出品/聯(lián)商專欄

撰文/錢塘江

在硬折扣浪潮席卷全球零售市場的今天，傳統(tǒng)流通鏈路正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性崩塌。當(dāng)消費者對“性價比”的追求成為市場主旋律，曾經(jīng)主導(dǎo)流通渠道的KA模式因成本高企逐漸失去競爭力。

在此背景下，零售商通過自營或聯(lián)合組建商貿(mào)公司，以縮短采購鏈路、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、孵化自有品牌為突破口，正在重塑流通市場的底層邏輯。

這種以零售終端為核心的供應(yīng)鏈重構(gòu)，不僅破解了傳統(tǒng)模式的效率瓶頸，更確立了零售商在未來流通格局中的核心地位；而且隨著能力升級，零售商的商貿(mào)公司還將突破“僅服務(wù)自有零售門店”的邊界，通過向第三方供貨與團購業(yè)務(wù)，助力零售商實現(xiàn)規(guī)模躍遷。

一、KA模式的成本困局：硬折扣時代的必然退場

KA模式曾是零售商與品牌商的主流合作范式，但在今天的價格敏感型市場中，其復(fù)雜成本結(jié)構(gòu)的弊端被無限放大，最終喪失競爭力。

傳統(tǒng)KA模式的成本黑洞體現(xiàn)在三個維度：其一，渠道加價鏈條冗長。品牌商品需經(jīng)過區(qū)域總代理、城市分銷商或終端配送商等2-4級中間商，每級加價幅度在8%-15%之間，最終導(dǎo)致終端售價較出廠價大幅增長甚至翻倍。

其二，隱性費用侵蝕利潤。零售商向供應(yīng)商收取進場費、條碼費、堆頭費等各類費用，頭部單品牌年度費用可達數(shù)十萬至百萬元，這些成本最終均轉(zhuǎn)嫁至商品成本中。

其三，庫存周轉(zhuǎn)效率低下。多層級分銷導(dǎo)致信息傳導(dǎo)滯后，品牌商與零售商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍超過60天，遠高于硬折扣業(yè)態(tài)的25-30天標準。

成本壓力已直接引發(fā)市場淘汰。據(jù)對永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)戎攸c上市商超企業(yè)的監(jiān)測，2024年全年關(guān)閉門店923家，新開門店僅317家，凈減少606家；2025年上半年上市商超企業(yè)又關(guān)閉門店631家。

與此同時，硬折扣業(yè)態(tài)的崛起形成鮮明對比：奧樂齊2024年新增5家門店，2025年上半年又新增23家門店，并走出上海開啟區(qū)域擴張新階段。盒馬NB在2024年底門店數(shù)突破200家，25年上半年又新增約90家，且在10月31日實現(xiàn)“一天14家新店同步開業(yè)”。這組數(shù)據(jù)印證了市場對低成本流通模式的迫切需求，也為零售商轉(zhuǎn)向商貿(mào)公司模式提供了底層動力。

二、商貿(mào)公司的破局路徑：從渠道縮短到成本革命

零售商組建的商貿(mào)公司通過重構(gòu)采購鏈路，實現(xiàn)了從“多層分銷”到“直達供應(yīng)”的轉(zhuǎn)型，其核心抓手是直采體系建設(shè)與裸價模式推行，這一變革直接顛覆了傳統(tǒng)流通的成本結(jié)構(gòu)。

（一）渠道扁平：砍掉中間商的效率革命

零售商的商貿(mào)公司通過兩種路徑實現(xiàn)渠道縮短：一是廠家直采，直接與品牌方建立采購合作，砍掉所有中間分銷環(huán)節(jié)；二是基地直采，深入農(nóng)產(chǎn)品、生鮮等品類的生產(chǎn)源頭，實現(xiàn)“田間到貨架”的直達供應(yīng)。

永輝超市2025年推行的激進轉(zhuǎn)型頗具代表性，其商貿(mào)公司直接與品牌方“鎖死”合作，對非食品類不配合品牌實施“斷供鎖碼”，同時以零退換貨、縮短結(jié)算賬期等條件吸引廠家直營合作。這種模式使商品從廠家到超市的流通成本直接“腰斬”，部分非食類甚至較傳統(tǒng)模式降低達40%-60%。

國際市場的直采經(jīng)驗更為成熟。Aldi2024年營收超1000億美元，自有品牌占比90%，其商貿(mào)公司在全球設(shè)有采購中心，直接對接2000余家生產(chǎn)企業(yè)，農(nóng)產(chǎn)品直采比例行業(yè)領(lǐng)先，使其生鮮品類售價較傳統(tǒng)商超低30%以上。Costco通過商貿(mào)公司與全球1.5萬家供應(yīng)商建立直采關(guān)系，單SKU采購量是沃爾瑪?shù)?0倍以上，由此獲得極強的議價能力，實現(xiàn)“量大價優(yōu)”的良性循環(huán)。

