國美大鬧南京，是美蘇之間的戰(zhàn)爭形式改變的標(biāo)志——局部戰(zhàn)已然結(jié)束，全局競爭已經(jīng)開始。在南京戰(zhàn)役之前，兩家企業(yè)較量的可能是擴(kuò)張的速度和發(fā)展的規(guī)模。兩家各自忙碌開店。在布局重合之處，偶爾爆發(fā)局部戰(zhàn)爭是難免的，沒有誰主動地、有意識地組織過跨區(qū)域的集團(tuán)攻擊戰(zhàn)。但是在南京戰(zhàn)役之后，以單店為單位的局部遭遇戰(zhàn)不再主要，集合所有資源和智慧的、基于全局的對決卻開始了。
南京是國美布局全國網(wǎng)絡(luò)的最后一站，也是美、蘇都宣布結(jié)束全國性布網(wǎng)之后的第一場戰(zhàn)爭，在這場戰(zhàn)爭中，跨區(qū)域的人力、物力和財力調(diào)配，全國性的供應(yīng)鏈、管理鏈、資金鏈支撐，這些全局性的要素已經(jīng)被大量使用。
我們看看蘇寧是如何循環(huán)地組織起“全局性”競爭要素的。
全局布網(wǎng)
“早在上市之前，我們就有自己的擴(kuò)張和開店計劃，現(xiàn)在只不過是執(zhí)行當(dāng)年的計劃而已”，蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司(002024)總裁孫為民對記者說�，F(xiàn)在看來，全國性網(wǎng)絡(luò)正在成為這場戰(zhàn)斗越來越至關(guān)重要的要素。
截至去年，國美擁有116 家門店，蘇寧擁有84 家，國美率先在各地瘋狂開店，蘇寧稍后跟進(jìn)。2005年，蘇寧奮起直追，上半年，蘇寧在南昌、呼和浩特等“陌生城市”新開門店65 家，超過蘇寧在2003年全年開店總數(shù)，至使蘇寧旗下的門店總數(shù)達(dá)到149 家，營業(yè)面積增加到了67 萬平方米(同比增長了164%)。
伴隨著店鋪規(guī)模的不斷翻番，平安證券預(yù)計2005年蘇寧的銷售額將超過142億元
人民幣，增長超過50%。相比2002年的規(guī)模，蘇寧已經(jīng)膨脹了400%。如此超快速的成長，在其他行業(yè)是難以想象的，但是，孫為民理想中的蘇寧銷售網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該更加龐大。
“開店將是我們一個長期的戰(zhàn)略，現(xiàn)在僅僅是到了框架搭成的初始階段，萬里長征只走出了第一步，按照蘇寧占據(jù)全國城鎮(zhèn)市場20%份額的規(guī)劃，我們至少需要再開1千多家店�！睂O為民說，“再過5年，蘇寧才會進(jìn)入到一個相對穩(wěn)定的發(fā)展階段，2010年以后，蘇寧會擁有1200家店，有了這么一個銷售的平臺，年銷售能力會再放大10倍至1500億元。”
在孫看來，經(jīng)過國美、蘇寧等幾家強(qiáng)勢企業(yè)不斷吞并和蠶食，各種區(qū)域性的中、小型家電零售商的份額會被侵蝕殆盡，中國的家電零售行業(yè)最終形成四五家寡頭壟斷的局面。
但是布局還不僅限于開店那么簡單，在開店的背后，蘇寧還必須建立起一個全國性的支撐體系。
在布局競爭中，國美和蘇寧的戰(zhàn)略是相同的，但戰(zhàn)術(shù)上卻是風(fēng)格迥異。在支撐體系的布局上，國美的戰(zhàn)術(shù)是強(qiáng)調(diào)對中心城市和附近區(qū)域的快速覆蓋：每進(jìn)入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，國美力圖以快速和最大程度地獲得該地區(qū)的市場份額，等到份額確立后，國美會逐步調(diào)整其運(yùn)營，梳理流程和建設(shè)管理后臺。
而蘇寧每到一個城市，一般只布下一個點(diǎn)，然后轉(zhuǎn)身去搭建管理后臺，直到平臺完成到足夠支撐運(yùn)營之后，蘇寧才會再回過頭繼續(xù)在同區(qū)域開店。2005年，蘇寧基本上處于拉一張覆蓋全國的大網(wǎng)的過程，原有物流、服務(wù)體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設(shè)點(diǎn)的同時還要籌建新的管理平臺。
