出品/商隱社

撰文/浩然

01

淘寶閃購的敘事

最近一段時間，“外賣三巨頭”京東、美團和阿里的新一季財報陸續(xù)出爐，讓我們看到了外賣價格戰(zhàn)的慘烈程度。

二季度，京東收入同比增加22.4%，但凈利潤同比下降50.8%，粗略估算在外賣上燒掉了近140億；

美團收入同比增長11.7%，但凈利潤同比暴跌89%，大約燒掉了115億；

阿里家大業(yè)大，收入同比微增2%，但凈利潤同比下降18%，粗略估計也為“外賣大戰(zhàn)”燒掉了百億。

而按照三家平臺公布的計劃，他們今年將會為外賣大戰(zhàn)累計投入近千億元。

先后遭遇京東、阿里兩大電商巨頭的圍攻、把外賣作為根基的美團看起來受傷最嚴重，財報發(fā)布后，其港股重挫10%，創(chuàng)去年九月來的股價新低。

這里面也考慮到了七八月份外賣大戰(zhàn)投入更大、戰(zhàn)況更為激烈，美團流血更重，王興也坦言：“預(yù)計三季度會因為戰(zhàn)略投資，導(dǎo)致核心本地商業(yè)出現(xiàn)重大損失，但依然有信心未來行業(yè)會回復(fù)到合理水平”。

與之相映襯的是，阿里在財報發(fā)布后股價大漲超12%。

于是，不少媒體分析認為，阿里一出手就打掉了美團近90%的利潤，而且未來一年對閃購還有幾百億的持續(xù)投入，更何況它的現(xiàn)金及其他流動投資高達5856.6億元，是三家里面最多的（京東、美團分別為2234億元、1711億元），巨量資金砸下去，肯定能贏得外賣大戰(zhàn)的最終勝利。

但外賣畢竟是苦生意，無論之前的餓了么還是淘寶閃購，都是虧損的，巨量資金砸下去不能正常盈利怎么辦？

對于這個問題，蔣凡在財報會上也做出了說明，即阿里的邏輯并非為了外賣本身，而是用外賣這個高頻場景來為增長放緩的淘寶引流。

換言之，外賣業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位要放在一個大棋局上去看，其本身的盈利狀況并不重要。

更有一些分析人士認為，阿里每年從小紅書、B站、抖音等渠道采買流量的費用就高達上千億，外賣補貼相當于把這幾百億拿來補貼用戶，不但同樣給淘寶帶來了流量，還維持了閃購業(yè)務(wù)的壯大。

在這樣一套敘事之下，無論從短期還是長期來看，淘寶閃購擊敗美團似乎只是時間問題。

但這就屬于對短期事件反應(yīng)過度了。

需要明確的是，阿里在財報后股價大漲，并不是因為其閃購業(yè)務(wù)的勝利，更多歸因于阿里云超預(yù)期的、26%的增長，以及自研AI芯片。

正如高盛在研報中所認為的，市場對阿里財報的初步積極反應(yīng)主要歸因于云業(yè)務(wù)的加速增長和超預(yù)期的資本支出。

而事實上，淘寶閃購的敘事邏輯存在挺多漏洞。

首先，外賣與電商的協(xié)同效應(yīng)并不明顯。

蔣凡在財報會上披露了8月份日均8000萬單的淘寶閃購拉動了淘寶APP日活上漲20%。但這是8月份的數(shù)據(jù)，或許第二季度時淘寶閃購訂單數(shù)還未達到一個數(shù)量級，對日活帶動并不明顯。

如此大力度的補貼，很多茶飲甚至可以領(lǐng)券免費喝，必然會帶來月活的大幅提升。

日活提升最終還是為了帶來更多交易量，第二季度淘天最核心的客戶管理收入（主要來自傭金和廣告）增長了10%，但上一季度這個數(shù)字是12%，尚難看出閃購的帶動作用。

