出品/36氪未來消費 

撰文/任彩茹

6月17日晚，位于北京亦莊的京東總部，劉強東現(xiàn)身發(fā)聲。 

在這場小范圍的媒體溝通會上，他從“憶往昔歲月”開始，延伸到今天京東究竟在做什么、要做什么、賺錢之道是什么。其間流露的情感，有驕傲、有失落、也有期冀。

3月以來，進(jìn)軍外賣、進(jìn)軍酒旅，甚至被傳出進(jìn)軍網(wǎng)約車，京東的“四面出擊”顯得有些瘋狂。但在劉強東的表達(dá)中，京東的戰(zhàn)略清晰了許多——沿著供應(yīng)鏈做深的思路，布局7-8個業(yè)態(tài)，再加上國際化，構(gòu)成了現(xiàn)在的京東。

在這場分享中，“創(chuàng)新”是劉強東最在意的話題，他因此對過去五年的京東進(jìn)行嚴(yán)厲的自我批評，形容那是“失落的五年，走下坡路的五年，沒有創(chuàng)新、沒有成長、沒有進(jìn)步的五年”。

走到今天，什么是京東的創(chuàng)新？

劉強東的答案是重塑供應(yīng)鏈。從當(dāng)年的自營零售、京東物流，到如今的京東外賣、未來的酒旅和醫(yī)美等等，“我一輩子都圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)�！�

這是劉強東重回京東的第三年�！熬〇|早都已經(jīng)不屬于哪一個人了�！眲姈|說，自己2023年回歸，是出于現(xiàn)任CEO許冉的請求。“因為她確實沒做過零售、沒做過電商，她說得也很實在，一定要我全程參與。等她找到感覺之后，我再往后退退。”

而在真正“后退”之前，他還是京東唯一的靈魂人物。從電商零售到外賣、酒旅、國際化，京東的所有業(yè)務(wù)風(fēng)格中，厚重的“劉強東色彩”都很難被忽略。

在劉強東這次的一口氣“輸出”中，我們摘錄了20條關(guān)鍵信息，記錄他對業(yè)務(wù)和競爭的思考。這也是關(guān)于京東，劉強東眼下最希望被看到和被理解的事。

（一）外賣去向何方？

現(xiàn)在還不是“請王興喝酒”的最佳時候

老實說我跟興哥是很好的朋友，當(dāng)然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問，我說能不能 618 期間請興哥喝喝酒，當(dāng)中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說“建議你等一等，現(xiàn)在不是最佳時刻”，我覺得有道理。

一個月后會出現(xiàn)跟美團完全不同的商業(yè)模式

我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)，我們并不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。

外賣市場很大，再過一個月之后，京東外賣很快就會出現(xiàn)一個跟美團完全不同的商業(yè)模式，我們也期待這種商業(yè)模式能夠徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比且安全的食品。

全職外賣小哥超12萬，主要問題是HR不夠

外賣行業(yè)也發(fā)展了15年了，我們從3月1號進(jìn)入外賣，截止到6月15日，京東已經(jīng)有超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000人到4000人入職。目前最主要的問題是HR不夠，對HR來說是一個巨大挑戰(zhàn)。不是我們不想招更多的全職騎手，而是得需要時間。

現(xiàn)在有40%屬于交叉銷售，虧損也比去抖音、騰訊買流量劃算

等客戶過來的時候，我們現(xiàn)在有40%屬于交叉銷售，他們就可以去買我們電商（平臺的商品）。所以我們虧的錢，相比去抖音、騰訊買流量的錢還是要劃算的。

（二）失落五年后，要涉足的與不涉足的

6月18日要正式進(jìn)軍酒旅行業(yè)

京東即將進(jìn)軍酒旅行業(yè)，相關(guān)消息將在明天正式宣布。京東有信心在酒旅餐飲業(yè)取得成功，因為我們能夠為酒店餐飲提供一個全新的通路，為行業(yè)創(chuàng)造價值。（注：發(fā)稿前，“京東黑板報”已發(fā)布《致全體酒店經(jīng)營者的一封信》，稱“參與京東酒店P(guān)LUS會員計劃，享最高三年0傭金”。）

已為酒店、餐飲成立新通路事業(yè)部

京東進(jìn)軍酒旅餐飲領(lǐng)域，目的是希望通過供應(yīng)鏈將這些行業(yè)的成本降到20%，降到原來的2/3，能夠成為酒店餐飲一個新通路。為此，京東為酒店、餐飲業(yè)務(wù)成立了新通路事業(yè)部。

這一年半里大概還有6個創(chuàng)新項目

對餐飲的供應(yīng)鏈、酒店的供應(yīng)鏈，未來我們還有美容的供應(yīng)鏈、醫(yī)美的供應(yīng)鏈、醫(yī)院的供應(yīng)鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭洗腳的各種業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈，我們都會用新通路的方式給它們提供供應(yīng)鏈服務(wù)。這跟我們整個京東集團只做供應(yīng)鏈的一切職能一脈相承，這是我們的邏輯。醫(yī)院供應(yīng)鏈，已經(jīng)做成了。

我們這一年半的時間，集團大概還有 6 個創(chuàng)新項目。

否認(rèn)進(jìn)軍網(wǎng)約車

誰說我要進(jìn)入網(wǎng)約車了？

穩(wěn)定幣是重點布局的一個創(chuàng)新項目

穩(wěn)定幣就是我們重點布局的一個創(chuàng)新項目。我們希望在全球所有主要的主權(quán)貨幣國家，都會申請我們的穩(wěn)定幣牌照，實現(xiàn)全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒之內(nèi)，現(xiàn)在企業(yè)之間用Swift大概需要兩天，平均兩天到四天，成本挺高。B端支付做完后，我們就可以朝C端支付滲透。