相對國美同城的密集性擴(kuò)張，蘇寧這種以點(diǎn)帶面的方式效率高，但戰(zhàn)線拉得很長，由此產(chǎn)生的初始成本顯得相對比較高，管理難度也大。為了保持競爭力，蘇寧對配送和售后服務(wù)體系歷來有著非�？量痰囊螅瑢τ诮^大多數(shù)品牌，蘇寧都要做到自己可控的產(chǎn)品配送、安裝和維修，現(xiàn)在，在2005年新登陸的20多個城市大都屬一線市場，蘇寧要一下子建設(shè)20多個全新的平臺，這是一個比開店輕松不了多少的工程。
另外，進(jìn)入了全國布網(wǎng)階段，蘇寧的物流體系也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型。過去，蘇寧重視倉庫的大小，以及囤貨帶來的超額利潤，現(xiàn)在，蘇寧的目標(biāo)是建立一個高效和智能化的后臺配送體系。過去蘇寧在每一個獨(dú)立的地級市都設(shè)立一個獨(dú)立的公司，這些獨(dú)立的公司無論在當(dāng)?shù)亻_設(shè)幾個店，都會針對每一個店建一個配送后臺。孫為民說，這樣的設(shè)置太分散了，在店面數(shù)量劇增的情況下對應(yīng)的配送后臺就會造成巨大的管理難度。因此現(xiàn)在，蘇寧需要對已有的分散體系進(jìn)行精簡和整合。
調(diào)整是根據(jù)銷售規(guī)模來進(jìn)行的，當(dāng)一個區(qū)域的銷售達(dá)到一定規(guī)模之后，蘇寧就開始配套一個配送中心，而這些配送中心由蘇寧總部的采購中心直接控制，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的采購和供應(yīng)，一直將商品配送到消費(fèi)者家中。目前，蘇寧在全國的大型配送中心已建了20個，隨著杭州、北京、南京三個大型物流基地的建成并投入使用，蘇寧的物流覆蓋面將進(jìn)一步擴(kuò)大。
雖然孫為民說：“這個網(wǎng)絡(luò)還需要不斷投資，我們不可能一夜之間把一個完整的網(wǎng)絡(luò)建起來，只能夠循序漸進(jìn)”。但是搭建全國性銷售網(wǎng)絡(luò)的工作還是被蘇寧壓縮在兩年內(nèi)完成，但是由于擴(kuò)張速度實(shí)在太快，導(dǎo)致蘇寧的整體營運(yùn)能力出現(xiàn)下降，實(shí)際上蘇寧在2003年達(dá)到峰值后，各項(xiàng)運(yùn)營能力指標(biāo)出現(xiàn)了不同程度的回落。
另外，擴(kuò)張導(dǎo)致蘇寧的各項(xiàng)費(fèi)用攀升，蘇寧2005年半年報顯示，報告期內(nèi)公司營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用分別同比增長1.91 和0.39個百分點(diǎn)，使期間費(fèi)用率由8.55%提高至10.83%。
盈利模式的演變
蘇寧開店曾經(jīng)步步為營，但是追求單店的盈利能力和銷售利潤率，顯然需要有條不紊地發(fā)展。今天形勢逼人，要迅速完成全國性布網(wǎng)，蘇寧必須調(diào)整策略，這其中就包括盈利模式的重新確認(rèn)。
國美、蘇寧在擴(kuò)張時均采用“輕資產(chǎn)”運(yùn)作模式，即不斷占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張，并利用新店開張向家電廠商收取進(jìn)場費(fèi)、展臺費(fèi)等各類費(fèi)用，并讓廠商承擔(dān)絕大部分銷售人員的人力成本，盡可能地分?jǐn)偟糸_店的成本，這種發(fā)展模式已經(jīng)不是什么秘密。
因此，理論上開設(shè)新店并不會給家電連鎖零售企業(yè)帶來太大的資金壓力，但是蘇寧、國美開店的計劃實(shí)在太大，累加的費(fèi)用總額不容忽視。
2005年中期，蘇寧的營業(yè)費(fèi)用及管理費(fèi)用發(fā)生了7.6億元，占主營業(yè)務(wù)收入的比例為10.7%，比去年同期增加了2.3%，除了65家新店的開辦費(fèi)用所占比例較多之外，另一重要的原因是新開門店的租金成本上升過快，租金費(fèi)用占收入的比例，已經(jīng)由1.7%上升到了1.9%。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，如果在一個中等發(fā)達(dá)城市開個2000平米的電器銷售店，包含貨款在內(nèi)的所有投入大約為3000萬元。但據(jù)孫為民介紹，以按純租賃物業(yè)方式開店，蘇寧啟動一個新店的投入只有250萬元上下。
