出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

近日，福州倉(cāng)山區(qū)遠(yuǎn)洋德呈樂堤港的永輝超市“胖改店”停止?fàn)I業(yè)，引發(fā)業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。

據(jù)《海峽都市報(bào)》報(bào)道，該門店張貼公告稱這是“服務(wù)功能遷移”，將整合到周邊門店及線上超市。

值得注意的是，公告全文未出現(xiàn)“關(guān)閉”“停業(yè)”等字眼，僅以“服務(wù)功能遷移”表述，這一細(xì)微的措辭差別背后，折射出當(dāng)下超市行業(yè)調(diào)改的謹(jǐn)慎與復(fù)雜心態(tài)。

圖源：海峽網(wǎng)

近兩年來，以胖東來為標(biāo)桿的超市調(diào)改成為行業(yè)主旋律，從全國(guó)龍頭商超到區(qū)域連鎖，紛紛掀起學(xué)習(xí)浪潮。然而時(shí)至今日，調(diào)改進(jìn)入深水區(qū)，成效參差不齊——有人成效顯著，有人反響平平，也有人進(jìn)退維谷。如何在這場(chǎng)調(diào)改浪潮中避免“死在黎明前”，成為行業(yè)亟待解決的難題。

深水區(qū)的調(diào)改早已不是“換裝修、加服務(wù)”的表面功夫，而是涉及定位、成本、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性工程。若想熬過“明天的慘”，等到“后天的美好”，必須摒棄“一步到位”的冒進(jìn)思維，用“量力而行、精準(zhǔn)施策”的戰(zhàn)術(shù)穩(wěn)步推進(jìn)。本文結(jié)合行業(yè)案例與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提煉出五大核心戰(zhàn)術(shù)，為商超企業(yè)在深水區(qū)破局提供路徑參考。

01

小型化是深水區(qū)的“減壓閥”

永輝遠(yuǎn)洋德呈樂堤港店的“服務(wù)功能遷移”，本質(zhì)上是一次“大店收縮、小店補(bǔ)位”的調(diào)整——將商圈大店的服務(wù)拆解到周邊公園道店、奧體店等中小型門店及線上倉(cāng)庫(kù)承接需求。這一動(dòng)作背后，藏著商超調(diào)改深水區(qū)的第一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)：放棄“大而全”的執(zhí)念，以小型化降低運(yùn)營(yíng)成本，貼近消費(fèi)場(chǎng)景。

近兩年來，不少商超在學(xué)胖東來的過程中，陷入了“大店=標(biāo)桿”的誤區(qū)：盲目擴(kuò)建或保留較大的門店面積、增加品類SKU寬度，試圖復(fù)刻胖東來“一站式滿足”的體驗(yàn)。

但現(xiàn)實(shí)是，胖東來的大店模式建立在“區(qū)域高市占率+高客單價(jià)+低租金成本”的基礎(chǔ)上，而多數(shù)商超的商圈大店面臨三大壓力：一是租金成本高，一線城市核心商圈門店租金占營(yíng)收比重可達(dá)15%-20%，遠(yuǎn)超胖東來的租金占比；二是客流分散，電商分流與社區(qū)小店崛起，讓商圈大店的“虹吸效應(yīng)”持續(xù)減弱；三是運(yùn)營(yíng)復(fù)雜，大店需要更多的人力、物流支撐，單店人力成本比小店高30%-50%，一旦客流下滑，成本壓力立刻凸顯。

反觀小型化門店，恰恰能規(guī)避這些痛點(diǎn)。以盒馬超盒算NB、奧樂齊為代表的社區(qū)門店，面積多在500-1000平方米，租金僅為同區(qū)域大店的1/3-1/2；運(yùn)營(yíng)上聚焦“生鮮+高頻快消”，SKU控制在1500-2000個(gè)，比大店少60%以上；場(chǎng)景上貼近社區(qū)或次級(jí)商圈，步行10分鐘可達(dá)，完美匹配消費(fèi)者“日常采購(gòu)、即時(shí)需求”的痛點(diǎn)。

因此，調(diào)改小型化戰(zhàn)術(shù)的落地要點(diǎn)是：

1、選址優(yōu)先“社區(qū)+次級(jí)商圈”：避開核心商圈的高租金陷阱，選擇入住率超70%的成熟社區(qū)、學(xué)校周邊或次級(jí)商業(yè)街，保證穩(wěn)定客流；

