臺灣零售業(yè)者布局大陸，最大的苦惱就是當(dāng)?shù)厝瞬硼B(yǎng)成不易，如果接手的是大陸國營企業(yè)，改造國企員工更是一大挑戰(zhàn)。

　　擅長打團(tuán)體戰(zhàn)的統(tǒng)一超商團(tuán)隊，也善于打造團(tuán)隊。統(tǒng)一超商接手大陸國營山東銀座集團(tuán)超市體系，重用原來的國企員工，透過復(fù)制統(tǒng)一超商的教育體系，以及以身作則式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將國企員工打造成為活力十足的團(tuán)隊，在濟(jì)南市孕育不同的零售業(yè)面貌。

　　快速調(diào)撥人才 全靠基本功

　　統(tǒng)一超商團(tuán)隊2004年7月接手山東銀座超市，負(fù)責(zé)大陸市場的統(tǒng)一超商副總經(jīng)理張簡云輝，親自出任山東統(tǒng)一銀座超市總經(jīng)理，曲鴻昌、陳聰敏、陳奐庭、邱德棋等臺籍干部，成為先發(fā)隊伍。

　　統(tǒng)一超商接手后，馬上面臨挑戰(zhàn)。2005年短短一年，國企老員工陸續(xù)流失100多人，其中，最大的損失就是走了14位店長，最高紀(jì)錄是一天三位店長請辭。時任基層員工的燕山店店長劉艷利記得，負(fù)責(zé)營業(yè)的陳聰敏和張簡云輝積極調(diào)配人事，“感覺他們頭發(fā)一下子白了不少。”

　　當(dāng)時人心惶惶，統(tǒng)一超商能在最短時間內(nèi)，拔擢優(yōu)秀大陸干部，逐漸穩(wěn)定軍心，靠的就是基本功。

　　人事壓力紛沓而至，如今張簡云輝談來卻云淡風(fēng)清。他記得，當(dāng)時一邊安排中秋節(jié)檔期的商品和營銷活動，改裝后的門市業(yè)績大幅提升，拉高了員工士氣；另一方面也加緊安排人事布局，拔擢新員工。他說，“讓沖勁十足的年輕員工很快升上來，也有鼓勵作用。”他始終樂觀看待組織的新陳代謝。

　　統(tǒng)一銀座超市營銷副總陳聰敏，當(dāng)時擔(dān)任營業(yè)主管，他說，統(tǒng)一超商團(tuán)隊從2003年醞釀投資，就已先掌握人力資源，他和幾位臺干透過員工名冊一覽表，到門市進(jìn)行訪談，從閑聊中，掌握員工的個性、特質(zhì)和專長，也摸清人脈關(guān)系網(wǎng)。

　　陳聰敏還記得，當(dāng)時大陸員工極少見到“上級領(lǐng)導(dǎo)”，他一上前問話，對方嚇到發(fā)抖，他改以閑談打開話匣子。大陸員工愈來愈熟悉統(tǒng)一超商團(tuán)隊的親民作風(fēng)，就不再緊張了。

　　統(tǒng)一超商團(tuán)隊就透過日常的溝通體系、架構(gòu)的教育訓(xùn)練制度，以及日常的巡店，以滴水穿石的水磨功夫，傳授know-how給大陸店長和員工，培養(yǎng)新的企業(yè)文化，打造新的團(tuán)隊。

　　負(fù)責(zé)架構(gòu)制度的統(tǒng)一銀座超市管理處副總曲鴻昌說，臺干要扮演教練，把深具潛力的大陸員工訓(xùn)練成超級球員。

　　從國企轉(zhuǎn)為民企，大陸員工也從公務(wù)員，變成企業(yè)干部。曲鴻昌說，關(guān)鍵在于建構(gòu)公平的人事制度，打破講究人際關(guān)系的國企文化，同時不斷改善福利措施和制度，以留住人才。

　　統(tǒng)一超商團(tuán)隊的親民作風(fēng)與經(jīng)營成果，化解了大陸員工對“空降部隊”的疑慮。不過，最大的管理挑戰(zhàn)來自于，銀座超市和并購的萬隆超市大陸干部。曲鴻昌說，山東人的個性不服輸，因此，管理上會激發(fā)員工的不服輸性格，形成良性競爭，同時，也帶入統(tǒng)一團(tuán)結(jié)、合作、創(chuàng)新和精進(jìn)的文化，鼓勵團(tuán)隊合作。

　　以身作則式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　組織變革，除了靠制度，也要靠人的轉(zhuǎn)變。透過臺籍干部以身作則，曲鴻昌觀察到，員工最大的改變，是從公務(wù)人員五點(diǎn)準(zhǔn)時下班的心態(tài)，逐漸培養(yǎng)出責(zé)任感，主動加班。