如果每年計劃開200個店，則需要5億元的現(xiàn)金流量來支持。開1200個店，5年一共需要持續(xù)投入超過25億元的資金。孫為民說，要填這25億元的資金缺口，除了2004年IPO募集的3.94億元資金之外，利潤積累等日常經(jīng)營所得也是來源，但是即便算上每年的利潤積累事實(shí)上也不能夠滿足蘇寧的資金需求，因?yàn)榧词乖诶麧櫾鲩L83%的2004年，蘇寧的利潤所得也不過1.8億元。
避免攤薄對上市公司的控股權(quán)，蘇寧并沒有制定急切的再融資計劃，而通過其他方式籌措發(fā)展資金。蘇寧再次強(qiáng)化了其使用財務(wù)杠桿的力度，最后的結(jié)果是，蘇寧不僅分?jǐn)偭藬U(kuò)張的成本，而且靠杠桿作用彌補(bǔ)了擴(kuò)張導(dǎo)致的單店盈利能力不足以及下滑的銷售毛利率。
今年上半年，門店的迅速擴(kuò)張帶來進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)的增長，大幅提升了“其他業(yè)務(wù)利潤”在總利潤中的比重，但是，和今年1季度相比，蘇寧2季度的單店收入已經(jīng)下滑了約19%，每平米銷售額也出現(xiàn)很明顯的下降。
2005年中期，蘇寧實(shí)現(xiàn)了70.97億元的主營收入，同比增長64.56%，凈利潤1.23億元，同比增長115.68%，業(yè)績總體上的增長表明，門店數(shù)量的膨脹，積極因素還是大于消極因素的。不過要注意的是由促銷費(fèi)和進(jìn)場費(fèi)等項(xiàng)目構(gòu)成的“其他業(yè)務(wù)利潤”達(dá)到了3.6億元，同比增長了212%，這對保障蘇寧的利潤率起到了一個非常關(guān)鍵的作用。同期，國美“其他業(yè)務(wù)收入”為3.14億元，可以說也是其2.24億元利潤中的重要部分。
擴(kuò)張之后的調(diào)整
但是種種跡象表明，“其他業(yè)務(wù)利潤”的膨脹似乎存在一定的局限性，因?yàn)榧译娺B鎖企業(yè)通過“賬期”對于供應(yīng)商資金的長期占用已經(jīng)使對方感到痛苦萬分，而現(xiàn)在無限制的收取進(jìn)場費(fèi)和促銷費(fèi)，更令家電廠商怨聲載道。
因此，有投資機(jī)構(gòu)開始質(zhì)疑，國美、蘇寧等企業(yè)以“其他業(yè)務(wù)利潤”彌補(bǔ)銷售利潤的發(fā)展方式，是不是有足夠的可持續(xù)性？
中信研究的分析報告認(rèn)為，蘇寧門店的迅速增加導(dǎo)致單位面積銷售額持續(xù)下降、租金持續(xù)上升。估計2005年和2006 年蘇寧單位面積銷售額將分別下降20%和10%，而平均單位租金將分別上升15%和10%，與此同時，人工費(fèi)與收入之比也將上升。此時，“綜合毛利率”的提高將無法彌補(bǔ)費(fèi)用率的節(jié)節(jié)上升，凈利潤率下降在所難免。中信研究估計，蘇寧的凈利潤率將由2004 年的2.0%下降到今年的1.6%和明年的1.2%。
對此，孫為民解釋說�！氨举|(zhì)上與銷售相關(guān)的都應(yīng)該算是主營業(yè)務(wù)收入�！�
“家電的定價也不是以成本為導(dǎo)向的，定價權(quán)由品牌廠商控制，蘇寧對銷售利潤是不可控的”孫為民說。因此，蘇寧要收進(jìn)場費(fèi)等，以彌補(bǔ)銷售利潤率的不足。
“把蘇寧收取的進(jìn)場費(fèi)等稱作非主營業(yè)務(wù)收入是不合適的，好像我們都在不務(wù)正業(yè)一樣”，孫為民說，“最近我們跟會計事務(wù)所也在探討，希望對列支項(xiàng)目上進(jìn)行一些調(diào)整，將考核體系再理順一些”。
由于對家電廠商收取的費(fèi)用日益龐大，遇到阻力在所難免。孫為民承認(rèn)，“確實(shí)會存在分歧”。家電廠商有自己的發(fā)展需求，而蘇寧也有自己的開店計劃，孫為民說，如果蘇寧的門店開得太爛，家電廠商確實(shí)很不愿意對此進(jìn)行投入�！八�，我們對開店有嚴(yán)格的限制，蘇寧的店與店之間距離都在3公里以上�！睂O為民說，蘇寧一定要謹(jǐn)慎規(guī)劃，謹(jǐn)慎開店，一定要注重單店的質(zhì)量問題，不是為數(shù)量而數(shù)量。
