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作者/張鐸

“悶聲賺麻了”“又甩出王炸業(yè)績”——薩莉亞第三財季財報發(fā)布后，自媒體再次陷入狂歡。

2024年9月至2025年5月，這家主打平價意式料理的連鎖餐廳錄得銷售額同比增長15.4%，歸母凈利潤上漲逾50%，達(dá)到77億日元，被視作逆勢增長的范本。

但薩莉亞在中國市場，同店銷售持續(xù)疲軟，營業(yè)利潤普遍下滑超10%，廣州門店漲價更登上熱搜。在整體餐飲消費(fèi)趨冷的大背景下，薩莉亞也沒能獨(dú)善其身。

即便如此，它仍在堅定押注中國市場——門店加速下沉、自建供應(yīng)鏈體系、持續(xù)擴(kuò)張城市版圖。

01

業(yè)績下滑，薩莉亞中國也不能免俗

2025財年前三季度（2024年5月至2025年5月），薩莉亞交出了一份亮眼財報：合并銷售額達(dá)到1883億日元，同比增長15.4%；歸母凈利潤上漲超過50%，達(dá)到77.8億日元，遠(yuǎn)超市場預(yù)期。

日本本土的復(fù)蘇尤其顯著。既存門店銷售額增長18%，客流增加16%，客單價小幅提升2%。盡管大米等原材料價格上漲，但憑借營業(yè)額增長，公司成功對沖了成本壓力。

不過，這份財報中最吸引眼球的“凈利潤暴漲”，其實并非來自門店日常經(jīng)營。同期營業(yè)利潤僅增長5.4%，而歸母凈利潤卻猛增26億日元。

原因主要有兩點(diǎn)：

一是出售固定資產(chǎn)帶來了約5.78億日元的一次性收益；二是繳納法人稅較去年減少了16億多日元。

換句話說，薩莉亞這季度的“賺麻了”，更多靠的是賣資產(chǎn)、少交稅，而不是門店賺錢能力突然提升。

把視線拉回中國市場，2025財年前三季度，薩莉亞在上海、廣州、北京三地的銷售額分別增長5.8%、11.8%、4.7%。

看起來還不錯，但主要依靠新開門店拉動：這三地的門店數(shù)量分別凈增36家、42家和11家，增幅達(dá)到22%、24%和16.9%。

賣得多，是因為店開得多——但錢卻沒有多賺。

這三個地區(qū)的營業(yè)利潤全部下滑：上海下降16.9%，廣州下降15.9%，北京下降15.6%。

與此同時，同店表現(xiàn)也在持續(xù)走弱。從2024財年第四季度（即2024年6月–8月）三地既存門店的銷售額已經(jīng)連續(xù)多個季度下滑，到目前仍未恢復(fù)。

雖然2025財年第四季度（2025年6月至8月）尚未結(jié)束，但財報中披露的快報數(shù)據(jù)仍呈下滑趨勢，短期內(nèi)看不到明顯回暖信號。

盡管“極致性價比”被認(rèn)為是當(dāng)前最有韌性的消費(fèi)方向之一，但在整個餐飲行業(yè)普遍承壓的大環(huán)境下，連薩莉亞也未能幸免。

過去幾年，薩莉亞一度被視為“逆周期經(jīng)營”的樣板，在中文世界甚至被賦予某種“神話”色彩。

但真實情況是，它的性價比并非“金身不破”——面對客流下滑、價格敏感、門店效率下探等問題，它同樣要面對現(xiàn)實。

02

薩莉亞仍堅定看好中國市場

雖然在業(yè)績層面承壓，薩莉亞卻并沒有踩下“剎車鍵”，反而在持續(xù)加碼中國市場：計劃全國布局1000家門店，構(gòu)建本地供應(yīng)體系。

今年以來，它已陸續(xù)進(jìn)入肇慶、湛江、清遠(yuǎn)、江陰、余姚、紹興等低線城市，不斷向空白市場滲透；同時宣布將在武漢設(shè)立子公司，統(tǒng)籌華中區(qū)域的門店運(yùn)營。