另外，本季阿里銷售與市場費用為531億元，比上年同期多出200多億，有100多億是用來補貼的，當下來看并沒有抵消廣告投入，至于什么時候外賣引流能替代廣告投流的費用，還需要觀察。

此外，廣告投流吸引的是主動點進來的相對高意向用戶，與被低價券吸引來點外賣的用戶還是有所區(qū)別的。

其次，阿里做淘寶閃購仍是沿用“炮灰思維”。

阿里這次推出淘寶閃購的決心和力度很大，也迅速取得了不錯的成果，很多人又看到了那個能打的阿里。

但淘寶閃購本質(zhì)上還是為了解決淘寶主站的流量稀缺問題，這其實還是在沿用以往的思路，即這項業(yè)務(wù)本身的投入產(chǎn)出比并不重要，能有益于整個生態(tài)或給電商業(yè)務(wù)帶來流量就算成功。

阿里的優(yōu)勢在于強大的生態(tài)系統(tǒng)，也強調(diào)協(xié)同作戰(zhàn)，而端坐于生態(tài)系統(tǒng)核心位置的就是電商業(yè)務(wù)。在阿里大踏步擴張的那些年，收購來的UC瀏覽器、優(yōu)酷土豆、高德、餓了么等，都承擔(dān)了給主站導(dǎo)流的重任。

比如2018年阿里聯(lián)合螞蟻金服以95億美元全資收購餓了么之后，時任餓了么CEO的王磊認為“從餓了么對阿里巴巴集團（本地生活入口、即時配送和支付場景）的三大價值來看，怎么投入都是劃算的”。

當時餓了么把三四線城市作為核心戰(zhàn)場，因為阿里考慮到餓了么從下沉市場拉來一個新客戶，就會帶來帶來一個支付寶新用戶和手淘新用戶。

生態(tài)協(xié)同能讓新業(yè)務(wù)借助生態(tài)圈內(nèi)的力量補齊短板，快速破局，但也容易讓新業(yè)務(wù)喪失發(fā)展主動權(quán)。

如果一項新業(yè)務(wù)的存在一開始就錨定在為核心業(yè)務(wù)提供流量，那其發(fā)展就跟核心業(yè)務(wù)牢牢綁到了一塊，如果核心業(yè)務(wù)遭遇困境，不惜花重金打造、沒有造血能力的新業(yè)務(wù)處境就極其尷尬，淪為“炮灰”。

根據(jù)高盛研報的測算，淘天第二季度GMV增速為5%左右，而拼多多、抖音電商、快手都維持了雙位數(shù)增長。

而且在阿里進攻外賣戰(zhàn)場時，拼多多和抖音電商都在大力扶持中小商家，拼多多搞了“千億扶持”，抖音電商累計投入了160多億，它們都試圖讓更能捕捉消費者需求的優(yōu)質(zhì)中小商家在供給端實現(xiàn)升級，未來可能會對淘天進一步造成沖擊。

更為重要的是，目前淘寶閃購仍處于一種“戰(zhàn)時狀態(tài)”，依靠強補貼維持現(xiàn)有的單量，7月單月補貼峰值就超過了100億元，此前匯豐預(yù)計2026財年阿里外賣業(yè)務(wù)每單虧損2.7元,即時零售每單虧損3.7元。低價退潮后，多少被低價吸引來的用戶還會留下還是未知。

阿里到底能不能贏，還是要看市場份額和平均單位成本的平衡。

02

美團的護城河

利潤跌掉89%之后，很多人覺得美團的護城河并沒有想象中堅不可摧，甚至懷疑美團有沒有護城河。

新入局者短期內(nèi)用幾百億轟擊，無論多堅固的護城河都得抖三抖，更何況美團持續(xù)賺錢也是近三年剛有的事，一個季度凈利潤只有大約100億元，而對家一入局就要豪擲500億。

