出品/財經無忌 

撰文/山核桃

2025，消費市場的變革從未像今天般猛烈。新的消費人群、新的消費潮流加速品牌的速生速朽，《財富》雜志曾有一項令人震驚的調研數據，中國中小企業(yè)的平均存活時間僅為2.5年，5到10年的企業(yè)存活率大約是7%，顯著低于歐美日等發(fā)達國家。

以服飾行業(yè)為例，向外看是流行趨勢的瞬息萬變、難以琢磨的消費者訴求；向內看，服飾品牌自身產品的同質化、品牌力的低下和人群場景的單一，持續(xù)放大增長焦慮，用“九死一生”形容也毫不為過。

洗牌和分化加速背后，一個同步浮現的靈魂拷問是：中國品牌究竟該如何保持增長，穿越周期？

在中國服飾領域，作出這一回答的有很多，如踩著奧運紅利崛起走向全球化的安踏，但比音勒芬（002832.SZ）是一個“另類”。

國家統計局數據顯示，今年上半年服裝、鞋帽、針紡織品類商品零售額同比增長3.1%，6月這一數字僅為1.9%，當行業(yè)邁入低增速存量發(fā)展，比音勒芬卻以上半年8.63%的同比增長，跑贏行業(yè)，且4.14億元的凈利潤規(guī)模在A股上市服裝企業(yè)中繼續(xù)保持凈利潤領先優(yōu)勢，成為中國高端服裝領域長期增長標桿。

在服飾企業(yè)關注的渠道、開店、人群等關鍵指標上，比音勒芬也取得了不俗表現：上半年電商銷售同比增速超70%，毛利率高達78%；線下凈開店數34家，其中直營體系凈增28家。

這不是比音勒芬第一次逆勢增長，拉長時間線看，從2011年營收3億到2024年突破40億大關，年復合增長率超21%，毛利率始終保持在70%以上，甚至高于奢侈品巨頭LVMH、愛馬仕。

比音勒芬的“另類”不僅是在具備增長韌性的基本面。和摸著前輩們過河的中國服飾品牌不同，走入運服、快時尚這些“寬門”不同，比音勒芬是一個典型的“入窄門、走寬路”的樣本。

二十年前，在中國服飾品牌還在仰望高端品牌時，比音勒芬就聚焦高爾夫服飾這一窄門，無前人參考；二十年后，憑借著對“窄門”的長期主義，比音勒芬不僅走出了一條從“高爾夫專業(yè)服飾”向“高爾夫專業(yè)領先的高端運動戶外服飾”跋涉的寬路，也為中國品牌的高端化和國際化提供了參考價值。

01

在服飾紅海里，堅持「入窄門」

商業(yè)歷史上，有著“窄門思維”的企業(yè)很多，它們大多數都是行業(yè)的挑戰(zhàn)者和深耕賽道的長期主義者。如用全新觸控交互定義手機的 iPhone ，在挑戰(zhàn)諾基亞前，蘋果經歷了近十年無人知曉的沉淀；再比如，用一款《原神》顛覆游戲圈的米哈游，也在二次元游戲里打磨了很久。

比音勒芬也是如此。

翻開中國服飾品牌的商業(yè)歷史，與遍地開花的大眾休閑服飾、踩中奧運紅利崛起的運動服飾不同，高爾夫服飾因獨特的商務場景、運動屬性和高凈值人群的偏愛，從一開始注定是小眾和高端化的“窄門”，對二十二年前闖入這一賽道的比音勒芬而言，眼前幾乎沒有多少案例和標準參考。

誰都想做踩中時代紅利的幸運兒，但比音勒芬卻是一個實打實的造風者，也正因在高爾夫服飾賽道的深耕，構筑了比音勒芬韌性增長的地基。

想要步入高爾夫服飾這一“窄門”，就必須明確邊界，在服飾競爭紅海里，比音勒芬很早就在戰(zhàn)略、產品和品牌側，確立了自身“做什么、不做什么”的專注。

首先是戰(zhàn)略端，比音勒芬專注服裝主業(yè)，而非跨界經營。

服飾品牌狂飆年代，諸多服飾上市企業(yè)曾通過多元化投資，跑馬圈地，但比音勒芬始終圍繞主業(yè)布局，專注于微笑曲線具備高附加價值的設計和品牌“兩端”，拒絕多元化誘惑和輕資產模式下，所換來的是穩(wěn)健的資產負債率和現金流，比音勒芬近年來資產負債率保持在30%左右，遠低于紡織行業(yè)40%的均值。