2、品類“少而精”：聚焦生鮮(占比40%-50%)、民生快消(糧油、日化占30%)，砍掉低頻高價(jià)的家電、服飾等品類，減少庫(kù)存壓力；

3、功能“輕而便”：打通“線上到家+線下到店”核心功能，但不盲目增加餐飲、兒童游樂等重投入項(xiàng)目，避免成本失控。

調(diào)改小型化戰(zhàn)術(shù)的本質(zhì)是通過“化整為零”降低單店風(fēng)險(xiǎn)——當(dāng)大店扛不住時(shí)，小店的靈活性能快速承接需求，既保住了客群，又減少了損失。這種“小而美”的模式，正是深水區(qū)調(diào)改的“安全墊”。

02

摒棄“一步加薪”，分階段激勵(lì)

學(xué)胖東來的過程中，“高福利”是最容易被模仿的表象，也是最容易讓商超“翻車”的陷阱。胖東來的“月薪8000+五險(xiǎn)一金+帶薪年假”，背后是其單店日均營(yíng)收遠(yuǎn)超同行的盈利支撐；而多數(shù)區(qū)域商超單店日均營(yíng)收不足，若盲目跟風(fēng)“一步到位”加薪，只會(huì)讓現(xiàn)金流快速枯竭——某中部區(qū)域商超去年學(xué)胖東來將員工薪資從4000元提至6000元，僅半年就因人力成本激增30%，導(dǎo)致3家門店閉店，員工最終也因失業(yè)陷入困境。

調(diào)改深水區(qū)的團(tuán)隊(duì)管理，核心不是“比誰福利好”，而是“比誰能持續(xù)給福利”。分階段、與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，才是既能穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，又不讓企業(yè)承壓的“定海神針”。這種戰(zhàn)術(shù)的邏輯是：將“加薪”轉(zhuǎn)化為“員工與企業(yè)共成長(zhǎng)的動(dòng)力”，而非單純的成本支出——員工通過努力提升門店業(yè)績(jī)，企業(yè)再?gòu)脑鲩L(zhǎng)的利潤(rùn)中拿出部分回饋員工，形成“業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)→薪資提升→團(tuán)隊(duì)更穩(wěn)定→業(yè)績(jī)?cè)僭鲩L(zhǎng)”的良性循環(huán)。

某浙江區(qū)域連鎖商超的實(shí)踐頗具參考意義。前年其啟動(dòng)調(diào)改時(shí)，沒有盲目加薪，而是制定了“三年階梯式激勵(lì)計(jì)劃”：

·第一階段(1-6個(gè)月)：基礎(chǔ)薪資不變(4200元)，新增“門店?duì)I收達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)”——若門店月營(yíng)收同比增長(zhǎng)5%，全員額外發(fā)放500元/人；

·第二階段(7-18個(gè)月)：基礎(chǔ)薪資上調(diào)8%(至4536元)，新增“顧客滿意度獎(jiǎng)”——通過線上問卷收集顧客評(píng)價(jià)，滿意度超90%，額外發(fā)放300元/人；

·第三階段(19-36個(gè)月)：基礎(chǔ)薪資上調(diào)12%(至4704元)，引入“股權(quán)激勵(lì)”——對(duì)服務(wù)滿2年、業(yè)績(jī)突出的店長(zhǎng)，給予門店利潤(rùn)分紅權(quán)。

實(shí)施1年后，其員工流失率從25%降至8%，門店?duì)I收同比增長(zhǎng)18%，既避免了“一步加薪”的成本壓力，又通過“分階段激勵(lì)”綁定了員工與企業(yè)的利益。這種戰(zhàn)術(shù)的核心在于：福利提升的速度，要與企業(yè)盈利增長(zhǎng)的節(jié)奏匹配——胖東來的高福利是“結(jié)果”，而非“起點(diǎn)”，商超調(diào)改不能跳過“盈利積累”直接復(fù)制“福利終點(diǎn)”。

03

拒絕“盲目跟風(fēng)”，做好精準(zhǔn)定位

永輝“胖改店”的爭(zhēng)議點(diǎn)之一，在于其既想服務(wù)商圈的流動(dòng)客群，又想做社區(qū)的“便民服務(wù)站”，最終導(dǎo)致定位模糊：商圈客群覺得“商品價(jià)格偏高”，社區(qū)客群覺得“距離太遠(yuǎn)、不夠便捷”。這種“兩頭不靠”的困境，是多數(shù)商超調(diào)改失敗的核心原因：盲目跟風(fēng)胖東來的“極致服務(wù)”，卻沒搞清楚“自己的客群是誰、需要什么”。

