轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力

        第三次零售革命的烽火已經(jīng)在世界各地點(diǎn)燃，全球消費(fèi)者的力量匯聚起來，不斷推動(dòng)著市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，變革求勝對(duì)于零售商來說變得十分重要。無論是逐漸恢復(fù)的成熟市場(chǎng)還是逐漸崛起的新興市場(chǎng)，各家公司現(xiàn)在都在尋找商機(jī)。因此，評(píng)估顧客的價(jià)值取向和公司的運(yùn)營(yíng)模式，從未像現(xiàn)在這樣緊迫和重要。把握推進(jìn)變革和轉(zhuǎn)型的尺度，同時(shí)保留公司和品牌的內(nèi)在特質(zhì)，對(duì)于全球零售企業(yè)高層來說都是一項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。零售企業(yè)如何通過組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變來應(yīng)對(duì)消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，我們做好轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備了嗎？對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，組織轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新面臨兩個(gè)問題。一是原來由工業(yè)文明時(shí)代引進(jìn)的組織形式已經(jīng)失效了，但他們沒有意識(shí)到;二是任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著時(shí)間的變化，組織必然會(huì)變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因?yàn)橐粋�(gè)組織是很難自我改變的。

        互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)不會(huì)好點(diǎn)呢?不見得。我最近與很多互聯(lián)網(wǎng)公司的“老大”們聊天，他們企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)都挺好，但他們極其焦慮。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們找不到感覺、找不到落腳點(diǎn)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的組織形式和文化也已經(jīng)不適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了。在原有的體系內(nèi)，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅?的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數(shù)。

        索尼公司的前董事長(zhǎng)出井伸之解釋索尼衰落的根本原因時(shí)，說了一段發(fā)人深省的話：“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)DNA企業(yè)的核心能力在于利用新模式和新技術(shù)更加貼近消費(fèi)者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預(yù)判，所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司都只能淪為這種新型用戶平臺(tái)級(jí)公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的�；ヂ�(lián)網(wǎng)的魅力就是‘the power of low end’”。這句話有兩層含義。第一，傳統(tǒng)企業(yè)衰落的根本原因在于難以貼近消費(fèi)者，難以了解消費(fèi)者的真正的需求；第二，互聯(lián)網(wǎng)公司的強(qiáng)項(xiàng)恰恰是天然的貼近消費(fèi)者，了解消費(fèi)者。傳統(tǒng)企業(yè)必然嫁接互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的DNA，否則必將淪為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的附庸。

        第三次零售革命的鑼鼓已經(jīng)敲響，我們的企業(yè)家?guī)缀趺磕甓荚诮?jīng)歷轉(zhuǎn)型之苦。今天，不轉(zhuǎn)型就意味著滅亡。傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)難以滿足當(dāng)今企業(yè)的管理需求，所以在轉(zhuǎn)型時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力的鮮明特征就是能夠適應(yīng)轉(zhuǎn)型。美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ�沒有去過的地方�！边^去如果我們一成不變地、簡(jiǎn)單地、僵化地看待和理解領(lǐng)導(dǎo)力就不能適應(yīng)今天的變化。傳統(tǒng)企業(yè)，老板至上，很難做出改變。如果一家企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的決策都來自于少數(shù)的精英決策，也很難適應(yīng)現(xiàn)在多元化、個(gè)性化的產(chǎn)品的需求。企業(yè)的組織架構(gòu)和組織模式會(huì)發(fā)生巨大的變化，類似阿米巴式的泡泡型小組織、自組織模式將逐步成為主流，這意味著原來那種自上而下的體系會(huì)逐步瓦解。如果每一個(gè)員工都在一個(gè)嚴(yán)密的金字塔或矩陣組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格的KPI考核，按部就班的沒有激情地工作，就很難產(chǎn)生像iPhone、谷歌、阿凡達(dá)這樣在不同領(lǐng)域深受社會(huì)歡迎的產(chǎn)品。其實(shí)企業(yè)文化說到底是由你所處的生存環(huán)境決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么，企業(yè)是很難生存下來的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化、去中心化，每個(gè)部門要小巧且靈活。商業(yè)模式要重塑，品牌形象要重塑，戰(zhàn)術(shù)打法要重塑，沒有領(lǐng)導(dǎo)力的重塑，基本是過不了第三次革命的坎的。

