11月13日消息，《華爾街日報》今天發(fā)表文章稱，面對亞馬遜越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，美國折扣零售巨頭塔吉特(Target)決定通過模仿對手來應(yīng)對挑戰(zhàn)。

　　文章全文如下：

　　塔吉特最新推出的網(wǎng)購服務(wù)讓人感受到獨特的亞馬遜風(fēng)格——從為紙尿布這樣的產(chǎn)品提供定期發(fā)貨服務(wù)，到推出視頻流媒體點播服務(wù)，再到為會員提供免費送貨和給予打折優(yōu)惠等。所有這些，都在效仿亞馬遜提供的類似服務(wù)。

　　塔吉特總部為員工提供的一些娛樂設(shè)施，如老式的街機游戲機、室外地滾球場和紅色地面的籃球場，使其更像一家典型的美國西海岸科技公司，而不是一家位于中西部的零售商。到明年，該公司計劃在技術(shù)上投入更多的資金，超過開設(shè)和升級實體店的投入。

　　塔吉特表示，亞馬遜只是其眾多競爭對手中的一個，該公司不會模仿任何人。盡管如此，塔吉特的一系列舉措充分說明一個重要的事實：那些到其旗下實體店購物的消費者，與那些到亞馬遜網(wǎng)站購物的消費者，重疊程度越來越高。

　　客流量下降

　　根據(jù)零售業(yè)咨詢公司Kantar Retail的數(shù)據(jù)，顧客到塔吉特旗下實體店購物后，有62%的人在四周內(nèi)會訪問亞馬遜網(wǎng)站，而2007年這一比例僅為33%。此前，塔吉特的顧客最有可能成為沃爾瑪的顧客，Kantar Retail預(yù)計，亞馬遜很快會取代沃爾瑪。

　　而塔吉特自身的在線銷售額微不足道：去年該公司銷售總額達730億美元，但在線銷售額所占比例不到2%。相比之下，去年亞馬遜在北美地區(qū)的銷售額達到350億美元，同比增長達30%，其中大部分商品種類塔吉特也在銷售。同時，塔吉特整體交易宗數(shù)顯示，該公司實體店的客流量已連續(xù)三個季度下降。

　　上月，塔吉特下調(diào)了其到2017年銷售額達1000億美元的長期目標。塔吉特高管承認，該公司的美國業(yè)務(wù)將不會像以前認為的那樣快速增長。部分原因是經(jīng)濟復(fù)蘇緩慢，但也有一部分原因是未能攫取在線銷售的份額。

　　加大對技術(shù)投入

　　塔吉特首席執(zhí)行官格雷格·斯特恩哈菲爾(Gregg Steinhafel)最近一次接受采訪，談到如何利用網(wǎng)站和應(yīng)用等數(shù)字工具推動銷售時稱：“我們必須雙管齊下，我們正在這樣做，甚至將不惜多管齊下。”

　　為了趕上競爭對手，塔吉特今年已投入23億美元的預(yù)算改進其在線銷售技術(shù)，在開設(shè)和升級實體店的同時，開發(fā)移動應(yīng)用和打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈。明年，該公司在技術(shù)上的投放將超過實體店的投入，并承認其未來的增長將越來越依賴于數(shù)字銷售。

　　塔吉特高管將其旗下美國實體店客流量的下降，歸咎于美國經(jīng)濟復(fù)蘇緩慢和較高的工資稅，稱這不僅僅是因為越來越多的消費者轉(zhuǎn)向網(wǎng)購。

　　斯特恩哈菲爾表示：“并不是一夜之間亞馬遜就讓我們的客流量下降，但這二者間可能有一定的相關(guān)性。”

　　決策失誤

　　亞馬遜與塔吉特曾存在業(yè)務(wù)合作關(guān)系。塔吉特曾將其網(wǎng)站外包給亞馬遜管理長達10年，直到2011年塔吉特決定終止雙方的合作，自行運作其電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　塔吉特的一位前高管表示，塔吉特決定讓競爭對手在這么長的時間內(nèi)管理其網(wǎng)站，絕對是一個錯誤，而造成這一錯誤的原因，是沒有認識到亞馬遜會對該公司的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅。

