出品/零售圈 

撰文/零售荊言

近兩年來(lái)，一場(chǎng)折扣化的浪潮，把幾乎所有的實(shí)體商超經(jīng)營(yíng)者都裹挾在了其中，想加盟折扣品牌的有之，想自發(fā)老店改造的亦有之，聽(tīng)到最多的問(wèn)題是：折扣化是一種業(yè)態(tài)還是模型？能否走的更遠(yuǎn)？如果要做折扣店，應(yīng)該要做哪些準(zhǔn)備？

在這里，筆者通過(guò)和幾十個(gè)各個(gè)方面的朋友交流后，也算可以負(fù)責(zé)任的說(shuō)：折扣化不是業(yè)態(tài)也不是模型，折扣化是一種經(jīng)營(yíng)理念，而相同商品低價(jià)銷(xiāo)售，是表現(xiàn)形式，為能達(dá)到低價(jià)而保持高水準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)效率，是實(shí)體商超價(jià)值重構(gòu)的必由之路，當(dāng)商超都按照折扣化的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)操作了，折扣這個(gè)名詞也就自然消失了。

一個(gè)人的戰(zhàn)斗

折扣化如何去做，要做好什么準(zhǔn)備？

其實(shí)，傳統(tǒng)的商超體系的絕大部分，就如一個(gè)人身體中有了炎癥，是用抗生素消炎，讓肌體快速重現(xiàn)活力，還是不用藥了，也許有一天就依靠自己的抵抗能力能恢復(fù)健康，畢竟用藥三分毒。為身體做出決定的，是每個(gè)人的大腦，大腦會(huì)評(píng)估，如果用抗生素了，在殺死有毒細(xì)菌的同時(shí)也會(huì)殺死有益菌，同時(shí)還要花費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)，如果拖下去，也許病毒會(huì)蔓延而最終越來(lái)越嚴(yán)重，最終不治。

這是一個(gè)企業(yè)的大腦，一把手要想清楚的問(wèn)題，也就是一個(gè)人的戰(zhàn)斗。

而折扣化的理念，就是那支抗生素。如果選擇使用了，用足劑量，快速治好病癥，如果三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)，也許耗時(shí)耗力，病癥久拖不決，還會(huì)讓身體產(chǎn)生耐藥性，更難治愈。

巡物社CEO朱志勇說(shuō)：“做折扣化，就要下定決心，公司上下達(dá)成共識(shí)，如果患得患失，搖擺不定的，沒(méi)有一家能做成功的”。一把手的決心和行動(dòng)，是折扣化改造成敗的核心因素。

折扣化的四個(gè)層級(jí)

街面上的超市，越來(lái)越多的在用“折扣”作為店招，好像不用這兩個(gè)字，不足以說(shuō)明老板的時(shí)尚和店內(nèi)商品的便宜，折扣是不是=便宜？回答是肯定的。

因?yàn)檎劭劬褪墙?jīng)營(yíng)者對(duì)便宜的一種含蓄表達(dá)，所有的顧客，對(duì)于折扣的第一反應(yīng)，就是便宜。那么問(wèn)題來(lái)了，折扣店如何做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜？我們把這個(gè)問(wèn)題不妨由結(jié)果向表象推演一下：

（一）資金使用效率提升

如果要進(jìn)行折扣化改造，自有資金的儲(chǔ)備需要相對(duì)寬裕，自有資金的使用率就必須提高，供應(yīng)商墊資的情況基本沒(méi)有，而作為老板來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)率可以降低，但資金使用率必須提高，資金一年周轉(zhuǎn)的次數(shù)，決定了老板是否盈虧，折扣化如果沒(méi)有資金的快速周轉(zhuǎn)，這盤(pán)生意是肯定無(wú)法盈利的。

（二）運(yùn)營(yíng)效率提升

資金快速周轉(zhuǎn)的必要條件是體系所有部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率快速、高效，商品在架周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等等都需要商品管理、門(mén)店?duì)I運(yùn)等方面自己負(fù)責(zé)，廠家的促銷(xiāo)員不復(fù)存在，以前依靠供應(yīng)商業(yè)務(wù)員從庫(kù)房取貨上排面等事情，也都要由門(mén)店自己完成，工作的標(biāo)準(zhǔn)和人員的配置是否能夠承擔(dān)責(zé)任性增強(qiáng)、工作量加大帶來(lái)的壓力，這方面的配置和標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有建立，貿(mào)然改造，會(huì)降低顧客的感受和整體運(yùn)營(yíng)效果，甚至人員的不穩(wěn)定。