其次在產品端，比音勒芬擅長品類創(chuàng)新，而非單點突破的產品創(chuàng)新。

品類創(chuàng)新不是簡單的產品改進或功能增加，而是通過技術、市場、認知等的全面突破，創(chuàng)造出一個消費者心智中前所未有的類別。

重新定義“一件T恤”的比音勒芬，就是一個中國品牌“品類創(chuàng)新”的典型。

每年消費超30億件，中國是名副其實的T恤消費大國，但在這一基礎款的品類創(chuàng)新上，過去少有本土品牌的身影。

比音勒芬改變了這一切。2003年瞄準高爾夫領域創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)始人謝秉政就敏銳捕捉到高端T恤品類的市場空白，由此提出了“三高一新”研發(fā)理念——一面將做休閑高爾夫球服時所積累下的抗紫外線、天熱排汗散熱、久洗不變等專利，遷移到T恤上，另一面是重新識別用戶需求，在細節(jié)處重新定義產品。

在比音勒芬創(chuàng)新實驗室里，一件T恤的誕生并不容易，從選取面料開始就面臨重重關卡，來自全球的頂級面料供應商們要在這里挑戰(zhàn)高于國家標準數倍的“比音標準”，從日曬色牢度檢測、水洗外觀檢測、耐儲存色牢度檢測到起毛起球測試，缺一不可。

除了選取頂級面料，比音勒芬還看到了亞洲消費者長期面臨歐美成衣“版型不適”的痛點，拳頭產品“小領T”應運而生，專利“微八小領型”顛覆了過去高端T恤以歐美身材為基準的設計邏輯，5cm領高、75度領角再搭配長門襟，不僅讓亞洲人的脖頸顯得修長挺拔，還彰顯了東方新貴獨有的個性魅力。

系統化的品類創(chuàng)新不僅讓比音勒芬在消費者心中烙印下“T恤小專家”的心智，還持續(xù)收獲規(guī)�；氖袌稣J可，數據顯示，高爾夫服飾連續(xù)八年位居全國市場綜合占有率第一、T恤品類連續(xù)七年第一。

更關鍵的還有品牌力。比音勒芬押注長期專業(yè)化未來，而非短期的流量紅利。

服飾品牌的專業(yè)化離不開和體育資源的強綁定，如耐克和NBA長達二十余年的合作，專業(yè)運動賽道和運動員本身就是品牌最好的一張名片。

40年中國高爾夫史，半部有比音勒芬。2003年，比音勒芬創(chuàng)立，彼時高爾夫運動在中國十分小眾，親歷這一拓荒期的比音勒芬咬牙堅持，修煉內功，在韓國建設計研發(fā)中心，滿世界向全球高爾夫服飾“前輩”取經。2013年，從巨頭阿迪達斯、耐克手里搶下了中國國家高爾夫球隊合作權，一晃就是12年。

從八年前見證馮珊珊在里約奧運實現獎牌零突破，到巴黎奧運會上攜手林希妤摘銅，身著比音勒芬定制“五星戰(zhàn)袍”的國家隊隊員走南闖北，代表中國高爾夫走向世界舞臺。

作為中國品牌的比音勒芬也通過持續(xù)投資戰(zhàn)袍背后的“五星科技”，加碼優(yōu)才計劃、業(yè)巡賽、錦標賽、精英賽等賽事生態(tài)......從產品、賽事到人才，形成了在中國高爾夫領域獨一無二的精準卡位和全面布局，從參與者到陪伴者，持續(xù)推動中國高爾夫的發(fā)展。