目前，蘇寧的競爭策略是以開全國性的網(wǎng)絡(luò)圈銷量，以銷量壓低進(jìn)貨價格，以競相低價來驅(qū)動市場，再用其他收入補(bǔ)貼攤薄的盈利。蘇寧收獲一張全國性的網(wǎng)絡(luò)的同時，卻利用其強(qiáng)勢地位令供應(yīng)商為其擴(kuò)張埋單。
盡管此種策略遇到了一些阻力，蘇寧也考慮作一些局部的調(diào)整，但蘇寧還是認(rèn)為，這樣的商業(yè)模式和競爭策略將是永恒的。這也意味著在未來的“美蘇”爭霸中，至少是在分出勝負(fù)之前，供應(yīng)商的日子都不會太好過。
“美蘇”都需要比價格戰(zhàn)更“環(huán)�！� 的方式來獲得可持續(xù)的發(fā)展。
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相關(guān)評論：國美蘇寧最后一戰(zhàn)：更先進(jìn)的武器
我們都記得電影《天下無賊》中黎叔的名言：“最看不起你們這些打劫的，一點(diǎn)技術(shù)含量都沒有。”國美和蘇寧之間的“價格戰(zhàn)”雖然不像“打劫”那樣“沒有技術(shù)含量”，但是這個武器的確像核武器一樣——越來越算不上先進(jìn)了。因?yàn)槠鋷淼拇笠?guī)模殺傷和對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境的破壞，使其作為武器遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有如今流行的“精確制導(dǎo)武器”來的有效率。
南京“美蘇大戰(zhàn)”標(biāo)志著家電零售業(yè)態(tài)的競爭正進(jìn)入一個新格局。價格戰(zhàn)與大規(guī)模集團(tuán)軍作戰(zhàn)一樣，需要強(qiáng)大的前線動員、兵種搭配、后勤支援等，國美在南京打這么一場志在必得的戰(zhàn)役，是為了證明國美的實(shí)力、規(guī)模、對供應(yīng)商的控制力，因此我們也許不應(yīng)該從南京這一城市的得失看兩強(qiáng)相爭，更應(yīng)該把其看作“美蘇”之間從小規(guī)模拉鋸到“決定性戰(zhàn)役”的開始。
本次“美蘇”南京戰(zhàn)役所體現(xiàn)出來的針鋒相對的價格戰(zhàn)，是零售企業(yè)能力的巔峰體現(xiàn)，但是從另一方面來看，也很有可能是零售企業(yè)面對的一個潛在拐點(diǎn)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，這些幾乎已經(jīng)統(tǒng)治整個產(chǎn)業(yè)鏈條的家電連鎖企業(yè)，其過快的擴(kuò)張速度，卻正在使企業(yè)面臨巨大的不確定性。
超常規(guī)的發(fā)展，對國美蘇寧的競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生重大的挑戰(zhàn)：在過度揮霍其談判力量和透支了很多市場要素之后，隨著商業(yè)地產(chǎn)商對商場租金價格的控制力提高，家電連鎖零售企業(yè)的運(yùn)營能力、主營業(yè)務(wù)毛利率、創(chuàng)新能力等諸多指標(biāo)都略有下降，也就是說跑馬圈地的結(jié)果并沒有帶來“范圍經(jīng)濟(jì)”(Economy of Scope)的提高，相反，品牌家電廠商在嚴(yán)峻的經(jīng)營狀況下卻出現(xiàn)了大整合的趨勢，行業(yè)集中度越來越高了。
在與傳統(tǒng)零售企業(yè)的競爭中，國美蘇寧都將價格戰(zhàn)視為主要競爭手段，造成的后果就是在消費(fèi)者眼里只有連鎖企業(yè)之間產(chǎn)品價格的高低。蘇寧在南京經(jīng)營15年之久，國美準(zhǔn)備了幾個月就把局?jǐn)嚨锰旆馗�，這說明，蘇寧的品牌價值及其客戶忠誠度還沒有真正形成。價格戰(zhàn)，從本質(zhì)而言，反映了企業(yè)綜合運(yùn)營能力的薄弱。