折扣化改造是高考，考得不是一門(mén)課，是綜合素質(zhì)的檢驗(yàn)。

（三）商品采購(gòu)水平提高

也許大家更多的是把關(guān)注點(diǎn)和精力投入到這個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為是商品采購(gòu)價(jià)格降低了，利潤(rùn)就增高了，也沒(méi)錯(cuò)，但我們的顧客要啥，采多少，采購(gòu)回來(lái)的商品如何營(yíng)銷(xiāo)、同類(lèi)別中的競(jìng)品如何處理等等，可能大家關(guān)注的較少，而恰恰這些問(wèn)題沒(méi)解決好，即便是商品成本降低了，也未必有好的周轉(zhuǎn)。

我們要做大哪些分類(lèi)，要調(diào)減哪些分類(lèi)的單品，哪些是分類(lèi)中的大單品能夠現(xiàn)采，如何分批采購(gòu)。如果這些沒(méi)有完整的規(guī)劃，采購(gòu)回來(lái)的單品就有很多會(huì)成為自己的負(fù)擔(dān)，最后折價(jià)處理連成本都收不回來(lái)的例子比比皆是。

有一家覆蓋全國(guó)大多數(shù)渠道啤酒OEM工廠的楊總告訴筆者：今年他拒絕的零售商比合作的多，啤酒這個(gè)小（細(xì)）類(lèi)在傳統(tǒng)零售超市的銷(xiāo)售占比也就是5%，最多8%，有的商超為了跟風(fēng)做自有品牌，沒(méi)有細(xì)致計(jì)算，隨意設(shè)定訂貨量，像這樣的商超，我們是不合作的。搞清自己真實(shí)的需求，比去哪里采購(gòu)更重要。增加決策成本，降低執(zhí)行成本。采購(gòu)必須要做好基礎(chǔ)工作。

（四）降低售價(jià)

如果前面的幾個(gè)做到足夠好，最后也就是我們?cè)陂T(mén)店展示給顧客的部分，也需要有堅(jiān)定的信念，作為折扣店，與傳統(tǒng)超市的定價(jià)原則有所不同，基本商品裸價(jià)加15%，目的就是擊穿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)貨成本，而這也就是破了地域供應(yīng)商的價(jià)盤(pán)，將攻破價(jià)盤(pán)，作為堅(jiān)守的底線，給顧客意想不到的驚喜價(jià)格，直接讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手的機(jī)會(huì)，你的轉(zhuǎn)型就沒(méi)有理由不成功。

從結(jié)果向前端推導(dǎo)，并非筆者思維混亂，而是要想轉(zhuǎn)型，我們必須知道我們最終想要的是什么，以終為始，才是正確的邏輯。

更多的同行，從降低售價(jià)開(kāi)始，最后發(fā)現(xiàn)困難重重，當(dāng)大量的現(xiàn)采商品入庫(kù)、上架效果并非預(yù)估，最后形成了零售價(jià)降低了，但整體效率和以前一樣沒(méi)有優(yōu)化，做成了一鍋偽折扣的夾生飯。當(dāng)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)卡點(diǎn)的時(shí)候，請(qǐng)你想想，你的轉(zhuǎn)型步驟是否有誤，正確的過(guò)程才會(huì)帶來(lái)正確的結(jié)果。

售價(jià)折扣、進(jìn)價(jià)折扣、效率提升、資金周轉(zhuǎn)，這四個(gè)層級(jí)的折扣最終的落在資金使用效率上，如果不考慮資金周轉(zhuǎn)率的老板，是對(duì)自己不負(fù)責(zé)任，不考慮提高資金使用率的操盤(pán)手，是不合格的一號(hào)位，因?yàn)�，大量的無(wú)計(jì)劃和目的的現(xiàn)采，會(huì)在短暫的繁榮后，將帶著你跌入更深的深淵。

假裸采，真壓榨

裸采，本來(lái)一種降本增效的好方法，現(xiàn)在慢慢變成了貶義詞，原因是有很大一部分商超，借著調(diào)改、升級(jí)、折扣化改造的噱頭，干著穿新鞋，走老路之事，加大對(duì)供應(yīng)商的壓榨和盤(pán)剝，花樣很多，無(wú)法一一列舉，但目的就是一個(gè)，我要低價(jià)，還要扣費(fèi)更要能退貨，除了長(zhǎng)期以來(lái)的甲方思維外，認(rèn)為供應(yīng)商到處都是，我坑走了一家，還有下一家的思維根深蒂固，豈不知能和商超規(guī)模匹配的類(lèi)別供應(yīng)商并不多，絕大多數(shù)商超去中間商已被證明是偽命題。