調(diào)改深水區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是“定位戰(zhàn)”——不是“比誰更像胖東來”，而是“比誰更像胖東來懂自己的客群”。精準(zhǔn)定位的核心，是“三個(gè)匹配”：客群需求與商品匹配、消費(fèi)場(chǎng)景與服務(wù)匹配、區(qū)域能力與成本匹配。不同的客群、場(chǎng)景，需要不同的調(diào)改策略，盲目復(fù)制只會(huì)“東施效顰”。

某四川區(qū)域商超的調(diào)改經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。其核心客群是成都周邊區(qū)縣的中老年家庭，消費(fèi)特點(diǎn)是“注重生鮮新鮮度、對(duì)價(jià)格敏感、依賴線下體驗(yàn)”。因此，其調(diào)改沒有學(xué)胖東來的“大店服務(wù)”，而是聚焦“三個(gè)精準(zhǔn)”：

1、商品精準(zhǔn)：生鮮全部從本地農(nóng)戶直采，每天早6點(diǎn)到貨，標(biāo)注“采摘時(shí)間”，價(jià)格比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)低3%-5%；

2、服務(wù)精準(zhǔn)：針對(duì)中老年不會(huì)用線上支付的問題，保留現(xiàn)金支付通道，安排專人協(xié)助使用自助結(jié)賬機(jī)；

3、場(chǎng)景精準(zhǔn)：在門店外設(shè)置“便民菜場(chǎng)”，每天早7-9點(diǎn)開放，吸引周邊居民“晨購(gòu)”，帶動(dòng)門店客流。

調(diào)改后，其門店日均客流從800人增至1500人，生鮮銷售額占比達(dá)55%，成為區(qū)域內(nèi)的“生鮮標(biāo)桿”。這說明：精準(zhǔn)定位不是“做加法”，而是“做減法”——砍掉與客群需求無關(guān)的商品和服務(wù)，把有限的資源聚焦在“客群最在意的點(diǎn)”上。胖東來的“極致服務(wù)”適合它的客群，而你的“精準(zhǔn)匹配”才適合你的客群。

04

供應(yīng)鏈為王，成本控制是“生命線”

很多商超調(diào)改時(shí)，把重心放在“門店裝修、服務(wù)升級(jí)”上，卻忽略了“供應(yīng)鏈”這個(gè)核心——某北方商超花500萬元翻新門店，增加了服務(wù)人員，卻因供應(yīng)鏈效率低，生鮮損耗率居高不下，商品成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高10%，最終因“商品價(jià)格高、品質(zhì)不穩(wěn)定”被消費(fèi)者拋棄。這種“重門店、輕供應(yīng)鏈”的做法，是調(diào)改深水區(qū)的“致命傷”：服務(wù)和裝修是“面子”，供應(yīng)鏈?zhǔn)恰袄镒印�，沒有“里子”的支撐，“面子”再好看也留不住客。

調(diào)改的本質(zhì)是“降本增效、提升品質(zhì)”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一路徑——供應(yīng)鏈的優(yōu)化，能同時(shí)解決“成本高、品質(zhì)差、損耗大”三個(gè)問題。胖東來的“高性價(jià)比”不是靠“低價(jià)促銷”，而是靠“供應(yīng)鏈效率”：通過集中采購(gòu)、自建冷鏈、直采直供，將商品成本降低15%-20%，既能保證品質(zhì)，又能讓利消費(fèi)者。商超調(diào)改若想“活得久”，必須把供應(yīng)鏈優(yōu)化作為“長(zhǎng)期工程”，而非“可選項(xiàng)目”。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的戰(zhàn)術(shù)，應(yīng)聚焦三個(gè)方向：

1、直采直供：減少中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本

傳統(tǒng)商超的商品流通鏈路是“農(nóng)戶/工廠→一級(jí)批發(fā)商→二級(jí)批發(fā)商→商超”，中間環(huán)節(jié)越多，成本越高、品質(zhì)越差。直采直供的核心是“跳過批發(fā)商，直接對(duì)接源頭”，適合生鮮、糧油等民生品類。

·生鮮直采：與本地農(nóng)戶或基地簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，建立“訂單農(nóng)業(yè)”模式——商超提前下訂單，農(nóng)戶按標(biāo)準(zhǔn)種植，成熟后直接采摘送店，減少損耗。如永輝在福建的“農(nóng)超對(duì)接”模式，生鮮直采比例達(dá)70%，損耗率從20%降至12%；

·快消直供：與區(qū)域內(nèi)的工廠合作，定制“自有品牌商品”——如某區(qū)域商超與本地糧油廠合作，推出“商超專屬品牌食用油”，價(jià)格比一線品牌低15%，毛利率卻提升8%。