　　“大陸員工非常能干，士氣一上來，執(zhí)行力一流。”曲鴻昌說。他分析，大陸企業(yè)文化主張性惡論，以處罰強(qiáng)迫員工完成交辦任務(wù)，員工會有多一事不如少一事的心態(tài)。統(tǒng)一超商體認(rèn)到，要培養(yǎng)自主思考和獨(dú)當(dāng)一面的員工，就必須從教育做起，臺干教導(dǎo)大陸員工如何擬定計劃、設(shè)計流程、落實執(zhí)行步驟，逐漸放手讓他們?nèi)プ觥?/P>

　　張簡云輝時常巡店，其它統(tǒng)一超商團(tuán)隊成員則利用休假日逛門市。張簡云輝巡店時，看到商城店的高級水果區(qū)運(yùn)用居家生活用品，作情境布置，他馬上贊許店員有創(chuàng)意。邊逛門市，他向店長說明，走道盡頭的專柜不能擺太滿，“走道太滿，久而久之，客人就不來了，這區(qū)商品會死掉。”

　　復(fù)制統(tǒng)一超教育體系

　　統(tǒng)一超商團(tuán)隊接手之初，馬上開設(shè)“零售業(yè)大學(xué)”。剛開始，張簡云輝天天講授經(jīng)營理念和方法，之后，改在每周一的朝會時間，各部門主管輪流擔(dān)任講師，也會利用營銷會議探討一些營銷個案，共同激蕩新點(diǎn)子。針對中高階陸干，特別聘請臺大教授開設(shè)營運(yùn)、營銷、組織管理等系列課程。

　　臺干一口濃濃的臺灣國語腔，讓公司“兩岸溝通”發(fā)生不少趣味插曲。陳聰敏舉例，他曾向大陸員工要“訂書機(jī)”，對方回答“我們沒有『電視機(jī)』。”為精確溝通，他講課或交代工作時，會以圖文輔佐，講完指示，寫在紙條上。

　　至于員工訓(xùn)練，統(tǒng)一銀座超市參考統(tǒng)一超商教案，訓(xùn)練員工提供美式服務(wù)。今年初，門市發(fā)起微笑運(yùn)動，國企店員常有的冷漠撲克臉，已逐漸換上熱情的笑臉。

　　玩零售 永遠(yuǎn)像首次創(chuàng)業(yè)

　　統(tǒng)一超商在臺灣已是零售業(yè)龍頭，但張簡云輝帶領(lǐng)的團(tuán)隊，帶著創(chuàng)業(yè)熱情和赤子之心，“玩”零售業(yè)，嘗試抓出當(dāng)?shù)刈罴训纳虡I(yè)模式，落實本土化。

　　當(dāng)?shù)厣痰陱垝齑笳信疲T口貼滿海報，張簡云輝卻把招牌縮小，店內(nèi)裝潢搭配簡潔的線條，去掉天花板、挑高，刷上溫暖的乳黃色漆，墻面全貼玻璃，讓門市可以在夜晚透出亮光，雖然改裝成本不高，卻發(fā)揮最大視覺效果，經(jīng)營出與眾不同的質(zhì)感。

　　張簡云輝把統(tǒng)一銀座超市定位為“生鮮便民超市”，讓超市也有貼近消費(fèi)者的服務(wù)性功能。透過營運(yùn)數(shù)字，他分析出300到400坪的空間坪效最高，可服務(wù)鄰近500公尺的居民。為擴(kuò)大租賃空間選擇，過大的空間切割成商店分租。此外，總部設(shè)立實驗廚房，由原統(tǒng)一超商負(fù)責(zé)鮮食的孫名通主導(dǎo)，研發(fā)鮮食商品，以推出差異化、高毛利的自營商品。

　　研發(fā)鮮食 推高毛利商品

　　有別于大陸零售業(yè)打價格戰(zhàn)，陳聰敏說，統(tǒng)一銀座超市要做出品牌質(zhì)感，不大量張貼海報和POP，強(qiáng)調(diào)季節(jié)性促銷活動，如端午節(jié)推推鮑魚魚翅粽。此外，推出自營面包，導(dǎo)入進(jìn)口商品，“營銷是要培養(yǎng)客戶的消費(fèi)習(xí)慣，需要時間，一點(diǎn)一滴做起來。”

　　山東統(tǒng)一銀座超市預(yù)計今年能轉(zhuǎn)虧為盈，逐步上軌道。原本坐鎮(zhèn)指揮的張簡云輝，被派到成都，執(zhí)掌四川統(tǒng)一量販超市兵符，由營運(yùn)長葉永祥接任，象征統(tǒng)一銀座進(jìn)入另一個沖刺期。 
　　（臺灣經(jīng)濟(jì)日報）