè)物流配送中心只采用一套軟件、一個(gè)數(shù)據(jù)庫、一個(gè)機(jī)房、一班人馬進(jìn)行運(yùn)行維護(hù)和升級(jí)。
“五個(gè)一”的優(yōu)勢(shì)已在雙匯集團(tuán)得到充分的體現(xiàn)：集團(tuán)全面實(shí)現(xiàn)了集中化、統(tǒng)一化管理，實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)降”——降低了軟件持續(xù)投入成本；降低了硬件成本；將優(yōu)秀人才集中在總部，降低了對(duì)財(cái)務(wù)、配送、統(tǒng)計(jì)等人員的需求。有了這樣的系統(tǒng)，少數(shù)人就可以管多個(gè)機(jī)構(gòu)，企業(yè)擴(kuò)張時(shí)便于快速復(fù)制，不必?fù)?dān)心人才的問題。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)只要在任何一個(gè)可以上網(wǎng)的地方就可以調(diào)用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，即時(shí)了解到各雙匯連鎖店的實(shí)時(shí)庫存，并根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動(dòng)生成訂單，從而制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)計(jì)劃，按照精確的SKU（庫存保管單位）進(jìn)行商品配置，并可以通過大宗采購、統(tǒng)一配送來降低采購和物流成本，取得了前所未有的經(jīng)濟(jì)效益。
“五個(gè)一”可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全國甚至全球各地的數(shù)據(jù)資源、客戶信息、業(yè)務(wù)流程的共享，有利于規(guī)模化企業(yè)向國際化靠攏。數(shù)據(jù)集中了才能為將來進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)分析做好準(zhǔn)備，才能有利于形成和充分發(fā)揮規(guī)�；膬�(yōu)勢(shì)。
這種“五個(gè)一”大集中模式不單單是給零售企業(yè)管理者提供本月、本周、當(dāng)天、本地或其他城市商品銷售情況的一組數(shù)據(jù)，最重要的是基于全國各地門店的銷售和現(xiàn)有的庫存余量，與該零售企業(yè)相關(guān)的上下游合作伙伴共享這些信息，做到及時(shí)配貨、補(bǔ)貨及預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向，因此而確定哪些商品應(yīng)該盡快出現(xiàn)在貨架上，從而加快供應(yīng)鏈對(duì)那些商品的反應(yīng)速度。同時(shí)，在管理人員在某月、某天的某個(gè)時(shí)間需要查詢某種商品的銷售情況時(shí)更可以一目了然，而不是等到月中或月末結(jié)帳后。
零售商處在供應(yīng)鏈的末端，因此他們可以整體地觀察整條供應(yīng)鏈，也更加理解壓縮供應(yīng)鏈的意義。同時(shí)，所有與交易有關(guān)的數(shù)據(jù)都依賴于供應(yīng)鏈末端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，“五個(gè)一”的意義就在于精確而及時(shí)地捕捉和分析這些數(shù)據(jù)，從而為管理層的決策提供依據(jù)。那些僅僅看見供應(yīng)鏈一部分的人是難以理解供應(yīng)鏈的循環(huán)及全局?jǐn)?shù)據(jù)共享的意義的。
近期至未來一段時(shí)期內(nèi)，零售業(yè)信息化管理的必然趨勢(shì)就是走實(shí)時(shí)集中之路，即實(shí)現(xiàn)上述的“五個(gè)一”。在各種類型企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)應(yīng)用與擴(kuò)展過程中，有效地解決數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)與處理問題。對(duì)大型系統(tǒng)而言，基于互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)集中模式是一種不可避免的趨勢(shì)。對(duì)零售企業(yè)來說，誰能率先采用更適合企業(yè)管理需求的全面解決方案，誰就將在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得致勝先機(jī)。
實(shí)現(xiàn)了“五個(gè)一”也不是萬事大吉了，今后要做的事還很多。它只是為顧客、商品、價(jià)格、促銷、分類和庫存做了一個(gè)鋪墊，如何利用集中的數(shù)據(jù)服務(wù)于商店優(yōu)化、空間和品類優(yōu)化、精確定價(jià)、促銷效率、戰(zhàn)略資源、計(jì)劃和預(yù)測(cè)的整合、庫存優(yōu)化、動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)顧客需求預(yù)測(cè)才是最關(guān)鍵的。
�。�聯(lián)商網(wǎng) 作者為雙匯集團(tuán)CIO劉小兵）
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