2、冷鏈升級(jí)：保障商品品質(zhì)，減少損耗

生鮮是商超的“流量入口”，而冷鏈?zhǔn)巧r品質(zhì)的“保障線”。很多商超調(diào)改時(shí)，只注重“門店生鮮陳列”，卻忽略了“冷鏈運(yùn)輸”——生鮮從基地到門店，若運(yùn)輸溫度不穩(wěn)定，損耗率會(huì)增加5%-10%。

·短途冷鏈：針對(duì)300公里內(nèi)的本地生鮮，采用“冷藏車+保溫箱”運(yùn)輸，確保溫度控制在0-4℃；

·末端冷鏈：在門店設(shè)置“生鮮冷藏柜”，按品類分區(qū)控溫(如肉類0-2℃、水果5-8℃)，避免常溫陳列導(dǎo)致的變質(zhì)。

3、庫(kù)存優(yōu)化：減少滯銷，提高資金周轉(zhuǎn)率

調(diào)改深水區(qū)的商超，最怕“庫(kù)存積壓”——商品賣不出去，占用資金、增加損耗，最終導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。庫(kù)存優(yōu)化的核心是“以銷定采”，通過數(shù)據(jù)指導(dǎo)采購(gòu)。

·數(shù)據(jù)化采購(gòu)：利用POS系統(tǒng)分析歷史銷售數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)商品銷量，如某商超通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)“周末生鮮銷量比工作日高30%”，因此周末增加30%的采購(gòu)量，減少滯銷；

·動(dòng)態(tài)清庫(kù)存：建立“臨期商品處理機(jī)制”——生鮮臨近保質(zhì)期2天，打8折；臨近1天，打5折；當(dāng)天未售完，捐贈(zèng)給公益組織或派送給顧客，既減少損耗，又提升品牌形象。

供應(yīng)鏈優(yōu)化不是“一次性投入”，而是“持續(xù)迭代”——胖東來的供應(yīng)鏈?zhǔn)?0年積累的結(jié)果，商超調(diào)改不能期望“一步到位”，但必須從調(diào)改初期就錨定“供應(yīng)鏈為王”，逐步投入、持續(xù)優(yōu)化，才能為調(diào)改提供“成本支撐”和“品質(zhì)保障”。

05

數(shù)字化賦能，線上線下融合

很多商超調(diào)改時(shí)，仍把“數(shù)字化”當(dāng)成“附加項(xiàng)”，如只做了“線上下單、線下自提”的基礎(chǔ)功能，卻沒利用數(shù)字化提升“復(fù)購(gòu)率”和“客單價(jià)”。在調(diào)改深水區(qū)，數(shù)字化不是“可選動(dòng)作”，而是“必選動(dòng)作”——線上線下融合的核心，是“用數(shù)字化連接客群、提升體驗(yàn)、優(yōu)化效率”，讓線上成為“線下客流的補(bǔ)充”，線下成為“線上體驗(yàn)的支撐”。

數(shù)字化賦能的戰(zhàn)術(shù)，可聚焦三個(gè)場(chǎng)景：

1、社群營(yíng)銷：打造“私域流量池”，提升復(fù)購(gòu)

社區(qū)店的核心客群是“固定社區(qū)居民”，通過社群營(yíng)銷可快速觸達(dá)客群，提升復(fù)購(gòu)率。某社區(qū)商超的做法值得參考：

·建群分層：按社區(qū)建立“門店社群”，每個(gè)群500人，由店長(zhǎng)擔(dān)任群主，店員擔(dān)任“社群顧問”；

·內(nèi)容運(yùn)營(yíng)：每天早8點(diǎn)推送“當(dāng)日生鮮特價(jià)清單”，中午12點(diǎn)推送“家常菜菜譜”(搭配門店商品)，晚8點(diǎn)推送“次日預(yù)售商品”(如預(yù)訂新鮮豬肉)；

·互動(dòng)轉(zhuǎn)化：每周舉辦“社群專屬活動(dòng)”，如“滿50元減10元”“邀請(qǐng)好友進(jìn)群送雞蛋”，帶動(dòng)線上訂單增長(zhǎng)。

實(shí)施6個(gè)月后，該商超的社群成員達(dá)8000人，線上訂單占比從10%增至25%，復(fù)購(gòu)率從30%增至45%。這種戰(zhàn)術(shù)的核心是：把“一次性到店客群”轉(zhuǎn)化為“長(zhǎng)期社群成員”，通過高頻互動(dòng)提升粘性。