大單品現(xiàn)采，基礎(chǔ)貨盤(pán)供應(yīng)商供貨是大多數(shù)的選擇，在規(guī)模不夠、無(wú)能全面支持門(mén)店運(yùn)營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)物流、員工自營(yíng)能力提高尚需時(shí)日的情況下，一個(gè)類(lèi)別多渠道、多供應(yīng)商、分散現(xiàn)采就是自尋死路，在理清自己的商品配置的前提下，尋找到能夠支撐品類(lèi)經(jīng)營(yíng)、又有能配合采購(gòu)開(kāi)發(fā)商品的貨盤(pán)服務(wù)商，而這類(lèi)服務(wù)商也是稀缺的資源，把他們拒之門(mén)外，對(duì)于商超而言，損失比供應(yīng)商更大。

還是前文的那位楊總說(shuō)：我現(xiàn)在每月看報(bào)表，不僅看應(yīng)收，還看應(yīng)付，我們的產(chǎn)品性價(jià)比具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，合作了，我們就按合同來(lái)，對(duì)于財(cái)務(wù)的要求是，別人別欠我的，我也不會(huì)欠上游原材料供應(yīng)商的，做人，重承諾，做企業(yè)，要有契約精神，這是要做好一家企業(yè)最基本的價(jià)值觀。

目標(biāo)僅做參考

折扣店的本質(zhì)是通過(guò)擊破顧客的價(jià)格認(rèn)知，以快速的商品和資金周轉(zhuǎn)，用高銷(xiāo)售頻次來(lái)彌補(bǔ)低毛利率造成的毛利缺失，同時(shí)，對(duì)于類(lèi)別商品的銷(xiāo)售占比，也要有相應(yīng)的把控，成本控制也要比傳統(tǒng)店更加細(xì)致。下邊有幾個(gè)數(shù)據(jù)，提供給大家參考。

（一）1

門(mén)店員工的月工資總額不大于1天的銷(xiāo)售額。如果一家門(mén)店員工40人，人均工資3500元，那么這個(gè)門(mén)店日平均銷(xiāo)售額要做到14萬(wàn)以上。

（二）12%

門(mén)店的整體費(fèi)用率，不超過(guò)銷(xiāo)售額的12%，包括房租、工資、財(cái)務(wù)費(fèi)用、商品損耗、總部費(fèi)用分?jǐn)偟裙潭ê妥儎?dòng)成本總和。

（三）15%

全店商品無(wú)費(fèi)用、現(xiàn)結(jié)經(jīng)營(yíng)，綜合毛利率不超過(guò)15%，生鮮（鮮肉、水產(chǎn)等）毛利率會(huì)較低，為了能夠形成絕對(duì)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全店的毛利率控制在15%以內(nèi)。

（四）40%

生鮮類(lèi)商品（不含加工）銷(xiāo)售占比不高于40%，因?yàn)橥瑓^(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，生鮮的采購(gòu)路徑基本相同，為了競(jìng)爭(zhēng)，生鮮的價(jià)格都比較低，毛利微薄，為了保證整個(gè)門(mén)店的盈利，必須強(qiáng)化標(biāo)品的銷(xiāo)售占比，只有標(biāo)品銷(xiāo)售占比增加了，全店的毛利水平才能夠保證。

也許看了的朋友會(huì)說(shuō)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，壓根不可能，筆者也用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試過(guò)一些系統(tǒng)和門(mén)店，全部達(dá)到的少之又少，但達(dá)到的，一定是盈利頗豐的門(mén)店。目標(biāo)很高，但有目標(biāo)就是有了前進(jìn)的方向。

結(jié)語(yǔ)

存量時(shí)代的同行競(jìng)爭(zhēng)，本就不是脈脈含情的隔街相望，而是貼身肉搏的零和博弈。競(jìng)爭(zhēng)的終點(diǎn)是效率之爭(zhēng)，有人說(shuō)，折扣化轉(zhuǎn)型，是一場(chǎng)賭博，趁現(xiàn)在有本錢(qián)，還能上桌，當(dāng)水溫越來(lái)越高，跳不出水池的，只能是一盤(pán)別人的菜肴。

零售圈持續(xù)關(guān)注行業(yè)變化，和大多數(shù)零售人一起看到行業(yè)未來(lái)。對(duì)此文有建議和意見(jiàn)，歡迎評(píng)論區(qū)留言，共同探討。