某種意義上，“入窄門”并非是條捷徑，它不靠短期的流量紅利思維，也不是跟風而行，比音勒芬正是通過選擇了一條難而正確的路，才等來了時間的玫瑰。

02

把路走寬，要再刷新自己

“入窄門”并非意味著固步自封，當一家企業(yè)邁入成熟的規(guī)模增長期，必須要思考重新刷新自己，探索新增長曲線。

從服飾企業(yè)自身而言，探索第二曲線的方式一般分為兩種：一種是另辟蹊徑，進入新領域布局，典型如芯片、光伏等。另一種則是以主業(yè)為根基，通過內生外延，內部找到新品類、新賽道、新人群，外部通過并購整合，前瞻布局第二、第三增長曲線。

比音勒芬選擇了后者，這是一條更務實，也是一條已被中國品牌驗證、可以走寬的道路。

但品牌刷新自身，既需要二次創(chuàng)業(yè)的勇氣，更需要一套內生外延系統化的刷新路徑，外界更關注的是，比音勒芬是否有具象化的增長路徑？

拆解來看，我們認為比音勒芬撬動新曲線的關鍵路徑有三：賽道、人群和多品牌。

一是順勢而為，從“專業(yè)高爾夫”向“高端運動戶外服飾”賽道延伸。

比音勒芬在高爾夫細分領域積累下的優(yōu)勢可以順勢遷移到大運動戶外賽道。一方面，高爾夫本就屬于專業(yè)戶外運動，兩大賽道人群重合（高凈值人群），且看中品質感和功能性；另一方面，都市公園、露營、騎行等城市戶外熱崛起，也拉動專業(yè)戶外滲透大眾日常生活，“大戶外”無疑都在比音勒芬打開了新空間。

我們了解到，比音勒芬下半年將有更多“大戶外”的新動作，包括拓寬產品線、推動系列獨立開店等，其中比音勒芬主品牌戶外MOTION系列將在今年推出線下門店，定位為城市戶外，瞄準三小時戶外的松弛自由。

二是人群破圈，發(fā)力年輕化轉型，給足年輕一代價值感。

自去年開始，比音勒芬在年輕化上展開了一系列大刀闊斧般的動作，從改掉品牌20年的logo、官宣新代言人丁禹兮、瞄準年輕精英，和哈佛大學、倫敦著名插畫家、涂鴉設計師Hattie Stewart等推出熱門聯名產品，再到線下一系列的場景體驗創(chuàng)新，比音勒芬的年輕化已初見成效。

我們了解到，比音勒芬線上年輕人群占比和線下年輕會員納新占比均進一步提升。截至2025年6月底，比音勒芬小紅書年輕粉絲（18-34歲）占比75%，抖音30歲以下年輕粉絲占比接近30%。今年上半年，比音勒芬線下VIP納新，80后、90后占比超70%。

“不擁抱年輕化的品牌是沒有未來的”，在比音勒芬董事長謝秉政眼中，年輕化是企業(yè)的長期主義戰(zhàn)略，而非短期目標，這也意味著，順應年輕人需求變化，比音勒芬在產品、渠道和營銷的組合拳也會靈活變化，年輕化勢能有望在后續(xù)釋放。

三是多品牌戰(zhàn)略邁入“深水區(qū)”，從“品牌捕手”轉向“品牌操盤手”。

放眼泛消費行業(yè)，無論是安踏，抑或是管理超過70個奢侈品牌或高端品牌的LVMH，行業(yè)領軍企業(yè)都是擅長多品牌運營的操盤手。

自2018年收購“威尼斯狂歡節(jié)”后，比音勒芬正式開啟多品牌管理之路，隨后在2023年將國際品牌KENT&CURWEN和CERRUTI 1881收入麾下，“財經無忌”獲悉，目前比音勒芬也已成為美國運動恢復鞋品牌OOFOS內地獨家代理。

“孵化+收購+代理”三線并進下，目前比音勒芬已形成了從輕奢到重奢、從時尚到休閑、從專業(yè)戶外到運動生活的完備多品牌矩陣圖譜。

但外界更好奇的是，比音勒芬的并購思路是什么？并購后，又該如何管理和運營品牌？

事實上，謝秉政和比音勒芬的戰(zhàn)略和思路都非常清晰。

在戰(zhàn)略并購端，比音勒芬關注兩類機會，一是并購標的本身要符合比音勒芬所處的高端服飾賽道，同時品牌自身要有差異化的基因，二是會重點關注細分領域和高潛力賽道的品牌。