2、線上線下一體化：優(yōu)化購(gòu)物體驗(yàn)，減少流失

商圈店的客群多為“流動(dòng)客群”，線上線下一體化的核心是“減少購(gòu)物環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)”。

·線下體驗(yàn)：顧客在門店挑選商品，用手機(jī)掃碼即可加入購(gòu)物車，無需排隊(duì)結(jié)賬；

·線上延伸：若顧客覺得商品太重，可選擇“線上下單、外賣配送”，門店直接發(fā)貨；

·數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)：顧客的線上線下消費(fèi)數(shù)據(jù)打通，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)消費(fèi)習(xí)慣推薦商品，提升客單價(jià)。

這種“即買即走、線上補(bǔ)位”的模式，解決了商圈客群“排隊(duì)結(jié)賬久、攜帶商品累”的痛點(diǎn)，線上訂單占比達(dá)35%，顧客滿意度提升20%。

3、數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)：指導(dǎo)商品與服務(wù)調(diào)整

數(shù)字化的核心價(jià)值，是“用數(shù)據(jù)說話”——通過分析線上線下的消費(fèi)數(shù)據(jù)，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)策略。如某商超通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：

·線上訂單中，“速食食品”占比達(dá)40%，因此在門店增設(shè)“速食加熱區(qū)”，方便顧客即食；

·線下消費(fèi)中，“兒童零食”的復(fù)購(gòu)率高，因此在門店設(shè)置“兒童零食專區(qū)”，增加品類。

數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)讓調(diào)改“不盲目”——商品調(diào)整有數(shù)據(jù)支撐，服務(wù)優(yōu)化有顧客反饋，避免了“拍腦袋決策”的風(fēng)險(xiǎn)。

寫在最后

永輝上述“胖改店”的“服務(wù)功能遷移”，不是調(diào)改的終點(diǎn)，而是行業(yè)深水區(qū)的“警示燈”——它提醒所有商超：調(diào)改不是“一蹴而就的革命”，而是“循序漸進(jìn)的進(jìn)化”。馬云說“后天會(huì)很美好”，但“明天的慘”需要用正確的戰(zhàn)術(shù)去熬——小型化降低成本、分階段激勵(lì)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)、精準(zhǔn)定位打造差異、供應(yīng)鏈優(yōu)化保障品質(zhì)、數(shù)字化賦能提升效率，這五大戰(zhàn)術(shù)不是孤立的，而是相互支撐的“組合拳”。

商超調(diào)改的深水區(qū)，沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的模板，只有“適合自己”的路徑。胖東來“以人為本”的底層邏輯值得學(xué)習(xí)——調(diào)改的核心，永遠(yuǎn)是“圍繞客群需求，量力而行、穩(wěn)步推進(jìn)”。不要羨慕胖東來的“后天美好”，而要專注于“把明天的每一步走穩(wěn)”：今天優(yōu)化一個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，明天提升一點(diǎn)顧客滿意度，后天降低一些運(yùn)營(yíng)成本……當(dāng)這些“小進(jìn)步”積累到一定程度，“后天的美好”自然會(huì)到來。

別死在黎明前——因?yàn)槔杳髑暗暮诎�，恰恰是最需要�?zhàn)術(shù)支撐的時(shí)刻。

目前，完成調(diào)改的企業(yè)和門店有何經(jīng)驗(yàn)和啟示？調(diào)改的方向、重點(diǎn)、方法是什么？如何把握調(diào)改的步驟和節(jié)奏？2025年10月10日-11日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦，永輝超市協(xié)辦的2025中國(guó)超市調(diào)改大會(huì)將在鄭州舉行。大會(huì)將為更多企業(yè)的“調(diào)改”提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法，聚焦主線，少走彎路，讓更多企業(yè)走向健康，走向品質(zhì)，走向可持續(xù)發(fā)展，為社會(huì)創(chuàng)造更多美好。

報(bào)名聯(lián)系

宋顏：13816209532

(負(fù)責(zé)區(qū)域：上海、江蘇、北京、安徽、湖北、內(nèi)蒙古、云南、重慶、貴州、天津、香港)

戴旭慧：13858145085

(負(fù)責(zé)區(qū)域：浙江、河南、四川、陜西、河北、山西、廣西、青海、吉林、黑龍江、澳門)

金曉詠：18072719978

(負(fù)責(zé)區(qū)域：山東、廣東、江西、湖南、新疆、遼寧、福建、甘肅、海南、寧夏、西藏、臺(tái)灣)

（注：手機(jī)號(hào)均是與微信同號(hào)）

附：2025中國(guó)超市調(diào)改大會(huì)報(bào)名表.docx

附：酒店訂房須知及訂房流程