　　即使在與亞馬遜的合作結(jié)束后，塔吉特仍專注于對現(xiàn)有的實體店進行升級改造，增加了更多種類的鮮食商品，打造其自主品牌的“紅卡(REDCard)”信用卡和借記卡業(yè)務(wù)，并嘗試進軍加拿大市場。塔吉特的前高管稱，這些努力分散了一些塔吉特在電子商務(wù)上的注意力。

　　增加鮮食商品的種類，讓塔吉特獲得更多的日�？土髁�，同時更好地與沃爾瑪競爭;而提供折扣優(yōu)惠的“紅卡”業(yè)務(wù)，為該公司貢獻了20%以上的銷售額，目前增長超過了預(yù)期;進軍加拿大市場開局不怎么順利，回頭客的數(shù)量少于預(yù)期，該公司預(yù)計該業(yè)務(wù)需要更長的時間才能實現(xiàn)盈利。

　　斯特恩哈菲爾稱：“這是一個積極進取的工作計劃，它擴大了我們的業(yè)務(wù)范圍，對我們也是個考驗。”

　　推出更多服務(wù)

　　像其他面臨著亞馬遜威脅的零售商一樣，塔吉特將其實體店視為那些單純依靠網(wǎng)絡(luò)銷售的零售商不具有的一項資產(chǎn)。舉例來說，塔吉特正通過讓店員為顧客提供更多幫助，來促進嬰兒用品的銷售，該公司正在芝加哥進行這一嘗試，并打算將其推向更多的市場。該公司還設(shè)立所謂的“美女禮賓”來推銷其化妝品，并將于今年年底將這一舉措擴大到其旗下300家實體店。

　　Kantar Retail高級副總裁里昂·尼古拉斯(Leon Nicholas)表示，塔吉特推出這兩項舉措，旨在促進嬰兒用品和化妝品的銷售。目前，越來越多的消費者傾向于通過網(wǎng)絡(luò)購買這兩類利潤較為豐厚的產(chǎn)品。

　　塔吉特為回應(yīng)競爭對手而推出的一些服務(wù)，遠遠遜色于亞馬遜提供的類似服務(wù)，這讓該公司很難阻止顧客的流失。例如，塔吉特的訂購服務(wù)只限于嬰兒用品，遠遠少于亞馬遜Subscribe & Save服務(wù)所涵蓋的商品種類，而且Subscribe & Save服務(wù)還根據(jù)訂購商品種類的多少，提供較大的折扣優(yōu)惠。塔吉特計劃擴大其訂購服務(wù)的范圍，將在今年年底為咖啡、個人護理產(chǎn)品、紙巾和衛(wèi)生紙等有限幾種產(chǎn)品提供訂購服務(wù)。

　　從今年假日購物季開始，塔吉特還準備讓顧客到其設(shè)在美國的1800家實體店自取網(wǎng)上購買的商品，這非常類似于亞馬遜在7 - 11便利店開展的儲物柜包裹自取計劃。但其它實體零售商開展類似服務(wù)已有幾年，沃爾瑪和家得寶(Home Depot)等為此已在其每家實體店內(nèi)開辟一定的空間。目前為止，塔吉特只在其極少數(shù)實體店內(nèi)開辟一定的空間，用于包裹自取計劃。

　　方便第一

　　一些顧客將方便置于最優(yōu)先的地位，這對于塔吉特是一個很難彌補的缺陷。來自美國賓夕法尼亞州Mertztown市的艾米麗·莫哈莉(Emily Mohry)發(fā)現(xiàn)，到亞馬遜網(wǎng)站購物要比到塔吉特的實體店購物方便得多。莫哈里現(xiàn)在是兩個孩子的母親，在孩子出生前，她每周都要到塔吉特的商場逛逛。但自從成為亞馬遜金牌服務(wù)(Amazon Prime)的會員后，她越來越少光顧塔吉特的商場了。

　　莫哈莉在一家市場營銷公司工作，她說：“亞馬遜會提供的送貨上門服務(wù)很方便，我再也不用拖兒帶女地外出購物了，即使這樣會多花幾塊錢，也是值得的。”
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