（二）裸價模式：重構(gòu)利益分配的核心機制

零售商的商貿(mào)公司推行的“裸價模式”，徹底打破了KA模式的利益分配格局。與傳統(tǒng)模式中“供貨價+費用+返利”的復(fù)雜體系不同，裸價模式以“出廠裸價+固定比例配送費”為核心，零售商不收取任何隱性費用，同時獲得完全的終端定價權(quán)。

這種模式實現(xiàn)了品牌商與零售商的雙贏：品牌商省去中間加價與費用成本，回款周期從90天縮短至30天以內(nèi)；零售商則獲得更低的采購成本，為低價策略提供空間。

胖東來的供應(yīng)鏈實踐展現(xiàn)了裸價模式的極致潛力。其珠寶品類通過商貿(mào)公司與新疆八大礦場直采合作，跳過3-4級中間商，加工環(huán)節(jié)采用“計件制”控制成本，最終實現(xiàn)“進價公示+無憂退貨”模式——每件和田玉飾品價簽明確標注進貨價、利潤率，消費者可30天無理由退貨。

這種基于裸價模式的透明化經(jīng)營，不僅建立了消費者信任，更使胖東來珠寶品類毛利率穩(wěn)定在合理區(qū)間，較傳統(tǒng)珠寶零售商低15-20個百分點仍能實現(xiàn)盈利。永輝參照胖東來的調(diào)改成效，則規(guī)模化驗證了商貿(mào)公司的裸價模式在提升競爭力上的顯著效果。

三、終端優(yōu)勢：商貿(mào)公司的不可替代性根基

零售商設(shè)立的商貿(mào)公司之所以能成為流通變革的核心力量，根本在于其掌握終端觸點，這種“直面消費者”的特性使其較廠家、經(jīng)銷商和傳統(tǒng)商貿(mào)公司更具競爭優(yōu)勢，構(gòu)成了不可替代的核心壁壘。

（一）場景服務(wù)：交易轉(zhuǎn)化的最后一公里

零售商的商貿(mào)公司依托實體門店與全渠道觸點，能通過場景營造與服務(wù)創(chuàng)新直接影響消費決策，這是上游廠家與經(jīng)銷商無法企及的能力。

胖東來在許昌的天使城門店堪稱典范：其根據(jù)會員消費數(shù)據(jù)，在超市區(qū)域設(shè)置“一日三餐解決方案”專區(qū)，將生鮮、調(diào)料、半成品按菜譜組合陳列，并配備廚師現(xiàn)場指導(dǎo)烹飪，該區(qū)域銷售額占比達門店總營收的28%。這種“商品+服務(wù)+場景”的融合模式，使消費者客單價較普通商超高出60%以上。

國際零售巨頭同樣擅長終端價值挖掘。TraderJoe's的商貿(mào)公司根據(jù)社區(qū)消費特征調(diào)整商品組合，在加州門店增加有機食品與素食專區(qū)，在紐約門店強化即食餐品供應(yīng)，通過精準場景匹配實現(xiàn)單店坪效達5500美元/平方英尺，是傳統(tǒng)超市的2.5倍。這種基于終端洞察的柔性調(diào)整能力，只有掌控終端的商貿(mào)公司能夠?qū)崿F(xiàn)。

（二）會員運營：私域流量的價值深挖

會員體系建設(shè)成為零售商的商貿(mào)公司連接消費者的核心紐帶。通過整合線上線下消費數(shù)據(jù)，構(gòu)建精準會員畫像，實現(xiàn)個性化運營。

永輝的“YH會員”體系已積累超1億注冊用戶，通過分析會員購買頻次、品類偏好等數(shù)據(jù)，推出“定制化優(yōu)惠券”與“新品試吃”活動，使會員復(fù)購率達65%，較非會員高出32個百分點。

Costco的會員制模式更是將終端價值發(fā)揮到極致，其2024財年會員費收入達48.28億美元，占凈利潤65.5%。

同時基于會員消費數(shù)據(jù)反向優(yōu)化采購策略，例如通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)會員對有機堅果的需求增長，立即與加州農(nóng)場直采合作，推出自有品牌KirklandSignature有機堅果系列，上市首年銷售額即突破12億美元。這種“會員數(shù)據(jù)-采購優(yōu)化-銷售增長”的閉環(huán)，只有掌控終端的商貿(mào)公司能夠構(gòu)建。