國美、蘇寧目前追求的是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，當(dāng)市場發(fā)展到主要幾個持同樣策略的巨頭相互競爭時，提倡周轉(zhuǎn)速度的“范圍經(jīng)濟(jì)”就變得非常重要。但是我們也開始擔(dān)心，從內(nèi)部管理到反應(yīng)速度再到成本核算，國美、蘇寧的能力和它們的擴(kuò)張是不是匹配。
連鎖賣場依靠規(guī)模產(chǎn)生效益，達(dá)到一定量后，采購成本即可以下降，同時利用返款周期占用供應(yīng)商的現(xiàn)金流，再增加新的門店，這是一條常規(guī)的發(fā)展道路，但是前提是根基要穩(wěn)、現(xiàn)金流足夠支撐新賣場的投資。在家電零售業(yè)的新格局中，如果還是追求量和價的轉(zhuǎn)化，忽視形成多樣化的增值服務(wù)體系，將價格戰(zhàn)作為唯一的競爭策略，家電零售企業(yè)將和幾年前的家電企業(yè)一樣，落入零利潤的零和博弈陷阱。一旦經(jīng)營現(xiàn)金流無法應(yīng)付日益提高的商鋪?zhàn)饨饡r，K-mart、KB玩具公司不得不破產(chǎn)的前車之鑒也就不遠(yuǎn)了。其實(shí)，今年在華南市場被國美收購多年未能盈利的易好家，已經(jīng)顯示了這一新格局下的競爭正在拉開帷幕。
今年5月20日，北美最大的消費(fèi)類電子零售商——百思買(BestBuy)正式宣布進(jìn)軍中國零售市場，如果進(jìn)入南京的不是國美，而是百思買、電路城、YAMADA這樣的巨頭，事實(shí)又將如何呢？
我們發(fā)現(xiàn)，百思買等國際零售巨頭之所以獲得高于國內(nèi)家電零售行業(yè)，而且持續(xù)增長的利潤率，主要是通過“非價格競爭”等營銷手段實(shí)現(xiàn)。對他們而言，以“量”獲“價”是一個基礎(chǔ)，價格優(yōu)勢是最低端的優(yōu)勢，更高的價值來源于優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升品牌所帶來的“溢價”。這才是所謂“品類殺手”(Category Killers)的競爭手段。實(shí)際上，相對于價格戰(zhàn)這種“不環(huán)保的核武器”，“品類殺手”更像是現(xiàn)今流行的、效率更高的“精確制導(dǎo)”武器。
品類殺手這一名詞來自于零售管理的核心“品類管理”，從某種程度而言，品類可以說決定了賣場的客流、邊際利潤率與現(xiàn)金流。品類殺手的特點(diǎn)就是專業(yè)而豐富的商品種類、極具誘惑力的低價、一站式購物的便利、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和個性化的購物，通過主宰整個品類而橫掃市場、滅絕其他競爭者，因此而博得“殺手”美名。
在過去20年來，國際上像玩具反斗城、沃爾瑪、家得寶、百思買等品類殺手在各個專業(yè)市場以極具戲劇性的方式，徹底改變了全球的生產(chǎn)模式與消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，成為零售業(yè)、供應(yīng)鏈以及國際貿(mào)易中，最具沖擊性與破壞性的商業(yè)模式。
從產(chǎn)業(yè)集中度上看，目前中國家電零售企業(yè)超過3.2萬家，而美國的家電零售企業(yè)不足1000家，但美國百思買等排名前四位的連鎖零售企業(yè)市場占有率達(dá)到91%以上。而據(jù)統(tǒng)計，中國排名前5位的連鎖零售企業(yè)在整體消費(fèi)電子市場中的占有率剛剛超過20%。
這說明國美、蘇寧、永樂這樣的“殺手”還有很大的發(fā)展空間。但在規(guī)模擴(kuò)張的同時，這些“殺手”應(yīng)改變價格競爭的單一模式，通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理、增值服務(wù)體系、獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)等差異化競爭手段，隨著中國消費(fèi)的增長與消費(fèi)模式的改變，成為競爭對手無法模仿的“品類殺手”。
這對“美蘇”和整個家電產(chǎn)業(yè)來說，也許都是一種更合理的、也更光明的道路。(作者孫黎）
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