        詹姆斯.M.庫澤斯 (James M.Kouzes)和巴里.Z.波斯納 (Barry Z.Posner)在他們的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中說：“領(lǐng)導(dǎo)是一種人與人之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)大家迎接挑戰(zhàn)走向卓越的能力。”第三次零售革命即將引爆的前夜，正是對(duì)企業(yè)家轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗(yàn)。轉(zhuǎn)型時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力，我的理解，所謂“領(lǐng)”就是把握時(shí)代的脈搏，洞察行業(yè)的方向，制定與時(shí)俱進(jìn)或領(lǐng)先一步的新愿景和新戰(zhàn)略；所謂“導(dǎo)”就是要激發(fā)整個(gè)組織轉(zhuǎn)型的緊迫性和勇氣，引導(dǎo)整個(gè)組織在迷霧中建立新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維，特別是引導(dǎo)管理理念的顛覆，快速轉(zhuǎn)型，推動(dòng)變革管理，而非一招一式的改造；所謂“力”就是要重新打造企業(yè)決勝未來的新競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是商業(yè)模式、產(chǎn)品或服務(wù)，也包括整個(gè)組織適應(yīng)變革的企業(yè)文化。在這一過程中，企業(yè)文化的變革將發(fā)揮著重要作用。

        印度圣雄甘地說過：“若想改變世界，先改變自己�！钡谝淮瘟闶鄹锩�已經(jīng)進(jìn)入尾聲，第二次零售革命如火如荼，第三次零售已經(jīng)鑼鼓喧天，三場(chǎng)革命此起彼伏，交錯(cuò)在一起，給所有今天成功的企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。

        面對(duì)這些挑戰(zhàn)，中國(guó)最大的零售商，蘇寧家電毅然決然，選擇了轉(zhuǎn)型，從他們更名為蘇寧云商的背后，我們深切感受到創(chuàng)始人張近東先生那顆強(qiáng)烈跳動(dòng)的創(chuàng)業(yè)家之心。蘇寧電器更名為“蘇寧云商”后，制定了清晰的“一體兩翼的互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，就是要以互聯(lián)網(wǎng)零售為轉(zhuǎn)型總體方向，以O2O和開放平臺(tái)為兩翼，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率與服務(wù)體驗(yàn)，開始線上與線下相同商品同價(jià)，推進(jìn)全渠道零售戰(zhàn)略，發(fā)誓要全面轉(zhuǎn)型為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。2013年11月，蘇寧在硅谷宣布全球首家海外研究院正式運(yùn)行，硅谷蘇寧研究院的重點(diǎn)也將放在融合線上線下O2O模式上。蘇寧硅谷研究院院長(zhǎng)王靜璽介紹，蘇寧硅谷研究院的研究成果將包括實(shí)現(xiàn)對(duì)海量、多種信源的數(shù)據(jù)的智能檢索以及主題環(huán)境下的語義分析模型；大數(shù)據(jù)領(lǐng)域下用于客戶行為分析、營(yíng)銷效果預(yù)測(cè)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等方面的分析工具；升級(jí)蘇寧云計(jì)算及分布式技術(shù)方案，實(shí)現(xiàn)“插件式”的資源動(dòng)態(tài)擴(kuò)展，以及標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)組件開發(fā)、測(cè)試、部署、自動(dòng)擴(kuò)展的自動(dòng)化框架等等。蘇寧云商，希望去電器化，希望把自己打造成真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，曾經(jīng)希望自己能夠成為亞馬遜＋沃爾瑪，也曾經(jīng)希望在圖書這個(gè)品類商沉淀出一大批忠誠(chéng)的顧客群。今天，蘇寧已經(jīng)開放自己的云服務(wù)，向第三方賣家提供IT服務(wù)和物流服務(wù)，但蘇寧在全球消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，能探索出一條第三次零售革命的新路，能成為新的蘇寧嗎？我們期待蘇寧成為他自己，在這次巨大的轉(zhuǎn)型中成功。 沃爾瑪經(jīng)歷多年的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略迷失，今天似乎找到了自己的路，從2011 年3億美元收購(gòu)硅谷的Cosmix社交公司和其他小的互聯(lián)網(wǎng)公司外，2012年重組整個(gè)電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)，制定全球電子商務(wù)的戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，它正在大踏步擁抱互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代的到來，專注于研究移動(dòng)、社交和數(shù)字化的沃爾瑪實(shí)驗(yàn)室，不斷開始試驗(yàn)和探索新的全渠道顧客之道。借助地面店的優(yōu)勢(shì)， 積極推進(jìn)全渠道的融合。今天，沃爾瑪重新獲得了顧客的芳心和資本市場(chǎng)的認(rèn)可。

        戰(zhàn)斗還沒有結(jié)束，值得期待......（未完待續(xù)）