到底怎樣才算有護城河？

看了很多關(guān)于護城河的資料，我覺得講的最系統(tǒng)的是哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授布魯斯·格林沃爾德，他寫了一本書叫《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護城河》，他認為有護城河的企業(yè)一般具有這樣的特征：市場份額穩(wěn)定且長期占支配地位；企業(yè)所在的行業(yè)新進入者不多；能持續(xù)保持高利潤。

護城河是怎么建立起來的呢？格林沃爾德認為主要是兩方面的結(jié)合：規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和客戶鎖定。

先來說規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，“規(guī)模經(jīng)濟”指的是在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本變化不大，那么隨著產(chǎn)量增加，新增的產(chǎn)品就可以分攤更多固定成本，從而使平均單位成本下降。

很多人其實對規(guī)模經(jīng)濟有誤解，把規(guī)模經(jīng)濟等同于規(guī)模，這是差別很大的。

比如你開了100家店可能比開50家規(guī)模經(jīng)濟更差，因為開100家相應(yīng)的租金、管理、人工等固定成本都在增加，分攤到每單產(chǎn)品中的成本可能反而升高了。

而且，你四處開店，肯定在每個區(qū)域都會遇到更激烈的競爭，由此產(chǎn)生的營銷成本也更高，進一步提高單位產(chǎn)品成本，減低利潤。

“客戶鎖定”是什么呢？其實就是客戶心智，可能來源于使用習(xí)慣、用戶體驗、轉(zhuǎn)化成本等等，總之就是有相當數(shù)量顧客能一直選用你的產(chǎn)品。用數(shù)據(jù)來觀測就是市場占有率始終很高。

這兩方面一旦互鎖，威力強勁：平均單位成本低保證了你有足夠的利潤，新進入企業(yè)只要達不到相應(yīng)的份額，平均單位成本就降不下來；而客戶鎖定維持了市場份額，保證了規(guī)模效應(yīng)。

所以前面提到，阿里最終還是要平衡市場份額和平均單位成本，只有靠補貼帶來的市場份額還是遠遠不夠的。

從這兩方面來看，美團是怎樣的呢？

根據(jù)瑞銀報告，當前外賣市場份額分布為美團65%、餓了么28%、京東7%。

而在平均單位成本方面，美團財報會透露出的數(shù)據(jù)顯示，其與主要競爭對手的UE（單位利潤）差從2元變?yōu)?元。也就是說，外賣大戰(zhàn)前美團一單盈利1.5元，餓了么為-0.5元；外賣大戰(zhàn)后美團一單虧2元，淘閃虧6元。美團在平均單位成本方面存在競爭優(yōu)勢。

但就此認為美團護城河很堅固也是不合理的，畢竟一開始也說了，存在護城河的企業(yè)是能持續(xù)保持高利潤。美團利潤這幾年雖持續(xù)增長，但卻被價格戰(zhàn)暫時打斷了。

這該怎么解釋？

我認為還是跟挑戰(zhàn)者的實力和體量有關(guān)，護城河的作用在于攔截競爭者，獨享本行業(yè)的利潤，能被擋在外面的競爭者越多，護城河越堅固。

剛開始面對京東外賣的挑戰(zhàn)時，美團壓力其實沒有這么大，利潤也保持了相對正常的水平，仍然有100多億，說明京東外賣是能被美團的護城河攔截在外的挑戰(zhàn)者。

但面對阿里這樣的超級巨頭級企業(yè)，一入局就能投入500億來爭奪市場，美團護城河的攔截作用就有所減弱。

簡言之，護城河是動態(tài)的。如果這次美團最終能勝出，那反而能加固其護城河。

羅馬不是一天建成的，護城河也不是短期挖出的。

格林沃爾德認為，如果行業(yè)存在進入壁壘，你又是主導(dǎo)企業(yè)，當遇到挑戰(zhàn)者時只需要管理自身的競爭優(yōu)勢就可以。

圖源：布魯斯·格林沃爾德《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護城河》

而當進入壁壘不存在或者不穩(wěn)固了，高效運營（效率，效率，還是效率）就是唯一的頭等大事。