不準(zhǔn)備再出全新的商業(yè)模式

新的模式不容易再做了，因為我們的供應(yīng)鏈已經(jīng)布局七八個了，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)我們都做了， 我們不準(zhǔn)備再出全新的商業(yè)模式，但是我們會把現(xiàn)有的七八個，圍繞著供應(yīng)鏈為核心的這幾個商業(yè)模式做深、做強、做成國際化業(yè)務(wù)。

（三）國際化不是追隨亞馬遜

國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有6個精髓

一句話，我的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商、本地基建，本地員工（我們歐洲已經(jīng)超過2000人了），本地采購，本地發(fā)貨，只賣品牌商品。當(dāng)然我們戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的話，競爭沒有任何優(yōu)勢。

用5年、10年帶1000個品牌去海外，這是與亞馬遜的不同

國際業(yè)務(wù)不走跨境電商模式。京東初期簽訂了1000個中國品牌，我們定義讓中國1000個品牌成功，京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜沒有，當(dāng)?shù)亓闶凵桃矝]有，如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是歐美本地品牌，真的沒有任何優(yōu)勢可言。

接下來我們可能還得要五年時間，因為這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規(guī)，做當(dāng)?shù)卣J(rèn)證，做大量工作，又得干個五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。

（四）京東的來時路、輝煌路

12年：從38人到90萬名全職員工，3萬名管理者

2003年，京東集團連我在內(nèi)一共有38個人，我們一年大概能賺12萬塊錢到20萬塊錢。那一年，我們召集所有員工說，將來公司有多少員工，我們就領(lǐng)養(yǎng)多少孤兒。截至今年一季度末，我們員工有72萬人。

今年二季度，我們做了外賣，招了大量騎手，我們的騎手也在逐步過渡到全職騎手，所以二季度應(yīng)該是我創(chuàng)業(yè)以來單季度凈增員工數(shù)最多的。我們二季度相比一季度，凈增超過15萬人，到二季度末的時候，我們員工大概有90萬人。

P5以上員工薪水都翻倍了

我不想壓榨員工，我會給新人們漲薪，我們P5以上的員工，基本上薪水都翻倍了。

北京全職快遞小哥稅前平均工資已超過13000元

我從2007年創(chuàng)立京東物流第一天開始，從我們聘的第一位快遞小哥開始，我們都是全額、足額交五險一金。我們北京全職快遞小哥的稅前平均工資已經(jīng)漲到超過13000元了，那我們都按照13000元這個基數(shù)，給他們交五險一金。

與最基層員工間只隔5層

到今天為止，我跟最基層員工之間，只隔了5層，我定了死規(guī)矩，整個京東集團不超過200萬名員工的時候，我就只允許5個層級存在。很多公司到了幾千人的公司，做到6層7層的都有，我們到今天為止只有5層。所以Big Boss的核心就是要組織扁平、充分授權(quán)。企業(yè)大了就怕干一件事情，七八個衙門過來，這樣執(zhí)行就會出問題。

家電行業(yè)絕對第一大企業(yè)：國美、蘇寧加起來不到京東1/5

今天京東在家電行業(yè)是絕對第一大企業(yè)，國美、蘇寧加起來都不到我們1/5。但是你看我們整個中國的家電品牌商，凈利潤超過10%，京東在家電行業(yè)的整個凈利潤大概是三到四個點，就是“3毛5”，也就是說，品牌商的利潤是我們的兩倍，當(dāng)年國美、蘇寧是品牌商利潤的3倍、4倍。

京東零售綜合成本10%，全世界只有5家公司能做到

外界關(guān)于京東有各種各樣的形容，很多都是外行看內(nèi)行，看京東的核心競爭力，就應(yīng)該看看我們的成本，我們跟Costco和Sam's Club是一樣的，京東零售綜合成本只有10%，而且我們還做了物流。

10%在零售商行業(yè)里意味著什么？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司，一個Costco，一個山姆，一個奧樂齊，一個京東，一個亞馬遜。傳統(tǒng)的商超需要20%，國美蘇寧需要15%。所以京東怎么走到今天，其實背后是我們的成本效率和體驗支撐。

賬期59天，是很多萬億級零售商的一半

我給大家說一組數(shù)字，京東能夠站到今天不會死掉，因為我們?nèi)珖庠谥袊箨懢陀?600個庫房，物流中心在售商品數(shù)光我們自己的平臺就超過1000萬，我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天。只要懂過干過零售的，懂零售行業(yè)的人，就知道這個數(shù)字意味著什么，這就是核心競爭力。

我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，我堅定認(rèn)為可以優(yōu)化到20天到25天，對于我們京東來講，優(yōu)化一天，未來就是100億的現(xiàn)金流，優(yōu)化五天就可以出500億真金白銀。我們賬期是59天，而萬億級別零售商，賬期平均120天，也正因為我們有非常高的效率，我們也不會去壓榨供貨商。

利潤占交易額約1%，這是劉強東自豪的

截至去年，我們集團的平臺交易總額4萬多億，凈收入11588億，凈利潤只有400多億，我們發(fā)的工資有1161個億，給兄弟們交的五險一金是180個億。從2007年到現(xiàn)在，18年的時間，我們五險一金交了1000多個億，這些東西都可以成為我個人的合法財富，可以成為我們京東的凈利潤。

利潤一定要有，但我們真正做到了沒有把利潤當(dāng)作我們的第一大追求，這點，任何場合我都敢說。