四、自有品牌：商貿(mào)公司的良性循環(huán)催化劑

在大數(shù)據(jù)支撐下，零售商通過商貿(mào)公司孵化自有品牌，成為連接上游廠家與下游消費者的關(guān)鍵紐帶，不僅增強了零售商的議價能力，更構(gòu)建了差異化競爭優(yōu)勢。而且，優(yōu)質(zhì)自有品牌與定制商品將成為商貿(mào)公司突破邊界、拓展第三方市場的核心武器，推動銷售規(guī)模進一步放大。

（一）上游話語權(quán)：從被動采購到主動定義

自有品牌的發(fā)展使商貿(mào)公司從“商品采購者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品定義者”，顯著提升了對上游廠家的議價能力。Costco的自有品牌KirklandSignature堪稱典范：2023財年銷售額達560億美元，占Costco營收23%，超過可口可樂2023財年457.5億美元營收。

其商貿(mào)公司通過會員數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)對高端堅果的需求后，直接與全球頂級堅果農(nóng)場談判，以“包銷+定制標準”為條件獲得低于市場價20%的采購價。某知名麥片品牌為保留進場資格，只能將供貨價降低15%。

國內(nèi)零售商同樣在加速突破，永輝推出的“永輝優(yōu)選”系列，通過數(shù)據(jù)分析鎖定家庭清潔品類的性價比需求，與代工廠合作定制產(chǎn)品，以低于品牌產(chǎn)品30%的價格銷售，上市半年即占據(jù)門店清潔品類22%的市場份額。

這種自有品牌帶來的替代效應(yīng)，使傳統(tǒng)品牌商不得不主動降低供貨價，形成“自有品牌發(fā)展-議價能力提升-采購成本下降”的良性循環(huán)。

（二）下游差異化：從自營到第三方供貨的突破

當(dāng)自有品牌與定制商品形成品質(zhì)口碑與成本優(yōu)勢后，商貿(mào)公司的銷售邊界開始向外延伸——不僅服務(wù)母公司零售體系，還能為第三方零售商、社區(qū)小店等供貨，同時承接企業(yè)團購、福利采購等批量訂單，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的二次放大。

國際市場已有成熟實踐：Aldi的商貿(mào)公司除服務(wù)自有門店外，還為歐洲超5000家獨立便利店提供“白標商品”，2024年第三方供貨收入占比達18%。

Costco的KirklandSignature系列通過跨境電商渠道進入日本、澳大利亞等市場，為當(dāng)?shù)剡B鎖超市供貨，2024年海外非會員渠道銷售額突破40億美元。

國內(nèi)市場的探索同樣活躍，“盒馬優(yōu)選供應(yīng)鏈服務(wù)”為區(qū)域連鎖超市提供生鮮直采與自有品牌供貨，已與長三角地區(qū)超200家超市達成合作，幫助合作方生鮮損耗率降低5-8個百分點，商品毛利率提升3-5個百分點。

這些案例證明，第三方供貨與團購業(yè)務(wù)正在成為商貿(mào)公司新的增長曲線，通過規(guī)模放大進一步攤薄采購與運營成本，鞏固成本優(yōu)勢。

五、展望：商貿(mào)公司主導(dǎo)的流通新生態(tài)

當(dāng)硬折扣成為市場常態(tài)，流通格局的重構(gòu)已進入深水區(qū)。零售商組建的商貿(mào)公司通過縮短采購鏈路、掌控終端數(shù)據(jù)、孵化自有品牌，徹底打破了傳統(tǒng)KA模式的利益格局，而第三方供貨與團購業(yè)務(wù)的拓展，更使其從“零售支撐者”升級為“流通生態(tài)主導(dǎo)者”。

從永輝的裸價革命到Costco的會員驅(qū)動，從胖東來的場景服務(wù)到Aldi的第三方供貨，這些國內(nèi)外案例共同印證了一個趨勢：未來的流通競爭不再是單一環(huán)節(jié)的比拼，而是以終端為核心、數(shù)據(jù)為引擎、供應(yīng)鏈為支撐、規(guī)模為壁壘的系統(tǒng)性競爭。

在這場變革中，商貿(mào)公司的核心價值在于構(gòu)建了“消費者-終端-供應(yīng)鏈-第三方”的閉環(huán)生態(tài)：通過終端洞察需求，通過數(shù)據(jù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，通過自有品牌建立差異，通過第三方供貨放大規(guī)模。

這種生態(tài)能力使零售商超越了傳統(tǒng)“渠道商”的定位，成為流通價值鏈的整合者與定義者。

隨著更多零售商加入商貿(mào)公司轉(zhuǎn)型浪潮，一個以消費者為中心、效率為核心、數(shù)據(jù)為驅(qū)動、規(guī)模為壁壘的流通新生態(tài)正在形成，而掌握終端與數(shù)據(jù)、具備規(guī)模擴張能力的零售商的商貿(mào)公司，必將在這場格局重塑中占據(jù)絕對主導(dǎo)地位。