盡管短期并不輕松，薩莉亞的中國戰(zhàn)略并未轉(zhuǎn)向保守，而是選擇持續(xù)下注。

1、利潤率支撐信心

薩莉亞之所以有信心繼續(xù)擴(kuò)張，背后支撐來自于中國市場依然可觀的單店盈利能力。

盡管門店效率承壓、客流波動，但在一線核心城市，薩莉亞的經(jīng)營利潤率依然保持在較高水平：

上海 18.02%，廣州 13.86%，北京 12.07%。

相比之下，日本本土門店利潤率僅為1.3%。換句話說，即便“日子不好過”，在中國開店仍然是有得賺的。

2、價格策略仍具備彈性

支撐利潤的另一大要素，是價格策略的靈活度。

在日本，薩莉亞漲價難度極高；但在中國，它一直以“溫和”的方式推進(jìn)價格調(diào)整，節(jié)奏緩慢、不動聲色，直到近兩年才逐漸被用戶感知。

例如，2024年7月，廣州地區(qū)的多款餐品漲價1至2元，引發(fā)熱搜討論。其中，牛肝菌雞肉芝士焗飯兩年內(nèi)已從18元漲至21元。

在維持用戶“性價比”心智前提下，薩莉亞悄悄拉高了客單，穩(wěn)住了利潤。達(dá)成兼顧成本變化與用戶接受度之間的微妙平衡。

3、模型仍有優(yōu)化空間

在運(yùn)營體系上，薩莉亞中國和日本本部“極致模型”之間，仍存在顯著差距。

在日本，薩莉亞依靠中央廚房集中加工、門店簡化操作，從而形成規(guī)�；杀緝�(yōu)勢；1家工廠覆蓋2000家門店。

而在中國，這一模式水土不服：城市分散、物流成本高，加上交通、限行現(xiàn)實限制，即使有工廠，也難以實現(xiàn)全國統(tǒng)一高效供給。

薩莉亞在中國更多依賴外部供應(yīng)商按標(biāo)準(zhǔn)供貨。為降低風(fēng)險、保障標(biāo)準(zhǔn)，通常采用“原料拆分采購、門店再組裝”的方式，提升了出品復(fù)雜度，也增加了門店端的運(yùn)營壓力。

即將于2026年投產(chǎn)的廣州新工廠，正是為解決這些問題而建。

薩莉亞CEO曾公開表示，該工廠是專為“千店戰(zhàn)略”而設(shè)，目標(biāo)是提升從工廠到門店的整體生產(chǎn)效率。

4、組織協(xié)同等待釋放

除了供應(yīng)鏈端的調(diào)整，薩莉亞在組織架構(gòu)上的變動，也釋放出更明確的“深耕中國”信號。

7月起，公司董事兼執(zhí)行董事、海外事業(yè)本部長長岡伸將兼任中國總公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全國業(yè)務(wù)。隨著這一任命落地，薩莉亞在廣東設(shè)立中國總部的計劃也進(jìn)入實質(zhì)推進(jìn)階段。

這并不是一次普通的人事調(diào)整，而是一個明確的管理動作：由總部高層直接下場，推動從“區(qū)域獨(dú)立運(yùn)營”向“全國協(xié)同管理”轉(zhuǎn)型。

提升效率、打通資源、加速知識沉淀——讓全國的運(yùn)營經(jīng)驗真正實現(xiàn)流動和共享。

03

從混亂中練出來的極致運(yùn)營

薩莉亞的真正底牌

盡管薩莉亞如今在中國市場也面臨業(yè)績壓力，但這種起伏波動在大環(huán)境下談不上異常，更不是失敗信號。

在中國餐飲告別粗放增長、邁向精細(xì)化運(yùn)營的過程中，薩莉亞仍然是一部極具參考價值的教科書。

《薩莉亞經(jīng)營術(shù)：年客流量2億人次的奧秘》近日被引進(jìn)出版。米村拌飯創(chuàng)始人周強(qiáng)在推薦序中寫道：在所有餐飲品牌中，薩莉亞對米村拌飯的影響“可謂最大之一”。

讀過這本書的人會發(fā)現(xiàn)，今天看似成熟、高效的薩莉亞，其實并不是一開始就具備這些能力。

在書中，作者、薩莉亞前任CEO堀埜一成回憶：他剛進(jìn)入公司時，看到的是一片被增長掩蓋的混亂——

門店沒有清晰的財務(wù)核算，標(biāo)準(zhǔn)流程形同虛設(shè)，技術(shù)傳承靠“看著師傅做”，定價體系全靠拍腦袋。

堀埜當(dāng)時的判斷是：“除了理念，其他全都要換�！倍@場改造，整整做了十年，才勉強(qiáng)接近他理想的樣子。

薩莉亞當(dāng)年的內(nèi)部狀況，可能比今天許多正經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛的中國餐飲品牌還要糟糕。

它如今在日本本部所展現(xiàn)出的高效率、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化能力，并非與生俱來，而是經(jīng)歷了無數(shù)次試錯、反復(fù)修正、持續(xù)磨合，一點(diǎn)一點(diǎn)練出來的。

這些看似混沌的階段，恰恰是系統(tǒng)生長的起點(diǎn)。對于今天仍在摸索路徑的中國餐飲人而言，同樣如此。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

在今天的大環(huán)境下，沒有哪家餐飲品牌真的輕松，薩莉亞也一樣，正在經(jīng)歷自己的波動和陣痛。

真正值得參考的，不是薩莉亞日本本部的“極致模型”，而是它如何在困境中打碎系統(tǒng)、重新搭建。一步步把混亂磨成秩序，從泥濘走出路徑。