在收購后，我們了解到，目前比音勒芬也形成了一套品牌定位、商業(yè)化和組織協同的“操盤方法論”。

首先，在定位上，在保留品牌原有高爾夫核心DNA的同時，比音勒芬會用現代的方式重新梳理品牌定位，建立品牌區(qū)隔。

“威尼斯狂歡節(jié)”經過比音勒芬的重新定位后，聚焦路亞，目標是打造細分領域的冠軍品牌；保留KENT&CURWEN英倫學院風基因的同時，比音勒芬用三獅徽章與玫瑰紋樣等更先鋒的設計和產品線，為其注入現代化理念。

二是借力比音勒芬過往積累下的“品牌+零售”能力，利用線下終端市場觸達目標客群，實現穩(wěn)扎穩(wěn)打的商業(yè)化。比音勒芬團隊認為，盲目開店的做法并不可取，因此在收購品牌的門店拓展上，保持克制，如定位重奢和高端定制成衣的CERRUTI 1881目前僅在香港SOGO、澳門威尼斯人開設門店。

三是建立強大的營運團隊和獨立事業(yè)部，實現集團內部的快速整合和協同。

謝秉政認為，多品牌管理依靠強大的產品設計和營運團隊，“財經無忌”獲悉，目前比音勒芬內部已實現各個品牌的獨立運營，并設立國際事業(yè)部，在巴黎成立研發(fā)中心等，持續(xù)吸納核心設計師和營運人才資源。

03

重估比音：一家慢公司的快迭代

比音勒芬“入窄門、走寬路”的另一面，如果將其放在整個服飾行業(yè)觀察，這家公司演繹一種典型的“慢公司、快迭代”的增長，在“戰(zhàn)略”上它始終堅持慢，但在戰(zhàn)術上，卻強調與時俱進的“快迭代”。

某種程度上，這和我們熟知的服飾企業(yè)增長不同，比如安踏，它所堅持的是“先快后慢”——通過高舉高打的并購整合，落筆全球化，兩者路徑并未有優(yōu)劣之分，但最終檢驗成效的唯一標準是：

能否穿越周期。

安踏在大筆收購FILA、始祖鳥母公司等標的時，外界也反復看不懂，但通過數余年的多品牌管理之道，子品牌撐起了安踏的增長動能，也拉動了安踏市值的提升。

“慢公司、快迭代”的比音勒芬代表了另一類路徑。我們認為，當下，不能再簡單僅“高爾夫服飾第一股”來理解比音勒芬。

首先，是高景氣賽道帶來的確定性增長。

比音勒芬從“專業(yè)高爾夫”向“高端運動戶外服飾”賽道延伸，隨著戶外運動從運動方式向生活態(tài)度轉變，將繼續(xù)拉動功能性服飾市場的爆發(fā)式增長，大戶外既是新增量，也具備典型的抗周期屬性。

其次，是品牌價值的稀缺性將反哺增長。

隨著傳統戶外品牌與時尚品牌界限模糊，比音勒芬是少有同時具備“專業(yè)化+時尚化+高端化”三重屬性的標的，有望從一家服飾品牌轉向一家生活方式品牌，品牌的差異化和稀缺性進一步凸顯。

最后，是支撐品牌穿越周期的企業(yè)家精神。

“先有品、再有牌”“做品牌是一場馬拉松”。是謝秉政常說的兩句話，從改革開放東風里“溫州十萬推銷大軍”一員，到上世紀90年代將全部資產投入到了服飾零售，再到買下比音勒芬，致力于成為一家全球化集團，謝秉政用實際行動不斷將自己投身在時代創(chuàng)新中，一步一個腳印構建了比音勒芬的底層增長力。

入窄門、走寬路，慢公司，快迭代，這也是那些穿越周期百年企業(yè)都走過的路，一切增長浮沉，都需構建穿越周期的定力和耐力。過去二十年，比音勒芬驗證了自身增長模式的正確，一種更穩(wěn)健、更可持續(xù)的高端化路徑：以產品為根，以品牌為翼，以用戶價值為尺，與時代同頻，卻不受周期所困�，F在，站在戰(zhàn)略轉型元年，面向未來增長，它顯然已有了增長的新底牌。